案例研究 | 宝尊电商的全渠道电商L型战略——专访仇文彬

在品牌电商服务领域，宝尊电商稳居行业龙头地位。

2017年，宝尊电商实现GMV超190亿元，累计服务150多家头部品牌商客户。同时，在良好的财务表现助推下，宝尊电商近两年股价上涨近10倍，最新市值约35亿美元。

在过去十年，宝尊电商从经销模式起家，帮助品牌商拥抱蓬勃发展的电商渠道，逐步构建起从IT解决方案、电商运营、客户服务、数字营销到物流仓储的一站式服务能力。同时，积极从重资产的代销和经销模式向轻资产的服务模式转型，提升盈利能力。

在线上线下相融合的新趋势下，宝尊电商也在积极布局全渠道业务，逐步从线上渠道服务向线下场景渗透，形成了L型的业务结构。

 其中，传统的电商代运营业务是一竖，持续把从前端到后端的全链路电商服务做深做重。从电商业务系统延伸出的全渠道中台DOP（Digital Operating Platform）是一横，主要定位在中台，为客户解决全渠道场景下的销售、订单处理和网络化库存问题，从而延伸到线下场景。

目前，宝尊电商的DOP还处在布局阶段，尚未明显贡献收入和利润。未来，DOP的战略定位是替代品牌商户传统ERP的部分功能，成为企业实现全渠道转型的利器。

此外，宝尊电商未来的增长动力还来自于对技术的运用。一，是用更加标准化的产品为中小型客户提供SaaS化的技术和数据服务，实现客群下沉。二，通过对新技术的运用改进内部业务流程，降低运营成本。

近期，爱分析对宝尊电商的创始人&CEO仇文彬进行了专访，他阐述了宝尊电商的业务布局以及在新零售、全渠道趋势下的战略布局和践。

从电商代运营向全渠道延伸

爱分析：宝尊主要做的是电商代运营，未来是否可能往品牌商的上游供应链和线下渠道服务这两部分去延伸？

仇文彬：宝尊还是全渠道全链路服务，肯定有往上游供应链去拓展的计划。以前是靠末端零售多一点，但如果上游供应链没有按照消费者的需求变化去组织，总是有很多掣肘。所以我们现在数据和智能上投入比较多，正是有了下游的数据，再从中抽象出消费者洞察给到上游，能促使上游发生一些好的变化，更符合消费者的需要。

线下方面，现在我们对纯粹线下业务的优先级是非常低的，因为这是品牌公司和零售商长期积累优势的地方，我们帮不了什么忙。但现在不管是O2O还是全渠道，线上和线下的界限已经越来越模糊。举个例子，从订单履约的角度看，其实没有线上线下的区别。总有一天，所有消费者的线上线下订单都是通过同一盘库存去满足的。

还有从营销的角度看，线下以前是做了广告让消费者去店里，现在是线上看到促销活动，直接让消费者去购买，线下那种不用效果驱动去促进店铺销售的方式也在变化。

爱分析：往上游延伸的过程中，是否需要对生产系统有很大的去改造，比如柔性生产，才能满足消费者的需求变化？

仇文彬：宝尊以达成O2O和全渠道的客户体验为目标，但设计制造的环节我们应该算离得比较远，这部分我们能够起到的作用比较小，只能从智能、数据的角度给一些参考。重要的还是要理解最前端消费者的迁移过程，每一代消费者发生的变化，把它捕捉到，用这个方式去逐步优化零售渠道、生产设计和供应链。

个性化定制、柔性生产这件事情应该在很长时间内不会大规模发生，它可能在比较特定的用户群和特定品类里会发生，比如iPad和iPhone可以刻名字。但因为大规模工业化生产的效率和成本在过去的一百年当中已经发展到非常极致了，整个的链条是非常长的，想要改变它需要很长的时间和很多代价。

每个人穿的衣服都要自己设计，面辅料都为你定制化准备，目前这是不可能的事情，而且未必是满足消费者需求最好的方法。但现在的确有一些在小规模发生，比如说牛仔裤定制，做一堆组件，这些组件可以根据客户的需求快速拼装。

用DOP切入零售企业中后台，有望部分替代ERP

爱分析：宝尊为线下提供的业务系统，跟线下原有的内部业务系统和数据中台的关系会是怎样的？

仇文彬：其实线下不太存在所谓的数据中台，或者我们叫DOP（Digital Operating Platform）。OP原来是存在的，DOP才是新兴的东西。它的涵义其实就是全渠道的概念，基本上是由于线上业务迅速发展，消费者的需求和前端的购物场景发生了很大的变化，导致企业需要一套新的，前置于ERP，面向市场端的系统来支撑业务运作。

目前大多数公司其实没有这套成熟的系统，传统的ERP供应商，包括现在的电商解决方案供应商，每个人都在做不同的一块，但完整的DOP还在形成过程中，宝尊也是其中重要的参与方。

将来支撑客户电商业务运作的中台系统，主要是基于全渠道业务场景，包括订单和订单履约系统的重构，它肯定不是SAP、Oracle原来的东西，也不是Demandware，更不是Hybris，而是一套能够适应快速变化的商业场景、跟上不断升级的消费者需求的整合系统。

爱分析：现在很多零售科技企业会从前端门店的改造入手，宝尊的切入点有什么不一样？

仇文彬：现在有很多讲新零售和智慧门店的公司，更多是在看前端的店铺，这里面的专业能力和真正的企业后台所需的经验积累和专业能力是完全不一样的，真正能够站在企业角度，在后面去看问题的很少。

比如做POS、分销系统和做ERP，这是三个完全不一样视角。POS是最前端的，很清楚每个店员应该怎么样去处理订单，店铺级别的进销存该怎么管。分销系统是前面有一堆店铺，后台该怎么做。ERP是考虑后面的问题，比如每个经销商订单过来，站在品牌这一方该怎么处理生产、财务、供应链等等。

宝尊站的位置一直是靠中后台这一端，不会投很多资源解决前端的问题。就像POS系统一样，标准的解决方案会有很多人可以做得好。新一代的POS可以支持全渠道，我们跟他们合作，定义好中间的接口，保证大家可以接上运转起来。

举个例子，我们解决的问题是，从工厂出来的货，一直到大仓，到分仓，到经销商的库存网络，这些怎么整合？如果没有搞清楚仓、配、干线、供应链这些东西，或者另外一端没有摸到企业ERP，这个问题解决不了，前端做得再灵活再智慧也没有用。想象一下，如果企业只需要保有原来1/3的库存水平就能满足今天的销售，这是多大的影响？

如果企业后端的改革做得比较好，可能连续五年之内能每年降低1到2个点的成本，这是一个巨大的源泉。这部分是我们的强项，也是我们关注的部分，宝尊核心的电商系统解决的主要是这部分的问题。

爱分析：DOP这套系统跟企业原有的ERP系统是并行的吗？

仇文彬：可能在相当长的时间内还是并行。

传统渠道的业务，如果还依赖于ERP里面很重要的销售模块和渠道管理这些模块，可能长期还是并行。因为对很多企业而言，目前电商能够贡献的业务量相对于传统渠道来讲还是一小部分。

但这不影响我们对整个中台设计的思维，中台设计的时候要保证它是可以替代传统ERP的部分功能。当然不是所有的功能，除了原来的后台功能，包括财务、采购、生产这一套内向型的功能模块，没有办法也不用去替代。外向型的，包括销售模块、库存计划、配补货物流等，估计多数会被替代掉。

我认为这件事情发生在中国的可能性远远比发生在美国的可能性高，因为我们更快。所以那边SAP、Oracle活得挺好的，在中国就不一样了。如果将来中台这端做得很好，可能将来大型的传统ERP公司主要的收入来源就没有了。

对宝尊而言，我觉得有几个关键步骤。一是网络化库存带来的要求，要能够处理用任何地方的库存去满足任何地方的订单，把销售跟订单履约结合得非常好。用行话说就是订单路由、网络化库存，这个优先级很高。

二是，一旦实现了网络化库存和订单整合之后，这部分的功能跟ERP里的销售模块等很多外向型的功能模块就彻底没有关系了，很多都被替代掉。

爱分析：DOP的落地过程会需要很长的周期吗？

仇文彬：这个东西快不了，像ERP一样，除了需要管理实践经验的积累，要有很好的软件以外，还需要很好的实施和变革管理，因为一旦到实施就不是简单的事。一个大品牌往往是几千几万人的公司，要去改一些东西还是比较复杂的，第一个迭代实施的周期可能就要9到12个月。对于新一代的品牌和小型公司可能更容易做得到，给他们带来弯道超车的机会。

爱分析：这会制约每年的客户增速吗？

仇文彬：不至于，因为我们现在主要的业务是电商，直接销售提成，提供的服务都是先把L型的这一竖给做了，中台是这一横。真正来自于全渠道的净收入还很低，全渠道是要为未来做准备。

重运营模式下，利润率还有提升空间

爱分析：电商业务客户增量的制约因素会有哪些？

仇文彬：现在需求还是很大，所以宝尊其实从一段时间之前就开始做准入要求了，只不过这是一个公司级别的判断。

制约因素主要还是资源，因为国际领先品牌需要宝尊做的电商业务还是比较复合的，主流客户基本上运营都是要宝尊支持的。也有些客户只需要一些线上运营或者线上数字营销的服务，但这不是我们的主流客户。

爱分析：这里的资源主要是运营团队的人员数量？

仇文彬：运营团队相对来讲还好一点，但是仓储这些重运营的部分关系更大。仓库的扩展除了有人员的需要以外，还要有规划，有固定资产投资，还有里面的流程优化。通常来讲，人员可能是2到3个月成长，仓库是半年到一年才能成熟，所以基础设施更慢一些。

爱分析：客户由宝尊代运营的电商GMV能占它整体GMV的多大比例？会跟电商占整个社会消费品零售总额的比例差不多？

仇文彬：最高的可能有百分之三十几，低的2-3%的可能都有。

但是我们的平均占比可能会比行业平均值好一些。因为消费升级，销售收入在往大品牌聚集，而我们的客户以大品牌为主。

爱分析：头部客户GMV的增长，更多来源于本身电商的增长，还是线上去占线下的份额？

仇文彬：开放地去看，本质上的增长需要靠品牌提供好的产品，并通过自己全渠道的扩张触达更多的消费者，如果新开渠道，触达到了新的消费客群，那就会有助于销量上升。因此，线上渠道与线下渠道的理想组合，可以推动实现线上和线下的共同增长。

爱分析：零售行业20-30%的毛利已经算很高了，这个数字对于宝尊来讲是一个天花板吗？

仇文彬：如果站在价值链角度去考虑，并不是追求越高的毛利是越好的。越高毛利虽然意味着盈利能力会强，但是意味着市场竞争力会下降。

但在相当长的时间里边，就算是毛利不变，但是由于效率等等的提升，也会产生大量的成本节省。之前的十年大家都在着重提高销售额，跑马圈地占市场份额。这些年，大家可能更多关注的是效率。宝尊为客户带来了很多效率提升。而效率提升的这部分，我们会跟品牌公司有大致的利润切割。这也取决于商业模式的设计，到底怎么样设计跟客户之间的合同，使得我们有一个合理的回报。

爱分析：净利润率有可能做到10%这个级别吗？

仇文彬：我觉得其实净利还是可以做到非常高的。我们的商业模式从有库存到低库存的变迁，会看到毛利的成倍增长，这里面潜力还是非常大。

另外也和我们在投资上的思路有关，到底要把多少利润用来投资，这是一个平衡，宝尊还是要短期和长期综合考虑。不可能只考虑长期，导致我们能够给现阶段投资者带来的回报不够，但肯定不会只考虑短期，今天要让报表好，今天要让股价高，肯定不是我们的思维。

宝尊是一家比较能够平衡的公司，要平衡短期跟长期。另外宝尊是一家非常勤奋的公司，还要能达到一个高水平的平衡，而不是一个低水平的平衡。

提升产品标准化程度，未来客群下沉

爱分析：宝尊主要覆盖鞋服、3C等品类，未来扩新品类的思路和方法会是什么？

仇文彬：宝尊现在出现在几乎所有的品类当中，大的品类扩张基本上已经结束。有些品类我们表现得不是那么好，但是不会带来本质性的变化。我们已经在一些重大的品类当中确定了领先地位，仗基本上打得差不多了。

更多应该是层次扩张，而不是品类。宝尊以前做的比较多的是Top1000的品牌，都是金字塔顶端。金字塔顶端这样的公司，比较易守难攻。越大的品牌，你扎得越深，别人想要去做你的业务比较难。

但是也有一些公司，比方说Shopify，它是从金字塔底端中小型开始做，那个市场相对来讲比较开放，都是标准化的功能，大家都可以出来，易攻难守。但是要想往上走的难度，比从上面往下走的难度要高，因为你的根据地可能会守不住。

虽然我们的日子过得比较舒服，但是我们意识到这一点，所以还是要更多采取另一种攻势。今年我们除了Top1000的顶端客户之外，实际上也在往中间走。首先是产品标准化提升得越来越高。我们认为较为标准的SaaS化的电商前端，是很容易去获得市场的。接下来我们也会服务更多的客户，可能会不停地往下走，这是宝尊最大的一个发展潜力。

爱分析：客群下沉后，客户流失率提升、客单价下降等因素会导致ROI的下降吗？

仇文彬：可能取决于ROI的I是什么。如果I是GMV的话，我觉得是的。同样投入一个客户，大客户带来GMV可能一年几十亿，小的可能一年只有几千万。但是它们的类型是不一样的，可能大客户的GMV当中毛利是比较低的，因为大部分都是在做零售运营。但小客户科技含量更高，大部分是软件服务。

爱分析：中小客户的获客方式不同，销售成本应该会明显提升？

仇文彬：如果看报表，当然能看到销售费用，但这个应该是比较有误导性的。实际上，宝尊从成立到现在11年的时间，我认为销售成本几乎是零。

宝尊几乎不做广告，另外我们没有销售部，基本上大部分都是上门的客户，所以从这个角度看基本没有面向品牌的营销成本，以后也会是非常低的。我们不是一个营销驱动的公司，更多还是口碑驱动的公司。

爱分析：面向中小客群的时候还能保持这种口碑驱动吗？

仇文彬：我觉得应该要保持。不管是大B还是小B，B端客户的营销方式跟C还是不一样。免费、大规模的广告，本来就不适合B端市场。现在连中国这么多的中小商户做海外Shopify都玩得这么熟了，Shopify肯定没在中国做过广告。

只要抓住客户的需求，能帮助他们做好业务，口碑将是非常好的驱动。而且DOP这块也不是红海，短期内其他人也很难做出来，相对来讲很大程度上还是一个供方市场。

布局未来，扶持潜力中小品牌

爱分析：宝尊怎么去看未来会爆发的一些品类，内部会去布局吗？

仇文彬：我们对中小型细分领域的服装品牌花了很大的力气，甚至我们会带一些从来没在中国出现过的品牌进来。这些都还没有显著的财务贡献，处在策略阶段。一是好玩，另外就是它有潜力。

爱分析：服务需求会不一样吗，更多是帮这些中小品牌做大？

仇文彬：对，而且运作的方法也可能会发生一些变化。其实ROI的要求比原来高很多，你对它的成功带来的是更本质的作用。虽然我们为Nike在国内电商做了非常大的贡献，但是这种大客户在过去的二三十年的成功，它自己的作为是主要原因。但对于一些中小型品牌，它能否在中国电商市场成功，宝尊将是关键因素。如果能够帮它实现这件事情，理应得到极高的ROI。

服务这些品牌，更有点像平台化的运作。假如我们容纳几千个几万个新的中小型品牌在平台上，对大客户的全套服务的做法可能就不适用，更多提供的是一些水平型的服务。举个例子，比如提供很好的服装设计平台，提供很好的数据服务。我们希望达到的效果是，品牌在宝尊这个平台上能大大提升成功的几率。

技术提升运营效率和产品服务能力

爱分析：技术在宝尊的业务流程效率和毛利提升中如何发挥作用？

仇文彬：技术主要是起到了内和外两方面的作用，运用的潜力是很大的。

一方面，技术输出到业务当中去，包括前端和后端，可以提高业务效率。比如说技术运用得当，前端的转化率可以提升，相当于市场投入的效率提升了。后端来讲，技术提升后操作效率变高了，对人员的求下降，比如出库的人均效率提升。

我们现在的体量也比原来大了很多。当你在100亿的和在10亿的时候差别很远，一个点都是数量级的差别。所以除了纯粹的软件，还要整合算法、设备等。

另外一方面，技术本身就可以输出到用户那边去。不管是通过SaaS平台，一个终端的应用，还是通过数据服务，去给用户增加价值，本身就是一种商品，这种交换本来就带来收入，而且是高毛利、高附加值的收入。

爱分析：现在宝尊的中后台技术人员在什么规模？会持续扩张吗？

仇文彬：差不多五百人。它们应该会是人员扩充比较快的一个团队，跟半年前相比已经成长了很多。当然我们不是要追求一个大团队，而是他们做的真的是很有必要的事情，能够做出价值，对于短期跟长期都一样。

并购难以改变电商代运营行业格局

爱分析：宝尊是阿里在电商代运营领域的一个抓手，阿里对于其他的电商代运营商是怎么看待的？

仇文彬：大部分是生态，除了它投资过的这几家可能会花比较多的精力，其他可能更多的还是比较正常的商业行为，应该没有特别的合作。但是它对生态还是很关注。

爱分析：电商代运营行业并购的意义有多大？

仇文彬：应该不是一个决定性的作用。除了宝尊以外，其它有几家公司，它们分别合并过，应该不会对格局产生本质性的改变，但是互补性应该是存在的。

有客户和行业品类层面的互补，也有作为公司团队能力强弱的互补。如果有这样的机会的话，我们还是开放的，其实也一直在找目标，只是到目前还没发生。

爱分析：主要是因为这几年每家都还活得不错？

仇文彬：在这个领域当中，宝尊的类型跟其他人不太一样。相对来讲，我们还是比较注重长期。有一些公司我们谈了最后没成，他们本身没有太注重长期，对当前的利润非常重视，可能几乎所有的价值都在现有客户身上，那就要看他的客户到底能够走多远。如果自己没有一个很强的计划，人家不会跟你走。

因为这些原因，谈到现在好像还没有看到合适的。但也有可能有些公司很不错的，很有长期的想法，大家还没达到那个状态。

数据应避免滥用，保证消费者利益

爱分析：阿里、京东等电商平台积累的用户画像、消费者洞察等数据，应用价值有多大？

仇文彬：宝尊不同的是，我们是站在品牌的角度。我们一定要确保客户认为宝尊给它的技术服务和数据服务比其他的平台和合作方提供的价值更高，因为我们只服务有限的客户，所以我们会比其他的平台更专注，数据才构成更大的价值可能性。

我们跟平台有很好的合作，因为有很多数据来自于平台，包括很多运营数据、画像数据。客户的行为数据，确实平台比较厉害的，我们更多是去跟它们在行为数据上做交互。

我们当然也有数据采集的能力，宝尊对品牌最重要的价值一定是在全渠道的数据。我们是端到端全链路，不管是店铺运营，还是送货售后服务都是我们做的，所以相对来讲我们的数据全面性更强。

所以就看大家达到什么样的交互程度，开放这个事情还是不可避的，无非就是数据交互的商业价值应该如何形成，当然首先在保证对于客户和消费者是有利的情况下。

爱分析：几大平台，谁的数据开放程度谁会更高一点？谁的价值度更高一些？

仇文彬：在数据的丰富程度和条理化程度上，可能是阿里更好。

数据开放方面，我觉得每个平台本身对数据都是很重视的，都不存在很开放的做法。要么靠自己的运营去收集，要么得有很好的交换方法。

我觉得有一点，大家不能把消费者数据用得太厉害。它是让你变聪明的方法，但绝对不是用来做生意的手段。现在有些全渠道的场景设计是蛮粗暴的，侵犯用户隐私的做法不会长久。这件事情还是需要大家有一个清晰的把握，还是希望行业里面大家能够有一定的操守。

爱分析：线上流量红利已经比较小了，小程序这块未来还有多大的贡献？是流量替代还是增量？

仇文彬：我觉得替代和增量都有。腾讯的用户量和阿里的用户量的差别还是巨大的，是成倍的差别，也可以看到类似像淘口令的跳转还是很大的量。

新需求主要的原因是新消费者群体的成长，比如00后消费者成长起来，他们的消费需求和理念和父辈是很不一样的，再比如现在二胎的贡献、以及电商对低层次城市及农村市场的渗透，都在释放了新的购买力，会对消费市场造成很大的良性刺激。

不管它有没有增量，微信都必须得做。就算没有增量，只是一个渠道的变迁，腾讯做了一些，其他人就少了一些，你就得跟着。

爱分析：未来几年科技能给零售行业带来哪些核心的改变？

仇文彬：对于生鲜、商超这样的领域，应该改变还是挺大的，像盒马鲜生这样的模式已经变成现象级了。生鲜是商超的一个部门，整个商超下一步应该也会有机会。

生鲜这个领域已经被彻底改变，纯线下的生鲜模式未来很难生存，它效率比你高。生鲜对于时效的要求很高，所以半小时送货就会带来本质性的区别。

最大的潜力应该在服装这块，因为以前服装的渠道成本太高了，渠道改革带来的收益就最大。所以我们非常看好这个领域，会在这个领域深挖。

原文：宝尊电商CEO仇文彬：从电商到全渠道，L型战略决胜下一个十年 | 爱分析访谈