ING DevOps实践案例深度解析

ING DevOps实践案例深度解析-Runwise中国

1历程

ING集团(International Netherlands Group)又叫荷兰国际集团,是一家荷兰跨国银行和金融服务公司,世界500强,总部位于阿姆斯特丹。

大型集团公司的转型,从来都不是一件容易的事情,内有自我变化,外有市场压力。犹如航母在水雷中转身,稍有不慎,就是满盘皆输。

软件,信息化正在吞噬世界。这是世界的趋势。面对这种趋势,ING集团的IT部门,是如何从一个“在月球背面”的成本中心,逐渐吸取各家所长为己用,将公司转变为一个“从事银行业务的科技公司”的呢?

下图列出了一些转型过程中的里程碑。这个过程还并没有结束。用他们自己的话来说:这是一段旅程,没有终极目标,只有不断的变得更好,不断前进。让我们来看看他们在各个时期具体干了些什么,取得了什么效果。

下图,是一个时间线。左边是ING的改变,右边是改变发生的源头,或者借鉴的地方。在后面的篇幅里,我们会逐一进行讲解。

2案例解析

01 故事从新的CIO入职开始

“欢迎,来到月球背面”。让我们来看看彼时他们IT的样子。看看是不是跟你的公司的IT有点像?

IT只是一个做事的,任何人都可以干。IT服务于内部客户,所以要给IT设定SLA。IT是成本中心,所以要节省开支。在流程交接时才检查质量,CMMI统治着一切。大量人工操作和移交,造成大量等待。各种外包商,导致在发生问题时,要打6个电话才能找到真正懂的人。IT组织遍布各处,人员流动,遗留系统无人懂得维护。所有非功能性的需求全部归基础架构部门负责,所以业务部门只需要关心纯功能。

如此3个月后,CIO几近崩溃。为了不让自己真的崩溃,他决定改变。如何变呢?从哪里开始?学就学最好的。

02 开始改变

新CIO是一个愿意改变的CIO,在2010年6月,他参加了Google IO。了解了新的基于工程师文化的科技公司玩IT的方法。这种基于文化驱动的新的工作方式给新CIO带来了强烈的冲击。

想法有了,然而在ING内部,从何处开始呢?文化的改变最为艰难,看来必须先进行文化灌输,俗称洗脑。

他开始写博客,宣传新的工作方式,表明自己的立场。作为一个CIO,这样做的作用无疑是巨大的。树立了一个明确的价值观。

同时,开始在每周二下班后开展一个社区活动。只是简单的提供免费披萨,告诉大家,如果大家对公司的现状有想法,欢迎来这个活动交流。我们的新CIO通过这个活动,认识了那些有想法的人们。

随着博客和社区活动的不断发酵,逐渐,越来越多的人加入了进来,碰撞出了新的想法。

03 试点运营

2010年10月,由社区活动孵化出的两个全新的scrum团队作为试点在公司内开始运行。看看他们具体干了些什么。

为了让人们知道他们需要做出何种改变,我们用两个活生生的团队作为范例。为了让改变被看见,我们把新的团队放到办公室的正中央。大家想不看到这些团队都很难。为了让这场运动传播开来,我们允许并鼓励大家复制新团队的实验和方法。我们大肆庆祝成功,举办了隆重的工程师颁奖活动。

为了让大家变成运动的参与者,我们在各种场合现身说法。没有所谓的流程改革,强制执行。更多的是引导和鼓励,以及所谓的以身作则(role model)。通过活生生榜样的力量,无需再解释为什么要这样,不要那样。

重点是人的改变,观念的改变。当然工具也同样重要。文化与工具,像八卦里的阴阳两极,缺一不可。只有两者协调的时候,这个系统才会高效,健康的运行。

04 持续交付,以及基础设施即平台服务

2010年8月,经典的《持续交付》一书面世。2011年4月,一位经理走进CIO的办公室,向新CIO介绍了书中的内容。通过运用书中介绍的新工具,公司得以把以前的大量手动工作自动化,逐步尝试构建持续交付流水线。

这里,大家碰到了一个大阻碍 – IT基础设施。做过持续交付的朋友们可能都能体会,但凡涉及到硬件计划,基础设施,周期动辄3个月。要一台新服务器需要等到明年也不稀奇。IT部门在这样的情况下如何能快起来?

CIO问他的部门的经理们,如何解决这个问题呢?那些科技公司,他们是如何解决这个问题的?部门经理回答,他们用“基础设施平台即服务(Platform-as-a-service)”。CIO说,“就是这个!这就是我要的!虽然我完全不知道这是啥…但是它听起来很酷。”

于是在2012年2月,ING在公司内建立了基础设施平台即服务(Platform-as-a-service)现如今,在基础设施平台即服务之上,行业内新提倡出 持续交付即服务 的概念。本系列后续会有针对这一块的专题文章。

05 DevOps 以及 Netflix 实践

随后,随着devops运动的发展,公司内部开发部门与运维部门之间的一些协作上的问题日益突出。顺其自然的,在2013年的5月ING在IT部门内开始了开发部门(DEV)与运维部门(OPS)的整合。这个过程绝对不容易。

但是从CIO开始推行这件事情,让它变得容易了一点点。在高层的主导下,大家开放心态,积极从组织里寻找新的适合自己的位置。公司安排了大量的新技能培训,帮助那些希望成长的人适应新的岗位。对那些实在没有适合的岗位并且不愿学习的人,也会积极帮助他们寻找其他社会上的岗位,祝他们好运。

其后,文化大家基本上统一以后,他们来到了技术债的面前。十几年,几十年历史的各种应用,蜘蛛网似的调用关系,变成了各种不定时炸弹。或者说这些炸弹一直都在发生,只是运维人员一直在努力的修复他们。

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如何处理这些雷,让服务可以更加稳定,更加快速的运行,快速的进行更新,改进,添加新功能?

Netflix给出了它的答案。大规模分布式的系统,如何重构。ING参考了Netflix的实践,在2014年9月又一次进行了全新的改革,使用了诸如zookeeper,nginx,API,微服务等等新的技术和方式。这对公司和员工都是巨大的挑战。

本系列后续的“云原生驱动银行创新”专题文章对此进行了更加详细的讲解。有兴趣的朋友不要错过哦。

06 Spotify 经验

接下来的2015年,就到了Spotify。这个公司,以业务为根本,同时兼顾工程师文化的一系列做法,管理方法受到业界的好评。于是,在2015年6月,ING借鉴,裁切了Spotify的组织结构框架以及工作方式,为己所用,往BizDevOps的路上继续探索。提升客户满意度,将客户的需求,反馈与产品,服务设计紧密结合起来。

这里,Tribe对应于大的业务目标部门,tribe leader对业务目标负责。Squad是全功能小型团队,对tribe下的子业务或功能负责。Chapter是专业方向,例如前端,后端,并且chapter lead有评定绩效的职责。具体组织架构如何调整,是一个大块的内容,本篇只是从历史的角度做一个大概描述。我们会在后续文章中逐渐详细展开,敬请期待。

07 平台,生态系统

在经历了从2012开始到2015年的这些变革,尤其其中还涉及到组织架构层面的变革以后,从2016到2019年,ING进入了消化、吸收、整合的阶段。将之前的这些分散的实践,整合成一个平台,并推广到全球的ING及其供应商的生态体系中。同时,更进一步,他们希望逐渐将ING的整个平台变成一个开放的金融平台,做成类似facebook,阿里巴巴,微信的平台级生态圈

这个平台,在可裁切的前提下,有共同的流程、工具,并可以保障银行系统最关注的合规性问题。让功能团队可以专注在开发和交付上。他们称之为ONE PLATFORM

前两天在一位VeriSM老师的一个课上,他谈到 数字化优化(digital optimization)数字化转型(digital transformation) 之间的关系。数字化优化,偏重优化IT系统,并不涉及到商业模式的转变。当涉及到数字化的商业模式改变时,这个转变就是一个数字化转型。类似滴滴打车,对比与传统出租车行业。传统出租车行业也进行过数字化,比如电话自动叫车,网上预约等等。这种都算数字化优化。滴滴打车,相比于原来的出租车行业,把司机也作为平台的客户,将商业模式都改变了的时候,就是是一个数字化的转型了。

个人觉得,ING在平台和生态上的探索,已经涉及到商业模式的转变。他们正在探索新的盈利模式,新的服务方式。同时,我们也可以看到,DevOps关注价值的特点,决定了DevOps的转型通常是与数字化转型结合在一起进行的。

3总结

纵观整个ING不断改进的历史,它的问题,也是很多企业逐渐在面临的问题。各个变革之间,有一定的逻辑顺序,但是又不是必须按照这个步骤来做。具体还是要看当前团队希望解决的问题,然后来选择对应的一些实践,希望ING的10年转型历程会对你有所启发。

原文来源:翰纬科技

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