专家研究|如何避免企业创新决策失败的五种方式

企业创新决策
投资创新之所以困难,是因为高度技术和市场不确定性。大多数普遍看到的情景是领导团队坚信并投入资金的创新,后来成为巨大的失败。尽管很难做出正确的决定,但领导者可以学习如何做出更好的决策。一项多年的专家研究表明在 企业创新决策 时常见出错的五种方式。吸取这些教训的方法就是管理偏见和让更多人参与进来,更好地选择哪些研发项目获得资金。

创新项目投资失败太常见

选择创新/研发的新项目进行进一步投资和推进至关重要,而且很难。最好的创新/研发项目可以更新企业的产品线、流程和服务,提高其绩效和市场竞争力。但决定哪些新项目是赢家,哪些是哑弹是艰难的,因为新项目的特点是基本的技术和市场都有巨大的不确定性。研究表明,在许多公司,偏见和流程问题会危及良好的决策。

领导者几乎不可能在第一天就选择出将来获胜的新项目。当谈到公司从未研究过的新创新构想时,情况尤其如此。往往普遍的情形不断在发生在不同的企业——领导者坚信并投入资金的新项目,后来成为巨大的失败。

尽管很难做出正确的创新决策,但领导者不能被排除在这一程序之外。相反领导者必须学习如何做出更好的创新决策。吸取这些教训的一种方法是了解决策小组在创新项目投资决策时可能会出错的地方。

最近发表在麻省理工学院《斯隆管理评论》上的一项研究审查了许多企业创新/研发决策小组,发现了多个常见的决策出错的方式:作者 Thorsten Grohsjean、Linus Dahlander、Ammon Salter 和 Paola Criscuolo 在全球一家专业服务公司内进行了一项多年研究项目。在研究项目期间,他们研究了由高级领导者组成的八个创新项目决策小组是如何做出决定的。他们还对几位高管进行了定性访谈。在他们的分析中,作者确定了创新决策小组在决定投资创新项目时可能出错的五种方式。

企业创新决策

为了改善决策对的创新项目,领导者必须首先了解创新/研发决策小组出错的地方。根据这项研究,此类出错典型有五个主要类别。本文建议领导者在遴选过程之前、期间和之后可以采取的具体措施,以便就哪些新项目开绿灯,做出更客观、基于事实的决定。虽然没有什么可以消除固有的投机努力的风险,但改进流程可以使止损率对公司有利。

企业创新决策 的五种常见出错

许多企业设立了创新决策小组,投入大量时间和精力来审查项目材料及其价值。由于这些小组通常由组织的高管成员组成,因此它们是一种昂贵的资源。但研究表明,出于五个主要原因,这些决策小组可能存在很大问题。

1. 对新奇的偏见

研究人员的第一个发现是,研发小组往往对高度新颖的想法表现出强烈的偏见。这种不适是由于追求高度新颖的想法所固有的高风险。相反,这些面板对中等风险水平更满意。这是一个有趣的挑战,在大多数组织中都很常见。领导者希望能够选择获胜的想法,最好的方法是选择风险低的想法。一个可能的解决方案是接受让事情碰运气的想法。对高度新颖的想法下多个小赌注,然后只增加对那些表现出吸引力的想法的投资。让其他人失败,并将失败作为过程的一部分。

2. 缺乏多样性视角

研究人员发现,大多数专家小组缺乏多样性。这项研究中的小组通常配备了高级男性。这种缺乏多样性可能导致决策者偏爱那些“看起来和听起来都像自己”的人的项目。缺乏多样性也影响了提交给小组并经小组批准的想法的潜在新颖性。一个可能的解决方案是确保决策机构的多样性,并在公司内部寻求在想法提交方面发出不同的声音。

3. 过于关注技术

研发小组缺乏多样性的一个后果是,它们往往由科学家和工程师组成。研究人员发现,这些专家倾向于专注于一个想法的技术方面,而忽视了它的商业潜力。拥有突破性技术并不等于拥有突破性的价值主张或商业模式。米兰博科尼大学的研究人员和助理教授之一Thorsten Grohsjean提出:“将具有技术和非技术背景的人纳入研发专家小组,使选择团队更加多样化,并确保项目不仅从技术方面进行评估,而且从市场潜力、业务规划以及战略适应和融资方面进行评估。

4. 决策过程不科学

决策方式也可能导致问题。研究人员发现,大多数想法是由担任非正式赞助商的小组之一介绍的。挑战在于,提案国通过提出他们认为小组应该讨论的问题来构建讨论。赞助商提出想法的方式可能会影响决策。最好的解决方案是提供标准化的提交材料,涵盖小组需要回答的关键问题,以便他们做出正确的决定。这些提交材料必须涵盖该想法的技术、价值主张和商业模式方面。

5. 决策过于仓促

最后,研究人员发现,该过程的时间安排也会影响决策。他们发现,为一个项目提供资金的决定使得下一个项目不太可能获得资金。这是一个可怕的发现,因为提供资金的决定不是由想法的质量决定的。这就是做出多个小赌注并允许团队测试他们想法的想法真正重要的地方。这是因为,如果初始资金很容易获得,那么在稍后阶段可以根据证据而不是直觉做出决定。

如何更明智的 企业创新决策

Mckinsey & Company 的一项新的调查分析强调,数字战略运营模式的适应性是使其他人脱颖而出的重要因素。他们研究了公司追求数字战略运营实践的频率。因此,发现所有10种做法都由表现优异的人比调查池中的其他公司更频繁地进行。在所有运营实践中,表现最好的员工最常使用各种来源评估客户未满足的需求(见下图)。

由于数字化正在推动重大变革,公司应该快速适应,以制定、执行和调整其数字战略。

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在选择创新项目进行进一步投资之前、期间和之后,有多种方法可以减少这些偏见并改善结果。虽然这些实践可能需要一些资源和努力来部署,但它们的成本可能低于传统的选择模式,传统选择模式沉重地消耗了高级管理人员和技术人员的时间和精力。

项目选择前

在评估项目之前,公司可以采取措施,确保根据自己的优点获得公平的评估,主要是通过修订提交想法以供考虑的过程。

删除姓名和人口统计信息。为了消除潜在的偏见,组织应该掩盖或删除任何正在考虑的想法背后的创作者的名字和关键人口特征。一些研究发现,掩盖科学中的提交材料增加了女性获得赠款的可能性。一个组织可以运行的一个简单、低成本的实验是掩盖想法创造者的身份,以测试组织中某些类型的个人是否有偏见。

值得注意的是,尽管掩盖提交是一个开始,但公司可能需要采取更多措施来识别偏见。一项关于盖茨基金会接受赠款提案的研究发现,盲目审查并不总是能全面消除性别偏见。项目提案人的写作风格中可能会出现基于性别的差异,这表明组织需要不断主动地衡量他们是否成为偏见的牺牲品。

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使提交标准化。相互竞争的想法具有可比性至关重要。这可以通过为提交提供详细的标准化模板来实现。在国防高级研究项目局(DARPA),项目经理必须按照Heilmeier教义问答制定提案,Heilmeier Catechism是该机构主任George Heilmeier在20世纪70年代中期首次提出的一系列问题。14它确立了选择者用于决定是否为项目提供资金的标准,并充当筛选设备,以帮助项目经理判断他们的想法是否有机会获得批准。(请参阅《海尔迈尔教义问答》。)

提交标准化的另一个优势是,公司可以更容易地建立易于比较的可搜索的被接受和拒绝想法的存储库,使该过程更加透明和客观。我们研究的一家公司在内部网页上发布所有项目宣传和决策,以便人们可以了解过去行之有效的方法。与科学出版前审查一样,这种开放模式还允许组织中的任何人对待处理的申请发表评论,确保小组在做出决定之前可以了解组织中其他人的意见。

亚马逊还要求员工使用标准化的方法来表达他们的想法。评估的基本标准与海尔迈尔教义问答相似:该想法的估计市场潜力是什么,亚马逊是否可以构建它,以及客户是否会喜欢它。

企业创新决策

项目选择中

选择过程本身是重新思考的最成熟。各组织可以采取几项措施来改善结果。

从公司内部征求不同的声音。研究强调了跨多个维度多样性的重要性——人口特征,以及专业知识和背景。拥有一个更多样化的选择小组不仅有助于克服对妇女以及不同背景和遗产的人的偏见,还将导致对不同需求和兴趣的人更具吸引力的产品。其次,更大的知识多样性增加了获得更多新项目资金的几率。使选拔团队更加多样化的一个相对简单的方法是包括具有技术和非技术背景的人。这确保了项目不仅从技术方面进行评估,而且从市场潜力、业务规划、战略适应和融资等方面进行评估。例如,许多制药公司让不同治疗领域的专家以及营销代表参与评估开发中的药物。

此外,公司可以在员工中成立遴选陪审团或创建公民集会。如果公司采取这种方法,他们还应该确保小组成员感到他们可以自由表达自己的观点,特别是在高级管理人员和技术人员中。只有当人们大声疾呼并表达不同的观点时,多样性的好处才能实现。

在内部和外部使用众包原则。众包的基本原则是,大集团的集体智慧有时可以带来比少数专家做出更好的结果。公司可以在内部和外部使用这种方法。在内部众包中,公司为所有员工或一大群人提供虚构的货币,并让他们将这种货币“投资”到他们认为最有潜力的想法中。例如,宝马曾尝试为车间工人提供有限的蓝色按钮预算,以便在从员工那里收集的项目提案中进行优先排序。西门子使用预测市场来评估其员工提出的新想法。这些方法的一个有趣方面是,它们有时会指出与公司高管相反的结论。

一些公司还让外部人群参与创新选择。乐高创意是一个著名的众包平台,它让世界各地的人们分享他们对新乐高套装的想法,对拟议的想法进行投票,并表明他们将为此支付多少钱。从乐高的角度来看,这减少了需求的不确定性,并表明哪些想法可能会成功。自2014年平台成立以来,乐高已经收到了超过10万个想法。通过让人群预先过滤最佳想法,乐高不得不只仔细评估一小部分子集,这减轻了选择负担,并使公司能够将注意力集中在最有前途的想法及其与乐高商业模式的契合上。现在商店货架上的一些产品最初是通过该平台开发的。

采用加速冲刺方法。评估创新项目的另一种方法是使用研讨会,将来自不同领域的专家聚集在一起合作。这种方法出现在英国,政府资助的研究委员会希望摆脱匿名同行评审的限制,匿名同行评审往往对跨学科项目持保守态度和不容忍态度。(在英国,这些研讨会被称为“沙坑”)研讨会将特定领域工作的科学家聚集在一起,进行为期一周的密集务虚会,参与者讨论他们的研究想法,从其他专家那里获得反馈,并集体选择哪些项目将获得资助。

让它碰运气吧。这听起来可能是异端邪说,但一些组织正在将随机性纳入研发决策,特别是在中级质量项目中进行选择时。(通常更容易就异常项目达成一致——那些非常有前途或极其薄弱的项目。)例如,新西兰健康研究委员会创建了一个随机分配科学资金的彩票系统。科学家准备了一份完整的提案,每个符合一套基本要求的提案都会被录入彩票。因此,机会决定了哪些倡议获得资金。

鉴于预测中层项目结果的困难,随机选择可能与受过教育的猜测一样有效。最近,瑞士国家科学基金会采取了这种做法。当评论者无法就两个或多个研究项目的排名达成一致时,排名将通过随机抽签确定。

早期研究表明,这些方法可以产生与正式选择过程同等或更好的科学。当然,这些方法不太可能完全取代其他选择手段,但它们可以为传统思维提供有用的解毒剂。

阶段性路演PK。当公司需要对一套想法进行排名时,他们可以在面对面的竞争中相互竞争。在国际象棋中,这被称为Elo比较——以开发该概念的物理学教授Arpad Elo命名——但还有其他方法。在国际象棋中,如果你击败一个好球员,你的排名会比击败低级别的球员高得多。竞争的力量很重要。组织可以应用相同的逻辑来选择新颖的想法。通过将两个想法相互比较,并在其他组合中重复这些比较,公司可以对想法进行从最佳到最差的排名。这种方法简化了评估一组潜在压倒性选项的过程。例如,德国汽车制造商Smart使用Elo方法,帮助它从110个国家的人的数千种汽车“皮肤”设计中进行选择。

同样,壳牌在2013年至2018年的年度创新竞赛中使用了面对面的方法,目标是改善能源、水和食品的可持续性。2018年,在收到来自140个国家的1100多个想法后,该公司选择了72个最有前途的想法,然后由主评审员和一个外部小组对其进行评估,该小组使用面对面的比较,直到最终选出获胜者。

项目选择后

最后,一旦组织确定了哪些项目开绿灯,他们就可以采取行动,帮助创新者制定更成功的提案,并帮助决策者在下次做出更好的选择。

就提案提供反馈。甄选小组应就所有提案提供具体反馈,并在整个组织内提供。这种反馈应该有助于创意创作者更好地构建未来的提交,减轻想法被拒绝的潜在破坏性影响,并增加对决策过程公平的信任。而且,至关重要的是,要求这种反馈会创建一个问责机制,鼓励选择者考虑是什么促使他们拒绝或接受特定项目。

爱立信建立了一个名为IdeaBoxes的在线系统,用于收集和管理员工的想法。至关重要的是,该系统包括主持人,他们负责在提交想法后一个月内提供反馈,并解释为什么它被选中或拒绝。由于这些评论对整个组织可见,员工可以从自己和他人的经验中学习。

同样Bristol-Myers Squibb对其遴选过程进行了重大更改,以提高决策者的公平性和问责制。现在,负责管理公司药物组合和决定哪些化合物通过管道推进的委员会需要在几个小时内传达其决定并向研发项目负责人提供反馈。最重要的是,要求研发项目负责人完成一项调查,不仅要评估遴选过程,还要评估委员会的每个成员。

跟踪试错并从中学习。很少有组织对其研发选择过程进行系统、定量的审查。特别是,组织未能获得足够的关于其失败的信息。培养对失败的容忍度的一个重要组成部分是展示失败并从中吸取教训。没有这些信息,很难知道选定的项目是否符合预期,或者该组织是否错过了另一个实体最终追求的机会。

通过监测遴选过程的结果——无论是成功与失败——都可以评估当前遴选过程的运作情况。这种分析不仅将揭示该过程是否可以识别高价值想法,还将揭示项目和/或创作者库是否充分反映了组织的广泛人才和技能,以及甄选小组是否过于规避风险。

没有人想成为传递良好投资的决策者——比如风险投资公司Bessemer Venture Partners的高级合伙人,他为Facebook的创始人之一提供咨询:“孩子们,你没听说过Friendster吗?继续前进。结束了!” 同样,为女性开绿灯的Bic高管们几乎肯定感到遗憾。但在评估创新项目的资金过程中,总会有一些成功和失败。我们的研究表明,通过了解潜在的陷阱并改进流程,公司可以做出更明智的决策并产生更好的结果。创新总是很难评估的,但通过创建一个更开放、更流畅、更协作的过程,组织可以在岩石中找到真正的金块。

建立 企业创新决策 机制

企业创新决策

领导者需要接受,但无法在第一天就选择出获胜的创新。能做的就是创造出产生最佳想法的机制。为了做到这一点,他们必须超越技术,还要考虑与客户和有利可图的商业模式产生共鸣的价值主张。领导者还需要从他们用于决策的流程以及做出这些决策的团队的多样性来考虑他们的决策小组。

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