由HBS专家研究揭示了业务模式创新的困难和挑战，往往传统的“单一商业模式”不再具有持久竞争优势。经济下行周期更需在商业模式方面创新升级：深刻认识企业的核心优势，打破既有模式的束缚，积极探索新的商业模式，使企业保持竞争优势。CEO通过可预测的阶段式发展的模式创新——然后将这种理解应用于关于新商业模式的关键决策，企业可以实现业务增长、管理效率提升和市场份额扩大，从而取得成功。
1. 为什么业务模式创新很挑战
过去10年商业模式创新尝试让全球CEO们感到成功似乎是小概率的。传统的智慧认为拥有创新黄金手指的谷歌可能会比传统老牌工业公司如戴姆勒更有可能在商业模式创新方面获得成功。但事实并非总是如此。谷歌在2011年推出的Google+社交网络就未能获得成功，而戴姆勒正在打造一个有前途的新企业car2go—已成为世界领先的汽车共享业务之一。这些令人惊讶的结果是偶然事件，还是可以预测的呢？
我们看到商业模式创新的失败尝试正在变得越来越普遍，因为已成立的公司管理团队在新的商业模式方面采取攻击性和防御性举措。一位为大型金融服务公司提供战略建议的专家分享了他对投资者对其行业正在发生的变化感到的焦虑的观察：“他们看到金融科技初创公司颠覆价值链的每个环节，看到他们的商业模式正在被拆解。”这种现象并不孤立，普华永道的一项调查显示，全球54%的CEO担心新的竞争对手进入他们的市场，同样数量的CEO表示他们已经或者考虑在非传统市场上竞争。波士顿咨询则在另一项调查中报告称，94%的高管表示他们的公司已经尝试过某种程度的商业模式创新。
本研究就是专注这个领域，因为商业模式创新太重要了，不能随机和凭运气。如果执行得当，它有助于使公司在面对变革时变得有韧性，并创造无限增长的可能。此外，我们还看到企业在解决其他管理问题方面取得了成功，这些问题导致了高失败率。例如，如果你在1970年代在美国买车，你很有可能买到“柠檬车”。有些车子问题不断，到了一定程度，人们认为这些柠檬车是制造业内部的自然结果。但管理专家W. Edwards Deming证明了制造业不必是随机的，并在1980年代将他的见解融入了业界，主要的汽车公司让柠檬车成为了过去时。在我们看来，目前商业模式创新过程中产生了很多“柠檬车”，但情况并非必然如此。
根据我们的经验，当商业界面临无法解决的管理问题时，这表明企业高管和学者存在某些错误，即还没有令人满意的理论来解释问题及其克服条件。这就导致了在企业更新尝试中浪费了大量时间和精力。这种混乱产生了一堆善意但最终是错误的建议，包括只在核心业务范围内创新，关于能够完成商业模式转型的领导者的类型，以及企业实现商业模式创新所需的能力。
商业模式创新的残酷真相是，主要是尝试的创新本身而不是创新者的特征或能力导致成功。而且，在商业模式创新中，没有银弹。没有统一的方法或框架可以应用于所有企业。每个企业的情况都是独特的，需要个性化的解决方案。
本文汇集了主要作者在二十年中发展起来的知识，研究了导致模式创新失败的原因，并辅之以一个为期两年的密集研究项目，以揭示当前CEO和领导团队在执行商业模式创新时在哪里面临跌跌撞撞撞。在过去两年的深入研究中，我们评估了历史记录中的26项商业模式创新，这些创新从想法到发展到成功或失败。该研究确定了10个失败和16个成功，并在20个维度上进行了解码，以确定与成功和失败相关的模式。
因此，我们认为商业模式创新需要以一种更为系统化和基于原则的方式来实现，而不只是凭借运气和刻苦的方式。我们提出了一个新的商业模型创新框架，该框架基于系统化和基于原则的方法，旨在帮助公司日益增长的挑战。该框架包括四个主要方面：定义、评估、设计、执行。相信这个框架将有助于企业在不断变化的市场环境中找到成功的商业模式。
我们的思考在过去两年中通过哈佛商学院的一项集中研究已经变得清晰。作为该研究的一部分，我们分析了26个成功和失败的商业模式创新案例。此外，我们选择了九家产业领先的公司，他们的高级领导人目前正在努力构思和保持商业模式创新的成功。(参见“关于研究”)我们广泛地记录了这九家公司的努力，记录了他们的成功和失败，并定期召集他们的高管到校园上，让他们互相分享见解和挫折。我们也做了一些观察，希望这些观察对大家有所帮助，我们也知道还有很多工作需要完成。
过去成功和失败的案例中，CEO可以从中学到很多经验教训，但这些都取决于理解商业模式形成和发展的规则 – 新模式是如何创建的，它们如何随着时间的推移而发展，不同发展路径的模式可能发生的变化，以及这对组织的更新和增长意味着什么。
2. 商业模式的新框架
围绕商业模式创新的困惑始于对“商业模式”一词的困惑。哈佛商学院与咨询公司Innosight一起开发的四力商业模式框架——包括客户价值主张（称之为“实现什么业务场景”）；组织的资源，如人员、现金和技术；用于将输入转换为成品或服务的流程；以及决定实现有吸引力的回报所需的利润率、资产速度和规模的利润公式。（见“商业模式的要素”）总的来说，组织的资源和流程定义了其能力——它如何做事——而其客户价值主张和利润公式描述了其优先事项——它做什么，以及为什么。
商业模式的要素
商业模式由四个要素组成：（1）对客户的价值主张；（2）资源，如人员、金钱和技术；（3）组织用于将投入转换为成品或服务的过程；以及（4）决定实现有吸引力的回报所需的利润率、资产速度和规模的利润公式。相互依赖性在这里由双向箭头表示，描述了业务模型的各个元素之间所需的集成。它们要求模型的每个组件都与所有其他组件一致。
这种查看商业模式的方式很有用，原因有二。首先，它提供了一种通用的语言和框架来理解企业的能力。其次，它强调了元素之间的相互依赖性，并阐明了企业无法做到的事情。相互依存关系描述了业务模型的各个元素之间所需的集成——模型的每个组件必须与其他组件一致。例如，他们解释了为什么劳斯莱斯汽车有限公司无法销售便宜的定制汽车，以及为什么沃尔玛商店公司无法将低价与高档商店相结合。
了解商业模式中的相互依赖性很重要，因为这些相互依赖性随着时间的推移而增长和硬化，创造了另一个对领导者来说至关重要的基本真理：商业模式本质上旨在不改变，随着时间的发展，它们变得不那么灵活，更能抗拒变化。世界最佳企业的领导者应该特别注意，因为您的业务模式在分配的任务中表现得越好，它就越相互依存，改变的可能性就越小。加强这些相互依存关系不是管理者的故意行为；相反，它来自作为对经常性活动的自然、集体反应而产生的过程的出现。业务部门存在的时间越长，它就越经常面临类似的问题，解决这些问题的方法就越根深蒂固。我们经常将这些根深蒂固的方法称为企业的“文化”。
事实上，这种模式是如此一致和重要，以至于我们开始认为跨越时间发展的商业模式类似于一个过程，其进展和路线是可以预测的——尽管商业模式遵循这一旅程所需的时间因行业和环境而异。（请参阅“商业模式进化的3阶段”。）如图所示，在成熟的公司中，商业模式通常体现在业务部门中，7进行单向旅行，从创建新的业务部门及其业务模式开始，然后转向维持和发展业务部门，并最终转向从中提高效率。旅程的每个阶段都支持特定类型的创新，在模型中建立一组特定的相互依赖关系，并对一组特定的绩效指标做出响应。这是几乎每种商业模式的旅程的弧线——如果它足够幸运和成功，可以走遍整个路线的话。不成功的业务部门在结束旅程之前会动摇，并被吸收或关闭。现在，让我们探索这三个阶段中的每个阶段，以及商业模式如何通过它们发展。
3. 业务模式进化的3阶段
商业模式，在成熟的公司中通常体现在业务部门中，其旅程从创建新的业务部门及其业务模式开始，然后转向维持和发展业务部门——后来又从中提高效率。旅程的每个阶段都有利于特定类型的创新，在模型中建立一组特定的相互依赖关系，并对一组特定的绩效指标做出响应。绿色双向箭头表示在该阶段成熟的业务模式各个方面之间的相互依赖性；以粗体显示的商业模式元素代表该业务模式演变阶段的重点领域。在旅程的那个时候，以米色显示的商业模式元素和相互依赖性仍然有些灵活。
1) 新业务发展
彼得·德鲁克曾经说过，企业的目的是创造客户。这个目标是进化第一阶段的特征，当企业寻找有意义的价值主张时，它可以设计出初始产品和服务来实现。在这个阶段，一个相对较小的资源（一个拥有想法、一些资金和雄心，有时还有一项技术的创始团队）完全专注于开发一个令人信服的价值主张——满足重大未满足的需求，或“工作”。认为创始团队的成员完全沉浸在这种搜索中是很有用的。在旅程的这个阶段，在他们周围盘旋的信息——他们最关注的信息——包括他们能够收集到潜在客户未完成工作的见解。
在这个阶段，我们强调工作的首要地位，因为随着运营的规模，企业很难继续专注于客户的工作。了解客户试图取得的进展，并提供购买和使用体验，以完美地完成这项工作，这需要耐心、自下而上的询问。这个阶段特有的语言是问题的语言，而不是答案的语言。价值主张和资源之间的联系已经形成，但模型的其余部分仍未形成：新组织尚未面对创建流程的经常性任务类型，其利润公式是新生和探索性的。这给了企业令人难以置信的灵活性，随着其旅程的发展及其语言从问题到答案的转变，这种灵活性将消失。
2) 持续创新
业务部门幸运且技能足够好，可以发现一份未完成的工作，并开发出解决它的产品或服务，进入商业模式旅程的持续创新阶段。在这个阶段，客户需求达到了一个阶段，即业务面临的最大挑战不再是确定产品是否胜任工作，而是扩大运营以满足不断增长的需求。在创建阶段，业务部门创造了客户，而在持续的创新阶段，它正在将这些客户建设成一个可靠、忠诚的基础，并将组织建设成一台润滑良好的机器，可以完美、反复地提供产品或服务。商业模式之旅这一阶段的创新特征就是我们所说的持续创新——换句话说，更好的产品可以以更高的价格出售给当前目标市场。
然而，在旅程的这个阶段，发生了一个奇怪的变化：随着业务部门的销售，客户的声音越来越大，在某种程度上淹没了工作的声音。为什么会发生这种情况？这并不是说经理打算与工作失去联系，但虽然工作的声音很微弱，需要审问才能听到，但客户的声音在每次销售时都会传输到业务中，并且随着每笔额外的交易而变得更大。工作的声音只在一对一的深入对话中出现，这些对话揭示了客户生活中的工作背景，但倾听客户的声音可以让企业扩大理解。可以对客户进行调查和民意调查，以了解他们的偏好，然后将这些偏好用于改进现有产品。
业务部门现在不再从事识别未满足的新需求的业务，而是从事构建流程的业务——锁定当前模式。围绕经理的数据现在是关于收入、产品、客户和竞争。在创建阶段，创始团队不得不挖掘以发现数据，但数据现在充斥着企业的办公室，每笔新交易都会有更多数据涌入。数据需要分析——这是游戏的评分方式——因此，数据的涌入促使采用指标来评估业务绩效，并引导未来活动改进指标。本阶段的绩效指标侧重于损益表，引导经理将投资引向增长顶线和最大化底线。
3) 效率创新
然而，在某些时候，这些对产品性能的投资不再产生足够的额外盈利能力。此时，业务部门开始优先考虑效率创新活动，通过消除劳动力或重新设计产品以消除组件或用更便宜的替代品取代它们来降低成本。（然而，在企业演变的任何时候，总会有某种类型的创新——持续性和效率。）从广义上讲，效率创新活动包括外包、增加金融杠杆、优化流程和整合行业以获得规模经济。虽然许多因素可能导致企业过渡到其进化的效率创新阶段，但我们经常观察到的是性能“过冲”的结果，其中业务提供的性能比市场可以利用的要多，消费者不愿意为额外的性能改进或升级到改进的版本付费。管理者不应该哀叹向效率创新的转变。它需要发生；随着时间的推移，业务部门必须变得更有效率以保持竞争力，而向效率创新作为创新活动的主要形式是该过程的自然结果。
对经理来说，效率创新阶段标志着股东的声音淹没了客户的声音。对即将完成的最初工作有了新的认识，现在是过去时代久违的雄心壮志，管理人员被有关成本和效率的数据淹没。该业务部门经常通过转向模块化结构来提高效率，将业务模式的每个组成部分之间的相互依赖性标准化，以便将其外包给第三方。在加强这些相互依存关系时，业务部门收获了模块化的效率回报，但留下了灵活性，牢固地巩固了其业务模式的结构。与现有结构的偏差破坏了组件的模块化并降低了效率，因此在评估此类变化时，企业通常会选择放弃它们，以追求更高的效率。
现在，当业务部门从其效率创新中产生越来越多的自由现金流时，它可能会将资本边缘化，使公司多样化，或将其投资于行业整合。这是并购（M&A）活动的主要驱动力之一。虽然持续的创新阶段让经理、客户和股东感到兴奋，但效率创新阶段降低了管理自由度。效率创新以低风险、高回报和降低成本的快速回报的承诺吸引经理人，但最终结果往往是一场逐底竞争，看到企业为工作服务的能力和客户在改善对股东的服务时萎缩。
业务部门的自然演变发生在我们周围。以波音公司及其非常成功的737业务部门为例。737业务于1965年宣布，并于1967年推出了第一个版本737-100，汉莎航空是其第一个客户。在几家其他主要航空公司的订单下，新业务部门表明，其中程飞机完成了一项重要工作。在交付第一架-100之前，波音公司就开始改进737，并推出了拉伸版-200，机身更长，以满足需要更大座位容量的航空公司的需求。波音进入了持续的创新阶段，并通过开发几代新737继续改进其产品，像手风琴一样伸展机身，同时将飞机的续航里程几乎翻了一番，每可用座位英里的收入翻了一番多。20世纪90年代，该业务继续改进其为客户提供下一代系列的方式，该系列提供了更大的飞机和更好的航空电子系统。
面对日益加剧的竞争和改善财务业绩的需求，737业务在21世纪初将重点转向了效率创新。为了释放资源和释放资本，波音开始外包737生产的各个方面。最值得注意的是，波音于2005年向总部位于多伦多的投资公司Onex Corp.出售了堪萨斯州威奇托的一家工厂，该工厂为737制造了737的主要机身平台。外包子系统生产使企业能够提高资本效率，并提供更高的资本回报。
鉴于上述3阶段的进化路线图，寻求开发新商业模式或创建新业务的公司有什么希望？到目前为止，在这篇文章中，我们探索了业务部门随着时间的推移所经历的旅程。虽然我们不确定一个业务部门是否能摆脱这场竞争，但我们知道其母公司可以通过发展新业务。尽管单个业务部门的业务模式推动了这一旅程，但有机会在公司层面开发业务创建流程。但成功做到这一点需要仔细关注商业模式路线图的影响。
4. 如何开展商业模式创新
值得将商业模式演变的路线图视图内化，因为它有助于解释为什么大多数改变现有业务部门进程的尝试都失败了。由于没有意识到限制业务部门追求现有旅程的相互依赖性和僵化性，经理们试图迫使现有业务部门追求新的优先事项，或试图在现有部门内创建新业务。使用路线图作为指导原则，使领导者能够根据他们与现有业务模式的优先事项相符的契合性对摆在他们面前的创新机会进行正确分类。从这一见解中产生了一些对经理的建议。
确定机会与现有业务模式的优先级的一致性。在现有商业模式中，您可以自然执行的唯一创新类型是那些基于和改进现有模式并加速其旅程的创新类型——换句话说，那些与当前优先事项一致的创新——通过加强对履行现有工作或改善其财务业绩的关注。因此，领导者在评估创新机会时要问的一个关键问题是：它在多大程度上与商业模式的现有优先事项保持一致？
许多失败的商业模式创新涉及追求似乎与单位当前商业模式一致的机会，但实际上可能会被现有业务或其客户拒绝。（请参阅“评估机会和现有业务之间的契合度。”）为了确定机会与现有业务模式的优先事项的一致性，领导者应该问：为客户完成的新工作与现有工作相似吗？（相似性越大，现有企业追求机会就越合适。）追求机会如何影响现有的利润公式？利润率更好，交易规模更大，可寻址市场更大吗？如果是这样，它可能会很好地符合现有的利润公式。如果没有，经理们应该谨慎行事，要求现有企业接管它，并应考虑创建一个单独的单位来追求新的业务模式。
确定机会是否与企业的现有优先事项一致并不是一门精确的科学，但经理们应该问一些问题，以衡量机会与现有优先事项的一致性。调整程度越大，通过现有业务寻求机会就越好；相反，差异越大，就越有必要通过一个独立的、专门的业务部门来寻求机会，该部门有自主权开发独特的业务模式来实现这些目标。
在业务培育阶段
在这个阶段，业务部门的整个重点应该致力于了解主要业务，通过发现要完成的工作和“投票”业务模式来完成，以有效实现该工作的功能、情感和社会属性或发现的未完成的高级工作。
在持续创新阶段
在这个阶段，经理应根据与现有单位要完成的工作的一致性及其损益表的影响，评估机会与现有业务部门之间的契合度。经理应该问的问题包括：
创新机会是否…
- 在客户生活中的类似情况下，提高我们的能力，以更好地服务现有工作？
- 发展我们当前的可寻址市场，还是将新客户带入我们的市场？
- 提高我们的收入增长、盈利能力或利润率？
- 帮助我们以赚钱的方式赚更多的钱？
在效率创新阶段
当业务部门专注于效率时，经理应根据对资产负债表的影响来评估创新机会与现有业务之间的契合度。经理应该问的问题包括：
创新机会是否…
- 使我们能够以更低的成本为现有客户提供服务？
- 允许我们更有效地使用我们的资本？
- 允许我们释放目前投资于价值链的资本？
- 使我们能够模块化我们的产品，以促进模型非核心元素的外包和其他伙伴关系？
这种区别有助于解释我们打开本文的两项创新的表现。谷歌将Google+视为其搜索业务的延伸，并选择将Google+集成到其现有产品和业务中。Google+帐户被集成到其他谷歌产品中，该企业认为将来自用户社交网络的信息作为生成改进的定制搜索结果的一种方式。通过谷歌商业模式的视角来看，社交网络允许企业通过更好地定位广告和通过增加其产品平台的使用来提供更多广告来创造更大的收入和盈利能力。然而，消费者显然没有看到将搜索和社交网络相结合的价值；对消费者来说，工作非常不同，出现在他们生活中的不同环境中。因此，虽然谷歌保持着其卓越的搜索业务，但其社交网络未能获得动力。
将谷歌的经验与戴姆勒的经验形成鲜明对比，戴姆勒认识到car2go是一个非常不同的业务，并使其远离家庭办公室和现有业务。戴姆勒启动了car2go，这是一项由在德国乌尔姆工作的员工测试的实验。它将业务安置在一个不向现有消费者汽车业务报告的公司孵化器中，并从一开始就将其设计为履行戴姆勒提供流动性的核心工作，但无需说服消费者购买车辆。认识到按分钟租车的企业的优先事项与涉及销售豪华汽车的企业的优先事项非常不同，戴姆勒将car2go分开，并允许其开发一种能够有利可图地完成其工作的独特商业模式。然而，car2go通过酌情使用公司资源从戴姆勒的所有权中受益——例如，car2go只租用戴姆勒投资组合中的车辆，主要是Smart Fortwo。
为了实现成功的商业模式创新，请专注于创建新的商业模式，而不是改变现有的商业模式。随着业务模式相互依赖的出现，在现有业务部门内创建新业务的能力将丧失。在原始业务模式中完美运作的资源和流程之所以如此，是因为它们已经过磨练和优化，以交付该模式的优先级。这方面的经典例子是电影租赁公司百视达，该公司试图通过将该产品与其现有商店网络相结合，开发一种新的DVD邮件业务，以应对Netflix Inc.的崛起。这种“砖块和点击”的组合对百视达的经理来说非常有意义，但事后看来，显而易见的是，这两种型号将相互交战——维持有利可图的商店网络所需的资产速度与DVD by Mail产品不兼容。经理必须面对的悖论是，对他们当前业务模式非常有价值的专业能力往往不适合，甚至与新的业务模式背道而驰。
5. 构建新业务培育引擎
一段时间以来，我们一直认为，公司应该建立一个业务创建引擎，能够产生源源不断的创新型新业务模式，但到目前为止，我们所知道的公司还没有建立这样的持久能力。我们认为，这种持续增长的引擎将很快被证明是公司最有价值的资产，提供增长并创造新市场。但释放这种增长潜力需要与成功开发现有市场所需的行为截然不同的行为。
正如我们在这里开发的旅程隐喻应该明确指出的那样，挑战在于，有必要将一个事件——创建新业务和新业务模式的行为——转化为公司层面的可重复过程。它必须是一个过程，因为事件是离散的活动，有明确的起点和终点，而过程是连续和动态的。从以前的事件中学习不会自然或容易地流向后续事件，导致同样的错误一次又一遍地重复。相比之下，过程本质上可以是学习机会，将之前迭代中发现的内容纳入未来的尝试中。作为一个过程，创造行为将随着时间的推移而改善，并完善其发现未实现的客户工作并创造新市场的能力；成功率将随着过程而提高，创造一个良性增长周期。
虽然我们还没有发现这门学科的完美典范，但我们一直在跟踪一些打算建立这种能力的领先公司的努力。虽然现在把它们中的任何一个作为成功故事还为时过早，但我们仍然可以辨别出我们认为有潜力取得成功的五种方法。让我们依次看看这些方法中的每一种。
通过了解您的每个业务部门的旅程中的位置，发现未来的增长差距。在哈佛商学院的课程中，我们教学生使用一种称为综合项目计划的工具，为不同类型的创新分配资金。11这样的计划根据创新与现有产品和市场的距离对创新进行分类，并指定了每个桶所需的资金分配。我们在这里也看到了这个工具的应用。
总部位于北卡罗来纳州夏洛特的非营利性医疗保健组织Carolinas HealthCare System的创新团队进行了此类分析，并确定了开展更多创新工作的必要性，这些创新工作反映了该组织的信念，即医院在未来医疗保健系统中的核心将不那么重要。考虑到这一观点，卡罗来纳州医疗保健系统已经能够按类型规划创新活动，确保组织在商业模式旅程的所有三个类别中进行适当投资。作为博士Carolinas HealthCare System的首席创新官Jean Wright说：“旅程框架的优势在于，它让我们看到，我们对业务创建的投资与我们对现有业务的投资大不相同。更重要的是，它帮助我们看到这两种类型都很重要。”
与潜在的业务中断者一起运行。另一种方法是为企业家创造激励和渠道，作为潜在客户或生态系统合作伙伴，为您带来新的、在某些情况下具有潜在破坏性的商业模式。ARM Holdings plc是片上系统半导体的开发人员和许可人，总部位于英国剑桥，它成功地将自己视为独立半导体制造商和消费品公司共生生态系统的核心协调节点，而不是开发和制造专有标准产品的传统半导体公司。今天，几乎每部智能手机和移动设备都包含至少一个ARM设计。该公司通过邀请客户和消费者参与其开发过程实现了这种普遍性，因此它将成为客户寻求设计新芯片的第一家公司。它通过两种方式做到这一点：首先，通过整合其整个生态系统的知识，使其能够为客户开发优化的端到端解决方案，其次，通过采用基于版税的收入模型，确保ARM的激励措施与客户的激励措施保持一致。
通过探索要完成的工作来开始新业务。在识别新的市场机会时，从关注客户要完成的工作开始，而不是公司的能力，这一点至关重要。将您的能力视为任何扩展的起点是很诱人的，但如果没有工作，能力就毫无用处。对于现任者来说，这需要专注于工作，而不是市场或能力。这一学科的一个例子是康宁公司，该公司总部位于纽约康宁市，是特种玻璃和陶瓷材料的制造商。当康宁业务显然无法再从其技术优势中产生溢价时——当它达到效率创新阶段时，在我们的框架中——该公司剥离了该业务，并利用收益在维持阶段扩大业务并创建新业务。例如，当康宁意识到液晶显示器（LCD）最终将取代阴极射线管（CRT）技术成为显示器的未来时，该公司专注于要完成的工作——显示器——而不仅仅是CRT市场，这在当时对公司来说很重要。康宁开始发明产品，以促进液晶行业的增长，并最终决定退出CRT市场。12对康宁来说，企业服务于需求，而不是市场，随着技术或市场的变化，公司继续增长，专注于需求，我们称之为工作。
抵制迫使新企业在现有单位找到房屋的冲动。当高管们开始新业务时，他们经常看着他们，想知道：“我在我的组织中，我该把这个放在哪里？”他们感到有压力，需要将新业务与现有结构相结合，以最大限度地提高效率，并将间接成本分散到最广泛的基础上，但这可能会给新业务带来厄运。当新业务设在现有单位内时，它必须采取现有业务的优先事项来获得资金；在这样做时，新业务通常会名义上幸存下来，但实际上会消失。
一旦新业务启动，它必须在整个旅程中保持独立，但保持自主性需要持续的领导关注。效率的力量在组织内全天候运作，根除任何被认为多余的成本；反对这些力量需要不断应用只有公司最资深的领导人才能提供的对抗力量。在追求效率的过程中，不知何故，人们忘记了企业高管可以通过创建多种利润公式并将这些不同的业务安置在商业模式组合中，在促进组织创新方面发挥至关重要的领导作用。
使用并购创建内部业务模式中断和更新。最后，虽然我们把大部分注意力都集中在有机活动上，但并购在业务增长引擎中发挥着非常宝贵的作用。13尽管在极端情况下，这种方法可能导致历史证明无效的准企业集团结构，但也有例外。总部位于马萨诸塞州霍普金顿的EMC公司在2007年将三年前收购的VMware Inc.作为上市公司上市时，在创建其联邦结构时采用了这种方法。许多旨在改变现有业务模式的并购活动都失败了，因为它是出于错误的原因，并以错误的方式管理，这往往导致应该保持自主的单位的整合。相比之下，EMC的联合会结构允许每个企业追求其各自的目标，同时协调公司的整体活动。这种在识别和投资新市场的同时利用现有市场的嵌入式能力使EMC能够将其传统内存业务扩展到机器虚拟化、敏捷开发和信息安全。
6. 最大的风险是不创新
高管有时更喜欢投资于现有业务，因为这些投资似乎比试图创建全新业务的风险更小。但我们对商业模式旅程的理解使我们能够看到，从长远来看，公司可以承担的最大创新风险是决定不创建将公司的未来与当前业务部门的未来脱钩的新业务。
我们从本文中探索的关于商业模式创新和企业更新的见解中汲取了巨大的希望——不是因为我们相信业务部门可以逃避或逃避我们描述的旅程，而是因为我们相信容纳这些部门的公司可以。关于企业更新和商业模式之旅，还有很多东西需要学习，但我们希望从商业模式路线图中获得的见解可以帮助公司学习如何创建强大的企业级业务创建引擎，从而更新其组织并推动增长。挑战是巨大的，但潜在的回报也是如此。
关于作者
Clayton M. Christensen是哈佛商学院的工商管理教授。Thomas Bartman曾是哈佛商学院增长与创新论坛的高级研究员。Derek van Bever是哈佛商学院工商管理高级讲师，也是增长和创新论坛的主任。
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商业模式创新需要以一种更为系统化和基于原则的方式来实现，以便企业能够更好地应对变化。
商业模式创新不是创新者的特征或能力，而是创新本身导致成功。
商业模式创新对企业具有极大的重要性，并且需要首席执行官的明确支持和投入。
很多公司正在采取攻击性和防御性措施来保护其商业模式，这样做可能会限制其成功的机会。
这篇文章解释了为什么商业模式创新如此重要，但往往很难。
新的市场进入者不断涌入和发展，这在很大程度上增加了公司进行商业模式创新的必要性。
该文提供了一个四个主要方面的商业模式创新框架，包括定义、评估、设计和执行，有望帮助企业应对变化的市场环境。
商业模式创新需要以系统化和基于原则的方式来实现，而不是凭运气和刻苦
商业模式创新需要个性化的解决方案，每个企业的情况都是独特的
该文评估了26个商业模式创新案例，确定了16个成功和10个失败，并在20个维度上进行解码，以识别与成功和失败相关的模式。