毫无疑问，创新是过去几十年来最热门的流行语和最具争议的话题之一，尽管很多人已经厌倦了到处听到它，但这个术语和概念它的后面就留在这里。由于这已被证明是无休止的争论来源，因此我们决定创建一系列涵盖创新管理的博客文章，试图为任何感兴趣的人揭开和澄清该主题的神秘面纱。您现在正在阅读该系列的主要文章，我们希望在其中解释总体情况并解决有关创新管理的所有最重要的主题。
01. 什么是创新管理？
首先，我们首先需要了解一下创新管理到底是什么。
创新管理作为一个术语，也引起了很多争论。一些人认为，创新的定义本身就意味着它是无法管理的，而另一些人则坚信构建系统和流程以创造更多创新。正如您可能猜到的那样，现实并不是非黑即白的。因此，让我们首先退一步考虑一下该术语的含义。
韦氏词典将创新简单地称为“新事物的引入”。这与简单地发明新事物（例如产品）不同，因为它还需要向世界推出和介绍。
因此，“创新管理”是指处理“引入新事物”所需的所有活动，这在实践中意味着提出想法、开发、确定优先顺序和实施，以及将其付诸实践，例如通过推出新产品，或引入新的内部流程。
通过查看定义，很容易揭开这个术语的神秘面纱。创新管理简单地说就是以某种方式提出和引入新事物以及发展业务的过程。
创新管理只是以某种方式提出和引入新事物以及发展业务的过程。
从定义中可以明显看出，不同类型的创新是无穷无尽的。这是与创新相关的许多分歧的根本原因：当人们真正指的是创新的一小部分时，他们经常使用通用术语，即使如此，严格地从他们自己的组织和过去的角度来看经验。
在我们深入研究不同类型创新的细节之前，我们应该首先了解全局。
02. 创新管理的关键方面
由于几乎组织中的任何新发展都可以被认为与创新相关，因此很难理解创新管理在实践中的含义。
通过我们帮助组织开展创新活动的经验，我们发现理解该主题的最简单方法是将其分解并分别讨论与创新管理相关的每个关键方面。下图展示了我们通常使用的四个方面，然后我们将简要解释每个方面。
2.1 能力
能力是一个总括术语，用于涵盖组织在创造和管理创新方面所拥有的不同能力和资源。
能力方面主要围绕人，因为创新在很大程度上依赖于个人和团队的集体能力。它首先指的是为组织工作的人员的能力、独特的见解、知识和实践技能。然而，它还涵盖了组织的信息资本和隐性知识，以及其他资源和可用的财务资本等领域，所有这些都可能是创造创新所需要的。最后但并非最不重要的一点是，组织还需要能力：执行这些事务所需的时间、意愿和权力。
2.2 结构
结构和能力之间的区别在于结构能够有效地使用所述能力。
在实践中，这意味着组织的组织结构、流程和基础设施。
正确的结构可以作为力量倍增器，使组织能够更有效地运营和创新。
例如，如果没有正确的沟通渠道、正确的决策流程以及实施想法的正确基础设施，人们提出的想法很少会真正落地。这就是创新管理软件等工具可以发挥作用的地方。
如果没有正确的沟通渠道、正确的决策流程以及实施想法的正确基础设施，人们提出的想法很少会真正落地。
组织结构是这里的关键之一。如果每一项新的创新举措都被迫经历与现有组织的微小变化相同的指挥链和流程，那么许多创新很可能会被扼杀。
致力于创新的团队需要能够快速行动并适应环境，并独立于组织中的传统做事方式做出决策。
因此，不要试图对组织中的每个人强制采用相同的规则和流程。当谈到创新时，规模经济根本行不通。
开始创建更具创新性的组织的更流行的方法之一是努力建立所谓的双元组织。这仅仅意味着组织的结构允许新业务独立于现有业务。
结构还可以用来强化（或者如果做得不好，就会削弱）组织的文化，这将我们带入下一个方面。
2.3 文化
2.4 战略
最后但并非最不重要的一点是战略。简而言之，战略是组织为实现长期成功而制定的计划。
但要理解的关键是，战略最终是在许多可行的选项之间做出深思熟虑的选择，以获得“获胜”的最佳机会，并且这种选择显然不应该与执行分开。
创新与战略之间的联系是一个相当广泛的话题，但本质上，创新只是实现战略目标的手段之一。
创新只是实现战略目标的手段之一。
当然，在某些情况下，“意外”创新可以揭示无与伦比的机会，这些机会可能大到足以证明完全改变你的策略是合理的，但这种情况非常罕见，而且几乎不可能做好准备。
因此，关键是您的创新活动必须与您的战略保持一致，但这往往说起来容易做起来难。
在实践中，你需要为组织提供足够的自由来进行实际创新，但也仍然需要考虑某些实际限制，例如你的战略重点、可用资源和你自己的能力。
在实践中，您需要为组织提供足够的自由来进行实际创新，但也要考虑实际限制。
例如，一家专注于餐饮服务的家族企业，几乎没有现金，只有两名员工，不太可能提出与火箭技术相关的新创新，而 SpaceX 则更有可能这样做。
这显然是一个相当极端的例子，但无论如何，关键是管理层的工作是将创新引导到更有可能成功的领域，并且可能对组织更有用。
所有四个方面都会影响组织的创新和管理创新的能力，这正是为什么通过简单的解决方案来改进它很少是一件简单的事情。
如果您想有效地管理创新，那么最重要的是能够了解整体情况以及组成整体的各个组成部分。
03. 创新管理的概念和模型
确定创新管理是一头复杂的野兽后，它有助于理解一些与创新管理相关的更广泛接受的理论、模型和概念。
虽然他们都没有能力独自捕捉创新的本质，但他们每个人都提出了一个（或两个）关于创新的精彩观点，我们可以从中学习并应用于我们的思维。
3.1 创新类型
您可能听过人们谈论颠覆性创新、渐进式创新、激进式创新和持续性创新。这些都是人们用来将创新分为不同类型的术语。
有多少个关于该主题的作者，就可能有多少种不同的类型，因为每个人都喜欢对这些术语有自己的定义。这显然无助于消除混乱。
我们尝试将这些术语结合起来，并通过我们的创新矩阵解释它们之间的相互关系。
您可以使用创新矩阵来向自己阐明概念，并对创新组合中的举措进行分类。
有关矩阵及其用途的更广泛解释，请参阅我们关于使用创新矩阵管理颠覆性创新的文章。
3.2 创新者的困境
克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 于 1997 年在他的同名书中引入了这一概念。
困境的核心在于，在开始时，创新，更具体地说是颠覆性创新，通常不如市场上现有的产品和服务（用相同的指标和价值驱动因素来衡量）。
反过来，这意味着新产品最初仅对具有不同价值驱动因素的一小部分市场有价值，不会引起主流或高端客户的兴趣，而这正是公司通常利润较高的领域边距。
换句话说，颠覆性创新最初只迎合一小部分且利润不高的客户群，这就是为什么具有理性决策流程的老牌公司通常决定在早期阶段不投资这些颠覆性举措。
一旦颠覆性创新进入主流，老牌公司通常会再次抓住它们，但那时往往已经太晚了，因为新进入者正处于 S 曲线的指数部分。这使得追赶的可能性很小，即使现任者拥有额外的资源。
虽然并不完美，但如果您想在成熟的组织中实现创新，这种困境是一个需要理解的重要概念。
3.3 技术采用生命周期
其他创新者通常是第一个采用新创新的人。他们想成为第一个尝试新事物的人，并愿意自己修补以使事情发挥作用。在这些最初的创新者之后，还有一小部分早期采用者，他们不太愿意（或能够）修补，但在其他方面几乎同样渴望掌握新技术。
创新者和早期采用者不断寻找更好的方法，并将技术和创新视为竞争优势的来源。因此，他们往往愿意为新的创新支付溢价，即使这些创新在某些方面可能存在缺陷，甚至存在缺陷。
然而，大多数人更加务实。即使是早期的大多数人也更加厌恶风险。他们正在寻找价格合理、行之有效的解决方案。
那么，鸿沟就是早期采用者和早期大多数人的期望之间的巨大差异。
公司要想跨越鸿沟，就需要找到新的方法，让自己的产品在早期大多数人眼中更具吸引力。
这既是一个产品问题，也是一个营销问题。
开发产品并改变你谈论它的方式以适应大多数人通常意味着做出妥协，从而疏远创新者和早期采用者，而正是这些让你获得了早期的成功。这可能是一个非常痛苦的过程，许多公司都觉得困难，不仅在心理上，而且在实践中。
然而，如果你能够实现这一飞跃，你很可能能够拥有更具可扩展性、而且往往更有利可图的业务，因为大多数业务都是规模经济开始发挥作用的地方。
这个概念与创新者的困境密切相关。为了使颠覆性创新取得成功并找到从现有企业手中接管主流市场的方法，他们需要找到跨越鸿沟的方法。
3.4 成长的三个视野
由麦肯锡公司创建的“增长的三个视野”是一种非常流行的模型，可帮助组织构建其计划并在其投资组合中的短期和长期项目之间找到适当的平衡。
该模型的基本思想非常简单：对于一家公司来说，要最大限度地发挥其增长潜力，他们需要同时在所有三个范围内开展项目。
为了最大限度地发挥增长潜力，您需要同时处理所有三个层面的项目。
如果您仅专注于通过地平线 1 计划逐步改善现有业务，您可能会看到数量的短期稳健增长，但最终会牺牲公司的长期增长。
如果你只专注于地平线 3 的颠覆性创新而完全忽视你当前的业务，则相反。你可能有一个光明的未来，但你可能在到达那里之前就破产了。
通过找到正确的平衡点，您不仅可以最大限度地发挥增长潜力，还可以降低业务组合的风险。
3.5 70-20-10 规则
70-20-10 规则由时任谷歌首席执行官埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 首先提出，是在“核心”、“邻近”和“创新”（通常称为“变革”）之间分配资源的简单规则。
这里，核心是指构成组织大部分现有业务的所有活动，而相邻只是指新的改进或业务领域，是当前业务的逻辑扩展，例如为现有服务开辟新的地理市场或产品。
然而，变革是最难把握的。这基本上意味着对组织而言任何全新的事物，例如某些类型的创新。
除了谷歌的轶事证据外，后来的研究似乎也证实，以这种方式分配资源的公司通常比同行高出 10-20%（以市盈率衡量）。
他们的研究还发现，每种投资的长期回报实际上是投入资源的倒数。
到目前为止，这可能听起来非常熟悉，因为您刚刚阅读了三视野模型。事实上，他们正在谈论完全相同的事情。因此，我们可以将两者结合起来，更实际地看待这个问题。
话虽如此，不要将 70-20-10 视为每个企业都应该采用的最终目标。根据您的具体情况和战略决策，不同的分配肯定会更适合您的情况。
对于大多数组织来说，70-20-10规则只是一个非常实用且合理的起点。
04. 创新管理中的风险
我个人觉得很有趣的是，在创新管理领域，有很多关于投资组合管理的讨论，但风险的概念常常被视为纯粹的负面问题，人们应该通过创新投资组合多样化来尽量减少风险。
虽然多元化在许多情况下确实有意义，但您应该从更广泛的角度看待风险，尤其是在创新方面。
风险是某事物获得或失去价值的可能性，这意味着它仅代表与该事物相关的不确定性。
从本质上讲，您承受风险的能力决定了您投资的潜在负面影响和潜在正面影响。
由于创新工作总是涉及很多不确定性，因此您应该将风险视为不仅仅是要最小化的事情。
例如，早期初创公司一般来说不会有什么损失，这就是为什么他们愿意将 100% 的资源投入到一个雄心勃勃的项目上，但失败的可能性非常高，希望能实现大目标。潜在的上涨空间。
如果我们用 70-20-10 的等级来看待这家初创公司，它们将是 0-0-100，这与“理想”相去甚远，但通常是此类初创公司唯一合理的方法。
另一方面，有大量的老牌公司高度厌恶风险，尽管他们可能拥有大量资源，但他们只愿意将其投资于几乎有保证回报的项目上。
这显然限制了他们的增长和创造更多利润的能力，但对于主要致力于为所有者和员工提供稳定生计的公司来说确实有意义。
按照 70-20-10 的比例，他们可能是 95-5-0。
两者都是完全有效的方法，它们只是迎合所有者的不同利益。
虽然这种简单化的方法提供了一个坚实的起点，但它没有考虑到几个重要的概念：
- 不改善的风险
- 创新的生命周期
4.1 不改善的风险
无法进步的风险基本上意味着，如果你继续做你一直在做的事情，那么你破产只是时间问题。
在某些行业中，这可能需要数十年的时间，但在某些快速发展的行业中，可能只需几个月您就会失去竞争优势。随着软件吞噬世界，这一步伐正在不断加快。
因此，完全不承担任何风险可以被认为是其中最大的负面风险因素。它没有上涨空间，但有保证 100% 的长期负面风险。
4.2 创新的生命周期
然而，创新的生命周期才是让这件事变得有趣的原因。每一项创新，无论是渐进式的还是颠覆性的，都会在其生命周期中经历许多非常相似的阶段。为了简单起见，我们将它们简单地称为：
搜索 – 构建 – 规模 – 扩展 – 维持
这些阶段涵盖了从简单想法开始的创新，到构建并将其推向市场，以及以此为基础建立业务，然后在有意义的情况下维持它的一切。
事实上，这个时间范围的长度可能从几个月到几年甚至几十年不等，具体取决于所讨论的创新类型。
如果我们再次采用前面示例中的早期启动，我们称它们为ACME ，它们可能介于Search 和Build之间。
在这些阶段，ACME 正在致力于一项具有高度变革性的创新，因此换句话说，他们的策略是全力以赴采用 0-0-100 方法。
然而，一旦他们找到适合其创新的产品市场，他们就会进入规模化阶段。
目前，ACME 仍然专注于将一项创新扩大到尽可能广泛的市场份额。实际上，这意味着他们在销售和营销方面投入了大量精力，并确保产品或服务不断变得更好并为受众提供更多价值。
现在焦点已经转移；他们不再致力于任何新的和变革性的事情。 ACME 现在只专注于围绕其最初的创新来执行业务，因为他们致力于充分利用这一机会。
我们可以认为 ACME 现在的重点主要集中在核心上，可能类似于 80-20-0，其中 20% 代表诸如进入新地域市场之类的事情。
然而，总有一天，ACME 的创新逐渐开始饱和市场，此时他们的增长将开始放缓。
此时，ACME 正在进入扩展阶段，在此阶段，继续开发核心以保持竞争力至关重要，但也开始寻找相邻举措以保持增长。实际上，这可能意味着像 65-30-5 这样的分配。
大多数成熟企业通常都处于维持阶段。
继续发展核心仍然很重要，但对于一个组织来说，要能够维持其增长轨迹，他们需要考虑的不仅仅是相邻的举措。
此时，ACME 需要开始加大对变革性举措的投资，以激发未来的增长，因为这项特定创新的生命周期已充分发挥潜力，目前已接近其生命周期的终点。
虽然这只是一个虚构的示例，并且（为了简单起见）代表一家拥有单一产品的公司，但它有助于说明创新的生命周期及其对组织的实用性。
创新的不同阶段不仅需要不同的技能，还需要不同的风险观点和方法。
让这一点变得特别具有挑战性的是，应对风险的方式往往是一种非常个人化的特征，很少有人愿意并且能够改变。
作为领导者，您必须能够意识到自己在此生命周期中的位置并适应情况，或者将控制权交给更适合该特定阶段需求的其他人，无论是在您的能力还是您的能力方面。愿意承担风险。
05. 成功的创新管理是什么样的？
现在我们已经介绍了与创新相关的最重要的概念，您可能想知道所有这些在实践中意味着什么。成功的创新管理实际上是什么样的？
不幸的是，这个问题没有简单的正确或错误答案。
正确的方法始终取决于每个组织的独特情况。
然而，成功的创新管理通常是创新管理所有四个方面 相互配合的结果。
根据我们的经验，被认为更具创新性的公司通常有一些共同点：
- 赋予人们权力，但让他们对自己的工作和决定负责
- 在组织的各个层面都拥有人才
- 拥有适当的工具和结构，以确保事情发生并推动正确的事情向前发展
- 拥有清晰的愿景和人人都能理解的战略
- 专注于实施想法，而不是仅仅谈论它们
正如 LinkedIn 联合创始人里德·霍夫曼 (Reid Hoffman) 在最近接受 Alphabet 执行主席埃里克·施密特 (Eric Schmidt)采访时所说：
“最具创新性组织中最好的管理者不会告诉员工如何创新。他们管理着混乱。”
06. 创新管理的通用流程
有了我们现在已经建立的背景，您可能不会感到惊讶的是，不同的公司有非常不同的创新管理流程，其中一些显然比其他公司更成功。
即使在“管理混乱”时，我们讨论过的大多数管理者都同意，创新工作至少需要某种结构，这就是我们在这里所说的流程。
然而，关于创新过程有很多强烈的观点，而且讨论常常变得两极分化，双方都有坚定的信徒。
在讨论的一边，有些人非常相信敏捷和精益，通常是基于拉动的流程，而在桌子的另一边，有些人是更严格和正式的，通常是推式流程的坚定信徒。管理创新的基础流程。
我们创建了一个简单的分类矩阵来帮助阐明创新管理流程的概况，我们将在下面进行解释。
6.1 推与拉
第一个问题是组织在创新工作中是否以推式或拉式的方式运作。
基于推动的创新模式更加面向内部和技术。以推送为导向的组织了解（或至少假设了解）市场和用户的挑战，并且只是寻找解决这些挑战的最佳方法，通常是采用新技术。
基于推送的组织的典型例子是苹果、宜家和几乎所有制药公司。
另一方面，基于拉动的模型更加以客户和市场为导向。拉动型组织正在寻找适应不断变化的市场和客户需求的方法。因此，他们通常更注重倾听客户的意见、向他们学习并快速行动。
基于拉动的优势之一是，由于更快的上市时间和更小的营销预算，它通常比基于推送的方式需要更少的前期投资。
这自然是许多初创公司成为拉动型组织的关键原因之一。
6.2 相门过程
阶段门（或“阶段门”，在某些情况下也称为“瀑布”）流程可能是最著名的产品创新流程，该流程的变体自 20 世纪 40 年代以来就一直存在。
该模型基于一个不可否认的事实：想法总是多于资源。
关键是每个想法在其发展过程中都必须经历某些预先确定的阶段。每个阶段结束时，都有一个“门”。当想法到达门槛时，将使用某些预先确定的标准对其进行评估。如果这个想法能够通过评估，它将获得额外的投资并能够进入下一阶段。
通过标准化每个想法必须经过的流程以及衡量它们的审查标准，每个人的期望和决策过程都将非常清晰。
这个过程有助于消除明显不好的想法，并且非常有效地将资源分配给似乎进展顺利的想法。它有助于确保每项创新都符合管理层的目标和标准。
这种方法的挑战在于，根据定义，阶段和指标的标准化很容易导致只批准类似的想法，通常是增量且易于理解的想法。
阶段门是一个在某些情况下很容易导致创新者困境的过程的完美例子 。
然而，通过仔细考虑流程的各个阶段和用于门的指标，这些挑战可以得到缓解。
无论如何，在想法本质上相似、操作环境高度可预测且挑战本质上更具技术性的情况下，这种方法通常很有效。
虽然阶段门模型通常与它设计的传统瀑布方法一起使用，但它也可以与敏捷方法一起以迭代方式使用。
6.3 精益创业
在阶段门的另一端，有人认为最好的创新来自于简单地为聪明人提供足够的时间和正确的资源来实现他们的想法。
大多数流程介于这两者之间，因此我们将分享许多组织最近采用的另一种模型，该模型更接近于不太正式的一面，即精益创业。
精益创业是一种开发产品和业务的方法，专注于快速行动并在现实生活中测试假设，以尽量减少构建不起作用或不符合市场要求的产品的风险。
虽然它通常没有被明确标记为创新管理流程，但它旨在实现与阶段门流程等几乎相同的目标。
它比阶段门更具拉动性，并且专门为解决市场风险而不是技术风险而设计。
精益创业模型的主要思想是快速测试和验证与您的创新和目标市场之间的产品市场契合度相关的假设，以便尽快学习和适应。
显然，这使得该方法非常适合在不可预测、复杂或快速变化的环境中运营的组织，但对于阶段门方法非常适合的组织（例如制药等高度监管行业的组织）来说可能并不理想。
然而，如果你还没有很好地理解你想要完成什么、对谁来说以及为什么对他们来说很重要，那么精益创业方法通常是一个可靠的起点。
6.4 找出适合您的流程
找出正确的创新管理流程的过程可能是一项充满挑战和令人生畏的工作。
由于创新本质上是高度不可预测的，因此了解某个流程如何为您服务的唯一方法就是在现实生活中进行尝试。
这就是为什么我们建议您青睐 KISS（保持简单愚蠢）方法，并且不要在一开始就让事情变得太困难，除非您已经对要从哪里开始有一个清晰的愿景。
如果您在一个较大的组织中，那么您几乎不可避免地需要多个流程来应对组织不同部分的不同类型的创新，因此尝试将所有内容都适应单个创新管道是没有意义的。
只需从组织的一个领域简单开始，然后在了解流程的运作方式后进行调整。担心从一开始就一切顺利是没有意义的，因为它不会轻易发生。
然而，随着世界各地的组织改变其方法，创新管理流程是一个不断发展的主题。例如，用于创新管理的新 ISO 56000 标准是该领域近期的一项重大发展。
虽然我们对 ISO 标准能够巩固该领域的术语寄予厚望，但我们也很好奇该标准在实践中的效果如何，因为“创新的标准流程”存在一定的讽刺意味。我们从该领域听到的第一印象似乎是，要使该标准变得有用，还有很多工作要做。我们计划很快重新审视这篇文章，敬请期待更多信息。
07. KPI——如何衡量创新？
您可能听说过一句老话：“如果不衡量，就无法管理”。虽然这句话有一定道理，但如果认为生活中的一切，甚至商业中的一切都可以以任何程度的准确性来衡量，那就太天真了。因此，当谈到创新时，明智的做法是记住另一句名言：
并不是所有可以计算的东西都重要，也不是所有重要的东西都可以计算。
因此，虽然与创新相关的许多方面都很难衡量，但有许多指标（通常称为 KPI（关键绩效指标））通常用于衡量创新活动。
然而，在我们更详细地研究这些之前，让我们首先介绍一下基础知识。当谈到衡量任何抽象和无形的东西时，例如创新，很难准确地指出要衡量的内容。
因此，我们需要采取更系统的衡量方法，并寻求一组尽可能代表我们正在衡量的事物（在本例中为创新）的指标。
一般来说，我们可以使用两种类型的指标来衡量系统：输入和输出。
7.1 输入指标
顾名思义，输入指标用于衡量系统或活动的输入。它们是“I in ROI”，换句话说，投资。
在创新管理的背景下，这意味着指标，例如总预算中研发或创新的份额，或者员工提交的新想法的数量。
输入指标通常是衡量创新的一个很好的起点，因为衡量您正在做的活动通常很容易。输入指标可以让您了解您是否做了足够的事情以及正确的事情，以便能够首先取得成果。
它们还可以让您了解您是否正在朝着您想要的方向前进，例如通过将您的资源分配与您为投资组合设定的目标进行比较。例如，使用三个视野或 70-20-10 模型。
然而，他们也面临着挑战。最重要的是，输入并不能保证输出。无论您投入多少资源，如果活动质量不理想，您可能仍然看不到想要的结果。
这里的另一个关键挑战是，弄清楚什么是正确的输入才能获得最佳的输出并不总是那么简单，对于创新来说尤其如此。
7.2 输出指标
频谱的另一端是输出指标。正如您可能猜到的那样，它们测量您的系统或活动的输出。它们代表回报，或“投资回报率中的 R”。
当谈到创新管理时，这些可以是：
- 过去 12 个月内推出的新（成功）产品数量
- 过去 X 年推出的产品的收入（或利润）
- 新产品占组织总收入的份额
输出指标是一个很好的健全性检查，可以确保您的创新举措真正变成有用的东西，并再次检查您是否在朝着正确的方向前进。
然而，他们也面临着自己的挑战。一般来说，输出指标通常不太具有可操作性。例如，仅通过查看新产品的收入数字与您的目标不符是相当困难的。
此外，创新活动通常需要相当长的时间才能转化为许多传统的产出指标，例如收入或利润。反过来，这会延长您的反馈循环，这意味着您可能只有在为时已晚时才发现问题。
7.3 创新指标的类型
我们通常喜欢将创新指标分为五个不同的类别，每个类别都可以有输入和输出指标。
五个类别中的四个代表创新管理的各个不同方面，其余第五个类别侧重于业务和产品相关指标。
我们不会在这里详细介绍这些内容，因为我们已经编写了一份内容广泛的指南，更详细地涵盖了最重要的 KPI 和指标。
7.4 选择正确的指标
每个组织都是不同的，因此不存在一套适用于每个人的普遍适用的创新指标。
不管怎样，你都会得到你所衡量的东西，无论好坏，这就是为什么选择最适合你情况的指标很重要。
你会得到你所衡量的东西，无论好坏。
例如，如果您的创新部门仅关注短期收入目标，并且您让人们对这些目标负责，那么人们就会找到创造更多收入的方法。
他们中的一些人可能只是更加努力地工作并“做正确的事”，但其他人会想方设法以不太有利的方式实现目标，例如在拥有适合他们的稳固的产品市场之前将重点转移到扩大销售和营销上。创新。
以下是充分利用 KPI 的一些技巧：
- 找到输入和输出指标的良好平衡
- ……以及五个不同类别之间的每一个
- 一次只关注几个指标，并仅使用这些指标来设定目标
- 一般来说，您面临的风险和不确定性越大（例如在从事颠覆性创新时），您就越应该关注输入指标，因为很难看出与输出指标的相关性，这会导致更糟糕的决策并降低人们的积极性
- 不要试图对组织中的每个人强制采用相同的指标
- …但要确保指标相互一致以及您的策略
- 一般来说， 目标是 SMART（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）的指标
- 一开始指标太少比太多要好
- 一旦了解更多信息，不要害怕改变指标
- 每天努力变得更好，不要把它变成火箭科学
08. 主要挑战
创新是非常困难的，每个组织在变得更具创新性的过程中都肯定会遇到许多不同的挑战。
我们将在下面概述一些更常见的挑战，以便您了解它们并开始在组织中留意它们。此外，我们还将简要讨论某些最佳实践和关键成功因素，以最大限度地提高您的成功机会。
因此，言归正传，以下是其中一些关键挑战：
组织过于层级化，纯粹自上而下的管理
如果一个组织有很多层次结构，并且管理层对工作采取自上而下、通常是微观管理的方法，则可能会导致一线员工变得更加被动。
如果您听到人们说“我只是在这里工作”和“这不是我得到报酬”之类的话，您就会意识到这是一个问题。
根据定义，创新就是超越期望和当前的限制。
当你听到这样的评论时，你就知道这些人最多只能达到为他们设定的期望，但永远不会超过他们。创新，顾名思义，就是超越预期和当前的限制。
8.1 不支持“成长心态”的文化
如果一个人认为自己不仅仅是遗传给他们的东西，而是他们可以努力的东西，例如通过获得新技能和学习新事物，那么他们就具有成长心态。
组织文化也是如此。如果没有以增长为导向的文化，组织就不太可能进行创新。
8.2 基础设施薄弱，缺乏机会和资源
8.3 缺乏视力和/或注意力
伟大的创新往往源于人们对创造尚不存在的事物的愿景，这同样适用于组织。
当您的组织拥有清晰且引人注目的愿景时，您就更有可能吸引对您的使命充满热情并愿意付出额外努力来实际实现创新的人们。
然而，即使您确实认为自己对组织有一个伟大的愿景，您仍然需要能够以每个人都能理解并愿意接受的方式进行沟通。
如果没有重点，您可能会过于分散资源并产生过多的开销。
如果您有清晰的愿景和重点，您也将更有能力将这些创新想法付诸实施并最终实现成功的创新。
如果没有集中注意力，您的资源可能会分散得太分散，并产生过多的（认知和身体）开销。这将导致你无法很好地执行任何想法，从而无法真正做到最好。
此外，如果想法到处都是，那么您拥有的能力就不太可能与实际实现想法所需的能力相符。
09. 关键成功因素
在大多数情况下，关键的成功因素和最佳实践与挑战相反，并且是我们之前在这篇文章中提出的许多观点的组合。
我们将在这里总结要点，但要更广泛地了解该主题，请参阅我们关于创新管理最佳实践的帖子。
9.1 连续的提高
例如，为了培养成长心态，无论是作为个人还是作为组织，你都应该坚持不懈地致力于每天在与创新管理相关的所有方面取得更好的成绩。
如果您每天改进基础设施和流程，您最终将有更多时间专注于价值创造，而不是简单地处理无休止的待办事项清单。
如果你在这段时间一直在努力提高你的个人技能，那么除了拥有更多的时间之外，你还会利用现有的时间提高工作效率。 当其他人看到机会时，这显然会让你在游戏中处于领先地位。
持续改进的心态对于培养专注于变得更好和创新的文化也非常有帮助。
9.2 创造价值
许多创新者都在追求自己的愿景，但这有时会导致他们不幸地忽视最终目标：为客户创造价值。
只要您对市场和客户了如指掌，同时继续专注于通过您的创新为他们创造尽可能多的价值，您就有可能朝着正确的方向前进。
9.3 创新步伐
抛开现代初创企业不谈，让我们以托马斯·爱迪生和他对第一个商业上可行的灯泡的追求为例。在找到有效的材料之前，他尝试了数千种不同材料的组合。
如果他尝试为每个版本经历整个商业化过程，而不是试图找到理想的组合，那么他永远不会成功。他的时间和金钱都会耗尽。相反，他知道关键是找到适合灯丝的材料，他坚持不懈，直到做到这一点。
9.4 资源分配
任何组织在资源分配方面都需要清晰且有目的，对于大型组织尤其如此。
一个组织要想取得成功，他们应该确定自己承担风险的意愿和期望的回报水平，以及实现这一目标的时间表，并利用它们来制定不仅符合背景而且切合实际的战略利用组织可用的资源来实现。
一旦战略到位，就应该不断监测进展情况并确保资源仍然得到适当分配。
9.5 伟大的文化和世界一流的团队
英雄发明家的时代大部分已经过去了。如今，绝大多数创新都是创新团队的成果。
如果没有正确的人才组合和正确的文化，团队就越来越难以在当今日益复杂的世界中提出创新。
9.6 重点
就像缺乏专注很容易成为阻碍创新的关键挑战之一一样，保持专注也是创造创新的关键成功因素之一。
当你专注时，你一定会增加成功的几率。这样做的原因是，要想比其他人做得更好，做别人做不到的事情，你就必须愿意付出别人不做的工作。
要做别人做不到的事，你就必须愿意付出别人不愿意做的工作。
就像在你的个人生活中一样，作为一个组织，你不能在很多不同的方面做到这一点，至少不能同时做到。
10. 接下来是什么？
现在我们已经涵盖了创新管理的所有最重要的方面，您可能想知道“从这里到哪里去”。
由于创新管理是一个充满挑战且规模庞大的领域，因此这个问题显然没有具体的答案。
我们通常建议您首先评估您当前的状态，然后继续识别组织创新工作中的明显瓶颈。
不同方面的某些部分，例如某些流程，可能比文化等其他方面更容易修复，这无疑需要更多时间。
一旦解决了瓶颈，就该开始专注于在 我们在本文开头介绍的所有四个不同关键方面构建您的能力。
虽然解决可能存在的任何明显瓶颈很重要，但不要将所有时间都花在仅仅解决弱点上。创新源于在某些方面的卓越和与众不同，而不是在所有方面都表现平庸。
这显然需要时间，所以你需要一步一步来。请记住，就像成功的战略工作一样，创新也与执行有关。
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