今天，我们看到越来越多新消费品牌涌现，与此同时，一些过去出现的品牌在我们的记忆里不知不觉消失（过去熟悉，现在可能已经不记得名字）。
当前新消费品牌的“新”，大多是依托现在的社交媒体，以及消费者认知及需求改变（比如开始关注成分是否是纯天然材质）而构建起来——比如一家企业觉察消费者趋向于纯天然材质洗发水，于是打造了一款纯植物洗发水，然后通过社交媒体阐述新的生活理念和品牌、产品故事去获得消费者青睐。
这本质上没有打破传统的以品牌和流量为核心的战术体系。
新消费品牌之所以“新”，一定是“驱动增长战术体系”和原有消费品牌不同。如果没有找到新的增长战术体系，所谓的“新”只会是表皮。
同类型的品牌巨头，有大得多的资源，可以用同样的方法来击败你；或者当“新”的概念退潮，或被其他新概念取代，意味着这个新消费品牌也将逐渐被遗忘而出局。
Lululemon的崛起是一个典型的战术体系创新例子，相对于Nike、Adidas等品牌基于品牌和流量构建战术体系，Lululemon基于用户长期关系运营构建战术，把长期被其他运动品牌们忽视的瑜伽品类变成了用户的一种生活方式。
01 Lululemon的逆袭
近年来国内大火的Lululemon创建于1998年，在Nike、Adidas等品牌在运动品类如日中天之际，以瑜伽裤产品为切入点深耕瑜伽品类，基于相对单一的品类，Lululemon的市值达到了四百多亿美元，一度超过Adidas跃居运动品牌第二名。
印度人发明了瑜伽，而Lululemon将瑜伽生活化。今天广泛讨论的“私域运营”概念，早已经被Lululemon的创始人Chip Wilson运用起来，不断地链接瑜伽社区KOL，将瑜伽从一个个封闭的社区培训室推了出来，逐渐打造成为泛群体性的瑜伽文化，进一步地推动成为一种泛生活方式（瑜伽裤成为工作生活的着装）。
为什么说Lululemon的用户经营方式颠覆了以品牌和流量为基础营销体系？为什么这是一家被称为宗教式（或者说邪教式）的企业？
03 营销逻辑 从生活价值主张到生活方式主张
创新是一个相对概念，如果说Lululemon所做的是创新，那么需要说清楚其他消费品牌巨头（比如Nike）的营销逻辑是什么。
Nike成立于1972年，比Lululemon的出生时间早得多，前者先后经历了电视媒体时代和如今的自媒体时代。
电视媒体时代，媒体和卖场分离，消费者主要通过电视广告获取产品信息，然后到线下实体卖场购买商品。营销的关键在于提高记忆效率，让用户不在几天内把广告给忘了。为此，品牌方运用了影响认知为主的营销方法论，比如品牌定位、简洁的slogan、醒目的logo——这些都是帮助人记忆。
在信息传递方式由电视媒体转变成自媒体的过程中，Nike敏锐捉住趋势并积极拥抱新媒体，借助YouTube、Facebook、微博等新媒体工具，不断地进行品牌选择以及构建粉丝群体；营销上在媒介平台通过电视明星的势能来表达品牌的鲜明态度，让消费者产生认同及购买产品。
比如消费者在微博看到一个活动，可以点击相应的链接（视频可能就是一个链接）后可以直接跳转到购买页。这样的模式相较于电视媒体时代提升了价值交付效率，做到了“品效合一”。
然而这本质上还是中心化的品牌+流量的战术体系。
Nike拥抱新趋势获得了巨大增长，它并没有做错什么，问题在于这样做的效果在持续减弱。
一方面这种方式将品牌信息和销售二合为一，消费者看到后可以直接购买，虽然提升了价值交付效率，但也使得企业难以影响用户的长期记忆，品牌越来越难以构建；
另一方面当下衍生的新品牌可以更容易模仿这种模式去搭建自己营销体系——后来者同样可以拥有鲜明的态度、同样可以借助自媒体传播，虽然难以撼动Nike的地位，但消费者有更多元选择，蛋糕就会被切得更小。
在信息不再闭塞，媒介多元、内容庞杂的消费环境下，即使鲜明的生活价值主张也越来越难以转变为消费者自身的生活主张，不认同当然就不会去购买。
生活价值主张，本质是品牌方借助强有力的slogen、明星代言等形式将价值主张单方向地传递给消费者，从而让消费者接受承载价值主张的产品。
生活方式主张，本质是在长期经营用户基础上提出价值主张，并通过一些有效的手段比如影响社区KOL的方式使得产品成为消费者生活的一部分。
Lululemon是一个典型的生活方式主张的企业，实现这点基于构建了与Nike等传统时尚品牌不一样的战术体系。
04 Lululemon的战术体系新在哪？
宝洁主宰了人们的日常用品，以Nike为代表的运动品牌主宰了人们的日常穿着方式，Lululemon将瑜伽文化推出培训室变成人们广泛接受的生活方式，这是它能够长时间高速成长的主要原因。
参与竞争方式不同
品类竞争vs产品竞争
产品竞争，指的是品牌间推出自己专属的主打产品参与市场竞争，产品间不存在差异性明显的属性。比如Adidas的Yeezy系列和Nike的Air Force系列是产品竞争关系，这两者在消费者的认知都是“好看的鞋子”，不存在明显差异。
品类竞争，指的是某个品牌推出的新产品，与市面上已有的产品存在某种明显差异。比如滋源的“无硅油洗发水”相较于宝洁的“去屑实力派海飞丝”是品类竞争关系，前者的市场语言是配方，后者主打去屑（功能），配方和功能是两种不同品类。
最好的竞争是避免竞争，Lululemon进入市场时定下的基调就是品类竞争，20年间给它带来了几十倍的增长。它开辟了瑜伽时尚品类，用户可以穿Lululemon的瑜伽裤取代原来的日常穿着，而非仅仅在练瑜伽时才穿。
而支撑Lululemon这么大市值背后是一个简单逻辑：一大群消费者接受了Lululemon作为自己日常穿着，替代了原来的选项。
对于任何一个品牌来说，让消费者放弃自己原有选项，而选择自己的产品都是十分艰难的。而lululemon的瑜伽裤产品定价集中在70-100美元，相较其他品牌来说几乎是3倍的价格。那么，消费者为什么愿意花3倍的价格选择Lululemon呢？
消费者选择一个产品，同样会遵循一个简单的逻辑——功能性利益和情感性利益是否满足。
功能性利益指的是满足用户体感需求，比如一双鞋子是否舒适、耐用；情感性利益指的是产品能够帮助用户表达自己的态度（或者身份），比如去星巴克喝咖啡，不一定是因为星巴克的咖啡好喝，而是表达自己是一个“有品位”的人。
所以，Lululemon的产品为消费者实现了什么样的功能性利益和情感性利益呢？
功能性利益
品牌成立初期，北美没有一个主流瑜伽服品牌，练习瑜伽的女性通常是把男士运动服改小改粉「shrink it and pink it」。Wilson立志让产品成为品类杀手，为此解决了运动服饰的functional design的难题打造了一款满足女性健身需求的瑜伽裤：
solve the transparency problem
解决伸展时的皮肤遮盖性问题，在瑜伽不同体式的身体形态下也不会因为面料延展变薄而漏出肉色。
通过特殊设计，避免Camel-toe（骆驼脚印，指女性身穿紧身裤，外阴受到面料外力所凸显出的形态）
flat seaming
解决面料缝合问题，将缝合边露在身体外侧，在运动的时候，避免摩擦皮肤。同时露在外部的seam lines可以通过线条感设计让臀部和腿部线条更好看，凸显好身材
manage sweat and stink，save time with cleaning and caring
面料吸汗、不易发臭，不娇贵，易洗护，丢到洗衣机就可以很轻松处理洗衣的问题。
翻看淘宝等平台下用户对Lululemon的产品评价，均表达对产品爱不释手。
这些功能性利益放在现在可能已经不稀缺，但要知道，Lululemon大约在20年前就解决了这些问题，成为女性健身时的一个理想选择。
情感性利益
实现情感性利益，关键在于产品是否能代表用户表达她自己的内心世界。这意味着品牌需要深刻地了解用户，并能够通过产品帮助用户去表达。
Lululemon在创立的初期就清晰洞察了当时的用户群体。
在90年代，一个人群引起了Lululemon创始人Chip Wilson的注意，北美大学毕业生中女性的比例从大约20%提升到了60%. 这些女性受教育程度的增高，延迟了生育意愿，年收入较高，喜欢运动、喜欢旅行，有着鲜明的态度取向。
Wilson把这个细分人群称为「Super Girls」。
Lululemon非常了解这群女性用户消费观的改变，以及她们的细腻需求。
因为个体意识形态的崛起，相比于Nike等品牌倡导的时尚概念，女性消费者已经转变为追求表达自己的形体美——“蜜桃臀”“小蛮腰”“马甲线”等。Lululemon瑜伽裤的出现帮助了这部分消费者走出健身房、瑜伽馆时也能保持形体的曲线美。
且Lululemon还会觉察女性的细腻需求，比如女性用户会在健身结束后会习惯性用手机拍照，为此Lululemon为瑜伽裤设计了可以放置手机的隐性口袋。
Wilson在品牌自传中写道：“我知道她们把时间看得比什么都重要。如果可以先去上瑜伽课，然后去喝咖啡，再去购物，不需要在各种活动之间换衣服，我就可以为她们每天节省四十五分钟。”
在快节奏的生活以及虚拟化的网络世界下，人们开始崇尚高质量的精神上独立和互相连接，瑜伽这项运动恰好与此契合，客观地逐渐被越来越多人接受。
高质量且带有一定生活哲学的Lululemon，为用户带来了自己练习瑜伽时独处的仪式感；以及做了许多“女性职场解压、防乳腺癌”等相关支持女性的活动。还在品牌包装、店里贴上一些代表女性用户表达的文字：朋友比钱更重要、深呼吸、创造的最大源泉来自于活在当下……基于瑜伽为用户带来了与外界思想交流的窗口。
链接用户方式不同
行为影响VS价值概念
当前大多数品牌通过社交媒体阐述生活理念、时尚追求和品牌、产品故事等去获得消费者青睐，用不同的营销活动不断变化着阐述价值以维持用户关系。这是一种从品牌单向地将价值传递给用户。
而Lululemon的做法是“超级女孩”鲜明的价值主张出发，链接遍布北美社区的瑜伽馆和教练，通过他们在瑜伽馆将产品传递给用户，或者在户外打造大型瑜伽集体活动，用练瑜伽的行为去链接用户。
集体练瑜伽的行为经常出现在公园或者社区，加拿大主流媒体还曾经对这种现象比喻为“邪教式的”（Cult-like）。
新的品类，新的生活方式
Lululemon从功能理性利益出发提供能够满足女性细腻需求的产品；影响遍布美国的瑜伽馆和教练，构建深度链接的瑜伽社区，在情感上建立瑜伽生活方式和社区归属；帮助用户塑造了“超级女孩”的自我价值。由此实现了不同层级的价值。
功能、情感、自我价值，分别对应马斯洛提出的人类需求层次，从而实现品牌价值体系去到用户全方位的生活，造就了Lululemon“生活方式品牌”。
对此，《纽约时报》时装总监Vanessa Friedman用一句话准确地表达了用户生活方式的改变：
“对Y世代而言，紧身裤是生活方式的象征，代表健康和活力，而不是日常工作服，但在更年轻的Z世代看来，紧身裤就是一种像牛仔裤一样的基本单品。”
05 增长方式 从中心化媒体到去中心化链接
电视媒体时代的品牌，主要是借助中心化媒体比如电视广告去影响人的认知，再借助渠道去将产品传递给消费者。
从自媒体时代开始，媒介环境产生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介。传播不广，但却可以带来深度的交流。
这意味着真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里，存在一个人的微博里、小红书里、社区门店里……
用户对中心化媒介的信任度在下降，且信息的快速更迭让人遗忘信息的速度也在加快（遗忘意味着抛弃），所以现在的品牌增长方式，并不是去做中心化媒介，而是通过链接并赋能去中心化节点，借助节点的力量去维系和增长。
赋能节点，链接用户
面对窄而深的运动社区，Lululemon实现了与KOL们的有效链接，那么它是怎么做到的呢？
Lululemon将与社区KOL沟通的角色叫educator，他们每周探店，新店2-3家，老店3-4家，在探店上课中接触候选人，了解候选人。
关于选择标准，每个城市有自己的标准，通过一次内部员工课，一次外部用户社群课、活动后，最后需要区域经理面见，总部批准后成为品牌大使，每年riview一次是否续约。
品牌大使们会进入Lululemon热汗社区城市推荐，获得新品试穿+赠送（季度非常规），有机会被邀请到店铺参与in-store和out-store社群活动或教授热汗课程，每个季度都会有Ambassadors day，店长和门店所有大使出去运动。
整个运营体系建立在lululemon独特的组织结构上，educator承担起链接社区KOL的任务。他们对接的颗粒度极细，因为每位品牌大使都有自己的工作或事业、做事方式，这意味着educator需要千人千面地和品牌大使们沟通。
Lululemon和这些品牌大使并没有特别的利益往来，但成为品牌大使，对于社区KOL们来说是一个很好的身份背书，而Lululemon则通过他们获得对用户的深度链接，以及扩大影响。
吸引力营销，驱动增长
Lululemon的营销方式是DTC（Direct To Customer），线上的电商和线下的零售都是自营模式，零售是在品牌初期就定下的基调，一直延续至今。
Lululemon当前有自己成熟的新店扩张模型，和其他品牌一样，形成成熟增长模式之前都经历过，没有营销预算、没有知名度、没有大客群，新店如何启动呢？
在2001年，Lululemon和资深商人Syd合作，后者把自己多伦多的loft公寓改造成为商品展示空间，采用邀请制，用户可以在这个公寓体验瑜伽课程和试穿Lululemon的产品。这种今天我们称为快闪店的形式引起了瑜伽圈子的好奇和口碑传播。8个月后，Syd才在多伦多开出了第一家Lululemon实体店，由于前期的铺垫，用户蜂拥而至。
于是，lululemon新城市门店扩张策略基本明确了，相比于现在的营销理论，超前地选择了「pull marketing 」（吸引力营销）替代「push marketing」（推播式营销），这个策略大致包含了以下步骤：
Lululemon的确是这么做的，以进入中国举例。
2016年12月，Lululemon在中国大陆一口气开了3家门店，但其实它于2013年就已经进入中国。
2013年5月起lululemon陆续在上海、北京开设了3家展示厅（上海新天地、国金中心和北京三里屯）。这些设置在都市繁华商圈的空间，结合了产品销售区和运动区的展厅一周只开放3、4天，它们的存在常常让人误以为那就是lululemon的门店。
期间lululemon用多种方式的活动构建一个社区，和当地的合作伙伴一起举办瑜伽、骑行、跑步、巴西战舞等不同类型的活动。
lululemon北京社区负责人韩芳曾对此表示：
“我们所做的工作是community（社区），而不是marketing（市场）”。
社区链接完成后，lululemon开始造势。2016年在中国开启的「热汗倾城心展中国」瑜伽活动，第一场在北京太庙举行，随后在各大城市举行。每场活动都是社区成员、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。
这之后，2016年12月15号、16号，Lululemon先后在上海、北京一口气开设了三家门店。
“我们从不迫使自己进入一个市场或社区，而是社区的反馈告诉我们是时候该进入了。”亚太地区品牌与社区总监阿曼达·卡斯尔（Amanda Casgar）说，当每个展示厅结交的新朋友变成老朋友时，实体店才正式登场。
她把lululemon在全球的350多家门店的扩张总结为一种“有纪律的方式”。
06 消费行业的一种护城河 从价值主张到生活方式
过去我们常谈论商业模型roi（投资回报率），如今更多谈论的是LTV（用户终身价值），前者基于流量模型，后者基于长期经营用户关系。
中心化媒体时代，企业的护城河就是品牌，只要持续投入品牌，信息单向传递的方式就会让消费者记住你、选择你。如今的去中心化的媒介形态下，单依靠流量获得增长就像流量一样也会流失很快，企业要想获得长期利润以及塑造护城河，需要长期经营用户关系。
如何长期经营用户关系，长期经营用户的成功标志是什么？
这个问题的答案不唯一，至少Lululemon给了我们答案中的一种：链接社区KOL建立关系，并且提供体系化的产品（形成用户的一种生活方式）。
实现这个答案需要两个关键因素，一是有效的社区关系链接，二是对用户的了解。
如何做到了解用户？面对庞大的用户体量时，有效的方式是数据。长期经营用户，应该是通过数据实现关系变现。
那么，如何通过数据驱动实现关系变现（增长）？
数据驱动增长的本质在于企业基于数据有可演进的产品，它赚取的新利润，应该来自因为了解用户而演进产品，使得用户持续选择得到的那部分收益。
Lululemon在2016年打造了一个联通线上线下数据的CRM系统（Customer Relationship Management），整合了来自门店终端POS机、网页访问数据、邮件、客服中心、营销平台，以及个人社区和第三方平台的数据。基于多维度数据，Lululemon得以获得超过500+纬度构成的精细用户画像。每位个体用户都有专属的画像，比如在用户Jessie的账户中，你可以看到Jessie的活动习惯，她一月内会上几次瑜伽课等。
当前媒介环境和技术相较于过去已经发生了翻天覆地的变化，从大而广的中心化媒介到窄而深的去中心化媒介；从数据到数据驱动产品演进。
如今越来越多品牌谈论“私域运营”、“DTC”、“品效合一”，这一变化显示企业正在从过去的经营品牌和渠道的逻辑，变成经营用户的逻辑。
但大部分的“新品牌”仍旧用新的工具去构造过去的体系，比如做线上品牌活动给“私域”引流（所谓的私域本质上是一种没有建立情感链接的促销关系），这和基于中心化媒介构建的体系没有区别。
火枪的出现，真正胜利的是针对火枪建立火枪兵战术去颠覆骑兵的组织，而非觉得火枪不错，而拿火枪去加强骑兵的组织。
未来的一定时间内，能够决胜的消费行业企业，一定是运用新技术建立新的战术体系的公司；一定是经营用户而非经营产品的公司。Lululemon给了后来者一种答案：
通过影响社区KOL保持关系去获得增长
- 通过数据建立对用户的理解而演进产品
- 成为消费者的生活方式而非单向价值主张
去中心化媒介时代，基于长期经营用户关系的公司通过运营用户的长期关系获得收益，而建立长期关系的前提是构建有效链接和对用户的了解，这也许是品牌时代之后，消费企业的一种护城河。
