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创新洞察|CEO必须关注的服务创新失败的10大原因

成功的实践中获取经验和灵感一样,尝试去反思导致公司服务创新失败原因,也能帮助我们从实践的角度去理解服务创新的复杂性。本文通过记录分享Frank Mattes和Dan Toma对服务创新的独特见解,从价值定位、组织改革、团队建设、运营机制、创新规模化、领导者角色、创新文化等多个维度总结了服务创新失败的 10 大原因,以一个更多元的视角启发企业高层领导者开展服务创新的实践。

什么原因导致公司的失败?思考这个问题这有助于我们了解服务创新的复杂程度。当我们畅想创新的伟大宏图及其可能存在的颠覆性时,通常会聚焦一家有着悠久历史的公司,它通过创新商业模式改变自身进入市场、销售和服务的方式。这不仅仅是一种身份的转变,更是一个在很多方面与“机器”背道而驰的过程。

我最近有幸与两位创新思想的领袖进行互动——Lean Scaleup 的作者、顾问和创始人兼首席执行官Frank Mattes和《企业创业与创新》的获奖作者Dan Toma,创新咨询公司 OUTCOME 的联合创始人,并从他们那里学到了很多。Frank Mattes和Dan Toma都对服务创新持有不同的观点,并且有很多想法值得讨论,这些都值得我们关注。

Corporate Startup

The Corporate Startup

Innovation Accounting

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从我与他们短暂的谈话中,我总结了服务创新失败的 10 个原因。虽然这不是一份详尽的清单,但它可以为您提供一些需要注意和思考的关注点。

1. 模糊地定义创新的价值

创新是创造新价值。 数字化转型的价值是在数字时代保持现有业务模式、流程,以提高客户满意度并降低企业运营成本。混乱的出现是因为公司认为创新是一个千篇一律的词,但是,当你开始想进行创新时,你需要做的第一件事就是定义创新对你的组织意味着什么。

有很多不同的方式可以定义创新,但有一件事往往会发生:公司希望通过大面积的改革以获得更大、更具颠覆性的创新收益。数字化转型是一个渐进式改革的典型案例,核心业务并没有变化,只是对其进行了优化。然而,公司希望只要他们进行数字化转型,就一定要看到明显的创新成果,因为只有将资金用于推动业务的不断变革,即颠覆性创新,收益这才有可能实现。

创新是你三五年前玩的游戏,我将创新定义为通过改变事物秩序的新产品,从有意义的洞察力中获取价值。这不是关于 "新东西"--而是关于价值,而价值是由客户定义的。这也是关于捕捉价值或收集该价值的美元和美分。最后一点,改变事物秩序的新产品,意味着新的商业模式,新的市场策略,等等。我们在这里谈论的是大步骤。改变事物的顺序,跳出盒子思考,如果你愿意的话。如果它在盒子里,如果它不改变事情的顺序,那么我们就有增量创新。

2. 忽视组织改革的同步推进

在我们的受众中,可以发现这样一个问题,企业认为他们可以作为一个独立的存在进行服务创新。虽然以服务转型的形式这是有可能的,但如果企业希望进行更具颠覆性的创新,例如服务化或转型到As-a-Service模式,讨论方向就会发生变化。在这一点上,明确以下事实变得至关重要:我们真正谈论的是业务创新–而不是服务创新。这意味着它是整个组织的改革,而不是仅仅是服务流程的创新。

当今,客户对企业的要求是:成果、承诺、放心——这是一种不同于交易服务的经营方式。这促使公司去研究全面发展的新价值主张所需的业务转型层次。例如进入市场、融资和营收、销售和营销、客户成功等方面,都是作为更大范围服务创新的一部分。

3. 缺乏高效跨职能团队支撑

服务行业的CEO们面临着压力,他们既要兼顾日常业务的需要,又要制定创新战略。这不仅是一个不可能完成的任务,而且要求运营人才为真正的创新进行必要的创造性思考往往也是不现实的。

一旦试图创新,你所需要的数字化转型的技能和能力,就会不够用,更不用说人才了。如果你试图雇用某人,而这个人在帮助组织进行数字化转型方面有一个惊人的记录,那么他们不会是颠覆性创新的合适人选。你需要不同的技能组合,不同的个性。这是在你开始投资之前进行区分的另一个重要考量。

Mattes通过将人才细分为 “红衫军 “和 “蓝衫军 “来解释每一类人才的重要性,以及对复合人才的需求程度。这个术语诞生于2004年出版的《蓝海战略》一书,该书由W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰写,描述了一个几乎没有竞争的新市场与残酷竞争的 “红海”。”当我们考虑创新时,将日常运作是在红海中工作的人,或者我称之为’红衫军’,是有帮助的。那些致力于寻找新价值池的人,他们是’蓝衫军’。你两者都需要。你需要拥有现在和未来的新业务,”Mattes解释说。”一个不是好的,另一个是坏的,他们都很重要。他们生活在不同的系统中,被设计为不同的目的。因此,我们来到了这个最真实意义上的百万美元问题:我们如何使它们一起工作?”

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4. 囿于成见限制未来发展潜力

创新的另一个绊脚石是企业会有意无意地限制他们对可能性的看法。这可能是习惯性的,根植于传统,是影响人才长期发展的一个因素。为了拥抱颠覆性创新,我们必须更自如地跳出框框–可以通过扩大你的视角和寻找行业以外的灵感来促使自己。

我想到了我在德国一家有150年历史的保险公司所做的一些工作,在那里,创新实验室负责人的任务是超越认知,建立对未来的保障。但是这家公司的问题是,尽管他有新的实验室,使用新的流程,但人力资源部门只雇用那些简历上有保险经验的人。这些人曾在该地区的其他保险公司工作,有时甚至来自国外。我不能用这些人进行创新,因为这些人只能以过去100年的保险方式思考保险。我需要有来自汽车行业的人。我需要有来自音乐界、娱乐界、旅游界的人,这些人对保险有不同的思考,因为他们没有这种固化思维。

如果你的目标是颠覆性创新,往往新的视角是非常重要的。

5. 自作主张定义用户需求

你的客户的需求应该决定你的工作重点。这并不意味着你的客户确切地知道他们五年后想要什么或需要什么–这通常不像简单地询问那样容易。你将需要有创造性,并确定什么价值将在三年、五年或十年后成为新兴趋势,但核心是,这一切都应该围绕他们的挑战、机会和需求。

很多组织正在从外部世界、在初创企业的场景中习惯于做的事情中倒过来建立它,通常情况下,他们是从一个商业计划开始的。根据这个计划为整个事情融资,然后在六个月后,他们将把一个原型放在客户手中,但往往会发现它不起作用。

这种由内而外的创新成本很高,而且会阻碍企业未来的创新,因为与其说特定的方法被认为是失败的,不如说整个努力被归为失败。

6. 难以兼顾核心与创新业务

不可否认的是,既要兼顾业务需求,又要规划未来的业务方向是很复杂的。但在当今激烈的竞争环境中,这也是必然的。企业有时会忽视:如果企业组织结构良好,就有可能在不影响核心业务的情况下专注于创新。

如果你更关注规模,企业投资70%以保持其现有产品和服务的相关性。为了使它们现代化,可以整合语音界面和触摸屏,再增加一个功能,这完全没问题,对吗?但问题是,它仍然把企业锁在盒子里。如果盒子改变了,那么它就会变得很困难。因此,我们需要明智地思考将10%的创新预算花在哪以及如何花。这是以改变事物秩序为目标的创新的平均水平。

这些指标说明,创新在预算方面不会减损核心业务,在人才方面也不必减损核心业务。事实上,Mattes在与他共同编写《Lean Scaleup》的许多组织中可以发现,一个企业要想创新,只需要有一小部分员工是为创新而生就可以了。

我的三个客户说:“好吧,Frank,我们不需要100%的员工有真正的创新。只需要4%、6%和12%。”这就是那三家公司,4%是一家汽车公司,6%是一家银行,12%是一家电信公司。你只需要一小部分人了解创新的想法,以及如何将它们转化为日常业务的动力。

最后,我们在为 “现场服务的未来 “播客采访中看到,即使引入了更多的创新产品–比如As-a-Service–你也不必急于脱离核心业务服务客户的方式。例如,在Kaer的故事中,Dave Mackerness讨论了从核心业务到As-a-Service概念到完全过渡到Cooling-as-a-Service的缓慢过渡。

7. 企业级规模化创新转型受阻

事实证明,创新想法和做一些小规模的实验是很容易的,但是,当涉及到真正的大发展时,八个野心中会有七个失败。 这些企业已经把他们的组织建设成一台机器,一遍又一遍地执行着同样的流程。多年来,他们已经对他们需要做的事情进行了微调,做得完美无缺,效率最高。那里有很多专业知识,创造、提供规模化的价值,并赚取利润。问题是,当这些企业建立他们的创新雄心时,他们找到了一个创新中心或数字实验室,或孵化器、加速器,或企业风险建设者 - 有几个概念和术语。但是,为了简单起见,让我们说有一个小花园,聪明的人可以思考未来。然后你有两个系统。在一边,你有你的日常运作。客户在那里登录他们的订单,然后进行处理。供应链做它的工作,东西被运走,并在现场提供服务,等等。这是一个日复一日的业务。而在另一边,你会有那些疯狂的想法。这没有什么问题。当你试图使这些大胆的想法改变事物的秩序时,问题就来了。

Mattes 的工作重点是帮助公司扩大创新规模,因为他发现大部分的挑战并不在于开发创新理念,而在于使它们在传统企业中发挥规模效应。

当与制造业中看到服务化潜力的听众交谈时,我想许多人都会同意与 “机器 “对抗的感觉。而这种创新的障碍并不是任何人的错–那台机器是迄今为止带领企业获得成功的重要一员。然而,停留在机器内也可能是使一个企业过于深深地扎根于传统,而无法看到需要什么来继续其成功的未来。

为了使服务化从概念发展为现实,需要做出的改变往往与成熟企业的性质相冲突,而后者通常是非常短期的数字驱动。

你所拥有的管理系统,即你需要的日常业务是关于效率、生产力、短期观点和无风险的。如果你想拥有这些流程,风险不是一件好事。现在,那些在创新操场上玩耍的人过来说,让我们把这个做大。让我们建一个工厂。让我们建立流程。让我们招募新的人员来销售这些新东西。这确实与你的日常业务的管理系统有冲突。

Mattes 的工作重点是帮助公司扩大创新规模,因为他发现大部分的挑战并不在于开发创新理念,而在于使它们在传统企业中发挥规模效应。

当与制造业中看到服务化潜力的听众交谈时,我想许多人都会同意与 “机器 “对抗的感觉。而这种创新的障碍并不是任何人的错–那台机器是迄今为止带领企业获得成功的重要一员。然而,停留在机器内也可能是使一个企业过于深深地扎根于传统,而无法看到需要什么来继续其成功的未来。

为了使服务化从概念发展为现实,需要做出的改变往往与成熟企业的性质相冲突,而后者通常是非常短期的数字驱动。

然而,希望并没有消失。许多公司正在确定如何采取那些创新的想法,并以一种可以扩展的方式将它们整合起来–心态是不能被低估的。

当你想实现规模时,你需要有一个不同的思维。扎根于每月、每季度、每年的日常业务运行的思维需要转变,看看你如何利用你在过去30年、40年、100年的企业历史中建立起来的所有好东西。如果你看一下,那里有这么多的企业资产和企业能力,可以成为未来的基础。有了新的价值池和新的收入来源,创新并不是关于人的冲突,而是关于系统的冲突。你需要建立一个合作模式。你需要定义在这个过渡阶段要做什么。这是一个阶段,当 "蓝衫 "创新者逐渐将扩大规模的责任移交给 "红衫",然后实际运行它的规模。

8. 领导者缺乏创新的勇气

如果你想一想,采用新的思维方式,以及系统和协作流程的转变对一个组织成为真正的创新高手意味着多少层变化,你就会开始理解领导力所发挥的关键作用。领导一个公司进行创新,特别是如果它是一个正在努力超越其传统业务的现代化的公司,需要勇气。不仅是勇气,还有坚韧。不是每个领导者都愿意承担创新成功所必需的东西,这是我们看到公司落后的另一个原因。

除了正确的思维、工具、文化和管理系统之外,离开公司在过去30年、40年、50年、甚至100年里舒适生活的小冰片,到野外去冒险,是需要勇气的。进入未知的世界,因为一些领导人认识到,这块小冰片的基础是一年比一年小。

但今天的领导人有一个选择。”如果你不把你的未来掌握在自己手中,不为公司的未来做准备,市场的力量将决定你的未来。在许多情况下,这不会是更好的选择,”马特斯告诫说。”领导力在这里起着至关重要的作用。你可以有最好的流程,中间有所有的跳跃,有所有的验证,有所有的技术,你甚至可能有一个建立的合作模式。但是一旦领导层不支持它,它就会出现裂缝。如果你在我们的网站leanscaleup.com上看一下,有一个视觉,我们说在日常业务中运行的许多齿轮中,领导力是那个齿轮,把它拿出来,为不公平的优势创造环境。这是一项领导力任务,在我看来,这是一项领导力任务,要回答这样一个问题:我们如何才能赢得今天?我们如何才能赢得现在?同时,为公司的未来做好准备,创造新的东西。其他一切都从这里开始。”

在我与施耐德电气的霍华德-鲍兰德的谈话中,我们谈了很多关于领导者激发和维持创新所需的特质,以及那些在传统企业中引领创新的强大团队的特质。

9. 急功近利追求短期创新效果

我们讨论过,核心业务的结构主要集中在短期。在他的最新著作《Innovation Accounting》中,Dan Toma讨论了为什么创新和标准会计不能很好地结合。”在创新中,我们基本上是在试图建立不那么重资产和财务会计的东西,通过它所采用的资产数量来看一个公司的价值或一个想法的价值。他说:”对于创新,我们正在做的是完全相反的事情。而这可能是公司难以克服的障碍,因为当他们寻求根据其标准的会计惯例来衡量创新的成功或失败时,他们没有给公司留出创新从想法到概念再到价值的空间。

曾领导过许多初创企业的Toma,转述了希望创新的企业必须从初创企业的心态中学习的东西。”我们寻求建立一个与财务会计相辅相成的系统,它能够说明早期阶段的创新。如果我们明天就开始创业,我们可能在下一季度或下两年都不会盈利,”他解释说。”因此,我们需要有一个系统,使我们能够说,’是的,这个想法将是成功的,但在未来,而不是现在,让我们不要中止它’。”

一个考虑到这些要点的创新衡量系统可以帮助那些支持创新的领导者保护公司投入的时间、金钱和资源,使其能够完成这一过程。”否则,我们可能会落入经典的企业陷阱,即我们通过财务会计的视角来评估一切,你猜我们要做什么?”Toma问道。”我们总是要优先考虑核心业务和对核心业务的投资。而我们要做的是永远把创新放在后面,直到我们真正需要它们。而当我们需要它们时,我们将坐在那里,看着我们自己说,’好吧,那么现在应该拯救我们的创新在哪里?嗯,它无处可寻。为什么?因为每当我们必须做出投资决定时,我们只是使用了错误的衡量标准。”

无论从哪个角度看,我都不是一个会计专家,所以我预计Toma的书对我来说读起来会很费劲。然而,这本书的可读性让我感到惊喜,部分原因是它所使用的类比和轶事。”我总是举这个简单的例子:如果我们带孩子去参加游泳比赛,他们有自己的年龄段的基准。我们永远不会用一个刚刚在奥运会上赢得奖牌的人的表现来评价一个10岁的游泳运动员或一个15岁的游泳运动员,因为一个10岁的孩子要和一个20岁的孩子竞争并能达到相同的基准是不可能的,”Toma介绍说。”因此,如果我们在体育方面这样做,为什么我们不在企业和创新方面这样做?为什么我们要把一个基本上是三个月前或三周前或三天前成立的想法与我们已经有一百年历史的核心业务进行比较?我们永远不应该这样做,因为我们会对我们面前的东西、我们所学到的东西感到超级失望。正因为如此,我们只是要投资于核心业务。”

10. 忽略快速迭代是创新的实质

最后,我们需要与自满、冲动作斗争,学会永不满足于现状。在数字时代,一切都发展得更快,包括创新的需要–这意味着公司需要建立一种创新的心态、文化和系统,可以长期迭代地工作。并非每项创新都是颠覆性的,但专注于创建一个促进创造力的机器,而不是培养遗留问题,是对你的未来的投资。

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