领英增长案例：5阶段生命周期的增长策略

闪电战创新了现代战争的战略与战术：快速闪击、出奇制胜。当今市场，速度与不确定性已是新常态。爱彼迎用9年实现了万豪60年营建的客房量的3倍，瑞幸咖啡肆意3年超越星巴克20年实现的中国门店规模。创业公司如何超速地规模化？Linkedin如何实现超常增长？

硅谷投资大佬里德•霍夫曼的「闪电扩张」给出了全新的增长战略：像闪电战一样快速实现增长，优先增长速度与效能以应对各种不确定性。这种反常识的增长逻辑，对于一些只有具备规模才有优势的业务模式（例如平台型业务）非常值得一搏，要么增长，要么消亡。当然所有大胆的策略都有风险，你需要清醒地看到风险，否则你是在高危地盲飞。

「闪电扩张」对现今各行各业愈发难做的业务增长有现实的战略参考价值。如何让不可能的增长变成势不可挡？如何让增长乏力的业务模式转型为自增长引擎业务模式？如何塑造增长导向的组织文化和动能？如何防御潜在的创新颠覆者摧毁了你的业务增长的根基？这些是无论创业者还是企业管理者都应该不断思考与探索的。

——即能联合创始人潘应兴

在上篇中我们着眼于和超速增长有关的概念，这篇我们将为大家梳理”超速增长“的几个阶段。以哈夫曼本人创立的领英为例子，逐步阐述每个阶段的重点。

哈夫曼在谈论硅谷为何成为独角兽公司的时候，提到了全球都有拥有技术和好点子的初创公司，但是绝大部分初创企业没有成长为占领市场的全球性公司。哈夫曼表示：“硅谷的秘诀就在于“scale-up”（规模增长），我们希望告诉创业者怎么“扩大规模”。”

需要再次重申，发展阶段的定义对于每一个初创公司来说都是不一样的，比如哈夫曼说到：“当在Instagram投资时他们甚至没有13个人，但是他们的用户差不多达到1个亿。总有东西打破了常规。”

在接下来的文章中，我们也会对每个阶段的重点进行解析。

（初创企业增长五个阶段：“家庭”、“部落”、“村庄”、“城市”、“国家）

家庭 – Family

（领英团队在用户数达到50w时的合影）

这一阶段的重点是找到产品市场匹配度（Product – Market Fit），找到真正适合市场的产品。

这时的公司：

1. 组织架构不需要明确

2.每个员工都是很强的执行者

3.不需要专家型人才

4. 非常灵活

霍夫曼说到：“在2002年，2003年，我们讨论一个理念，如果你能够建立一个职业网络，在其中建立各种信誉良好关系，对各种专业人士提供职业帮助。并且设想，当我们拥有一定数量的用户时，人们就会开始使用它来进行搜索。当时雇佣的都是之前的同事，轻量化来管理日常行政。

我们每天的所有时间全部努力都是在解决一个问题：对于用户来说，哪些东西是有价值的？我们在2003年5月发布上线，我们马上就了解到，“产品-市场”匹配实际上对于我们来说意味着什么。”

对于这一阶段，重要但不关键的事情是：

1. 董事会（管理者）

2. 各种数据和数字

3. 战略

4. 其他事情

建立一个公司需要经历很多问题，你不能预先解决问题。例如在“家庭”阶段，你的数据不会成为你成功的关键，让大家关注你的产品比metrics更重要，但进入到“村庄”或到“部落”阶段，则数据很可能会成为一个关键。

并且这个家庭阶段通常是非常耗时的。霍夫曼指出图表的左边通常是长的（如下图中的Airbnb爱彼迎的用户增长曲线），直到某个时间点，产品开始获得好的反馈，在某些特殊的例子里，这个产品真的大获成功。

部落 – Tribe

（领英在用户数达到200w时的合影）

这一阶段的重点是执行并迭代一个计划，直到你的产品具有一定规模，占有一定的市场比例，同时迭代你的产品市场匹配度，改进产品。

1. 扩张产品：

1) To C 产品：

A. 通过产品价值扩张：

a. 客户分层：不行-还不错-想要-需求

b. 调整产品和“还不错”人群的匹配度

c.充分利用“想要/需要”的客户群

B. 通过提高关注度扩张：

a. SEO 和 SEM

b. 伙伴

c. 社交媒体宣传

2) To B 产品：

A. 决策者增长理论

B. 测试用户

C. 用低成本提高关注度：如行业报告、行业领袖推荐

D. 像To C一样从下往上发展

2. 资源分配

    1) 敏捷是第一要义

    2) 将资金直接的投入希望扩张的部分

3) 保证员工的专注度

4) 学习：

A. 市场 / 公关

B. 客户服务 / 销售

C.业务发展

D. 招聘：

a. 拥有灵活的组织，不一定本地办公

b. 让现有员工推荐

c. 拥有配套办公设备（如办公室）

霍夫曼说到：“LinkedIn在早期产品市场定位很弱，这是我们没有发展的原因。而LinkedIn从一个空的搜索空间开始，开发搜索平台以获得产品市场定位。我们相信未来某一天会获得那种价值。当时非常认真努力发展，想着怎么才对用户产生价值，后来才拉开了差距，最后退出OS2，进入到下一个阶段。”

村庄-Village

（领英在用户数达到1300w时的合影）

这一阶段的重点是开始建立规模化的业务。

这时的公司：

1.需要简洁的商业规划

1) 明确公司的竞争优势和增长点

2) 比如领英的战略：

LinkedIn的战略是在大规模下让机会和人才连接。

用户增长与LinkedIn付费招聘人员找到市场合适点。

他们决定主要通过创造和规模化营销来寻找客户。

还包括“LinkedIn更大程度地参与”和“发展第二个盈利战略。”

2. 向员工传递共同的使命

1) 当公司超过150人后，需要共同的使命来确保每个人能够协同工作

在入职培训时加入公司使命的内容

2) 完成从通才到专家的转变

需要专家建立标准化和规模化的报表来实现规模化

3) 如果需要，可以聘请一位合适的CEO

霍夫曼说到：“在这个时候，我们拥有1300万用户，我们到了“村庄”这个阶段。到了这个阶段，我们同时做两件事情。我们希望能够利用当前的匹配，做好招聘业务，但是，我们还需要开拓其他的匹配，比如我们与招聘人员匹配非常好，这仅代表大约用户的半数。

在120名员工的时候，我们引进了一名首席执行官，Dan Nye他来自Intuit集团，他带来海量的知识建立企业和销售业务，让一个销售部真正运作起来。”

城市 – City

（领英在用户数达到1亿时的合影）

这一阶段的重点是真正的走向规模化。

1. 区分景愿和使命：

1) 使命 – 使命是首要目标，整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。

2) 愿景 – 愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会 – 包括所有30亿的人。

2. 培养领导者

创始人需要教导新的领导人如何解决问题，而不是自己解决所有问题

1) 引入教练（Coaching）：

一旦你规模化 – 你需要一个领导团队让事情发生在手下身上。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。

2) 招聘

A. 要找到文化和技能都匹配的人才

B. 领英的招聘标准：

a. 快速学习，爱学习，迅速熟练，综合分析，连接点之间，并与他人分享这些结论。

b. 我们的工作，他们做的工作，希望在这两个之间达到一致性。

c. 富有同理心 – 认识价值，通过别人的视角看世界

d. 期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作 – 不管他们有多大贡献。

霍夫曼说到：“‘城市’阶段，在2009年，我们基本开始了快速规模化。要记住规模化是我们的主要瓶颈，如果我们没有强大的网络是不可能驱动这些发展。”

国家 – Nation

（领英在用户数达到3亿时的合影）

霍夫曼说到：“我们达到了3亿用户的节点，这就是我们看到的最大改变。办公室和员工分布在27个国家，在美国境外工作的员工数和境内人数基本相当，目前LinkedIn有8,500名员工，超过20亿美元的收入，在中国有独立运作的公司领英等。”

参考文献：
1. 知乎@董老师在硅谷
2. https://medium.com/@byrnehobart/blitzscaling-read-it-before-your-competitors-do-314a3969aa62
3. https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/