什么是前置仓

前置仓是什么?前置仓作为生鲜电商发展出来离消费者越来越近的一种产物,其本质是什么?有摊薄成本吗?有助于解决供应链的问题吗?何时能盈利?我在本文将一一回答上诉问题。

生鲜电商商业模式是什么?而生鲜电商里的前置仓的本质是什么?前置仓是生鲜电商迭代到今天的必然选择,还是试图超越经济发展一般规律和财务可行性,催生了一个畸形模式呢?

一、核心观点

  1. 前置仓的本质是:基于消费者体验和供应链的一种“投机式”妥协,但本质依然是供应链动作;
  2. 说它“投机式”是因为它刚好可以拿来实现快速送达,作为消费者体验的卖点,但财务可行性方面存在巨大的不确定性,这反映为整体现金流可持续性的巨大不确定性,而这一点,决定生死;
  3. 不管是每日优鲜的“城市分选中心+社区前置仓”,还是叮咚买菜的“城市采购+社区前置仓”都是成本核算后半段,它的前半段,取决于中国农业产业链和冷链物流的既有格局和刚性成本,也即,基于商业本质的“买和卖”,“买”的这部分成本,是由现有的产业链格局决定的
  4.  每日优鲜是“重资产”+“劳动力密集型”+互联网,绝不是互联网+;
  5. 如果生鲜电商坚决和“四毛买进,六毛卖出,减去费用赚一毛“这种古老的,庸俗的商业常识划清界限,一味地期待通过补贴获客,社交引流这种“技”来to VC,那么,盈利,依然是充满未知的美;
  6. 对于冷链的投入,将是最终决定因素,但其成本,是极其高昂的
  7. 由于其高昂的成本投入和较长的回报周期,叠加巨头在产业链条上的整合并购布局需求,决定了生鲜电商将是巨头主导,基于零售整个产业链条下的产业整合;
  8. 产业链思维依然是商业致胜不可回避的话题,因此,广泛布局的前置仓,并不属于规模效应的体现,而是成本极度增加的体现,而这种期待大规模的前置仓布局能够摊薄成本,叠加营业收入不断增长的假设,是危险的,因为营业收入的增长,不完全取决于前置仓的密度,相反,这有可能是一种“中国式产能过剩”;
  9. 巨头基于自身主业的资源整合,是引导生鲜电商理性发展的必经之路,而所谓线上线下的融合,并不是线下资源和线上工具的简单叠加运用,同样的门店资源,便利店和前置仓,以及特大卖场之间基于冷链,消费者体验,商品品类,购物场景,共同的目标消费群体等因素,在财务上实现可行性,才是正确的商业动作;
  10. 《灵兽》认为,生鲜食材的送货上门,本该是一种近乎“奢侈”的购买需求,在每一个家庭的三餐背后,每一次的吃饭背后,每一桌饭菜的背后,每一种蔬菜的背后,是中国极其分散的上游生产格局,巨大南北东西饮食习惯差距,叠加极其需要升级的冷链物流现状,这三点,已经让中国的生鲜电商历经10年依然无法持续盈利,根本的原因在于,营收无法覆盖刚性成本;
  11. 当然,共享单车因其巨大营运成本,也本该是“奢侈”式的消费种类,但我们见到的场景是:一地鸡毛,一堆破单车,一直在赔钱,一拨老赖,一种叫做“退不出来”的押金和一种对共享经济的担忧;
  12. 最后,灵魂一问:如果在现有的生鲜产业链格局下,无法切实提高营业毛利率,比如无法更大范围的扩大营收,或者无法大范围的提升单价,就只能考虑收取配送费用,以实现成本的全覆盖,但如果收取高额的配送费用,大家为什么就不能自己走到店里去买呢?

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二、前言

生鲜电商已有超过10年的发展,经过数次的迭代演变,目前呈现出的两个方向是:离消费者越来越近,离原产地越来越近,而前置仓属于离消费者越来越近的一种表现,并且前置仓的运用,已经成为社区团购,垂直电商,O2O模式,“超市+餐饮”下的新物种等模式的核心假设和商业动作,比如据传闻,盒马预计2019年在北京布局50个前置仓门店,配合盒马大店,满足更多区域的生鲜到家服务。《灵兽》尝试全面盘点,分析,拆解这一核心假设和商业动作,包括但不限于财务可行性,模式本身等方面的诸多考量。我们的问题是:前置仓是生鲜电商迭代到今天的必然选择,还是试图超越经济发展一般规律和财务可行性,催生了一个畸形模式呢?前置仓的本质是什么?

三、生鲜电商 核心逻辑

持续的大规模现金流出能否被该模式取得的“物理空间优势”实现的现金流入覆盖,并实现持久的盈利。

消费者消费和生鲜网购的选择考量由上图可以明显看出,消费者消费时和生鲜网购时,第一关注要素就是商品品质,也即食材安全性,所以,生鲜电商势必布局产地,以期掌控商品品质。而物流配送是位于价格之后的,这就反应了快速送达是不敏感因素,价格是包含生鲜在内的所有商品的敏感因素,而前置仓满足了快速送达的需求,但也反映了收取匹配的送达费用和覆盖成本的矛盾。

四、前置仓

前置仓模式起源于北京,一二线发达城市是其主战场,消费者以年轻人为主,以每日优鲜为例,其用户24岁以下占比40%,30岁以下累计占比超过70%,显示生活节奏较快,时效性要求高的年轻人是主要消费者。目前市场上布局前置仓的企业,可以大致分为三类:

(1)第一类:商超企业

沃尔玛山姆会员店。截止2018年底,根据媒体报道,目前山姆前置仓的面积大约在300平,数量大约在30个,主要分布在一线城市。

京东生鲜。2018年初,京东生鲜开始布局前置仓,面积在80-200平米不等,仓内的SKU数则在300-600之间。相对于其他家的前置仓,京东生鲜前置仓无论是规模还是SKU数量,都相对较小。

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永辉超市。永辉超市的前置仓名称叫做永辉生活卫星仓,永辉的前置仓更加强调门店与仓之间的联动。这里说的门店包括永辉超市、永辉超级物种、永辉生活。永辉生活卫星仓算是永辉和腾讯合作的产物,面积在300-600平方米之间,商品以永辉具备优势的生鲜品类及日用百货为主,SKU数保持在数千种之多,辐射周边3公里一小时送达,目前已在福州、厦门、上海三地布局,其中福州数量近20个。

苏宁小店。苏宁小店计划在2019年建成1100个前置仓,核心想法是以仓带店。值得注意的是,苏宁小店是一种类似便利店的业态,传统便利店并不是生鲜的主战场,而前置仓的主力品类都是生鲜产品。

(2)第二类:电商企业

单独设立前置仓—每日优鲜、叮咚买菜。

城市分选中心+社区微仓。每日优鲜是较早涉水单建前置仓的生鲜电商,以“城市分选中心+社区微仓”的二级分布式仓储体系,每个前置仓的面积在80-130㎡不等,配送时长控制在2小时内。据媒体报道,每日优鲜目前有1000多个前置仓,中央仓有1000多个SKU,通过大数据精选,来给前置仓配货。在这种精选SKU的模式下,前置仓周转平均周期为1.5天,生鲜耗损率不到1%。

叮咚买菜城批采购+社区前置仓叮咚买菜创立于2017年4月,前身是叮咚小区,叮咚买菜的最大特点是采用城批采购+社区前置仓的模式,自建物流配送。这与「城市中心仓+前置仓」的模式有比较大的差异。

 

(3)第三类:模式微调整的新玩家

朴朴超市:纯线上+前置仓配送。朴朴超市成立于2016年,采用纯线上+前置仓配送模式,配送半径为1.5公里。以生鲜为主打,同时兼顾全品类运营,SKU数保持在3000个左右。据了解,朴朴超市目前在福州有大约30个前置仓,其配送团队也采用自建。从模式上看,朴朴超市与每日优鲜极为相似。但是从经营思路上来看,两者仍有较大区别。每日优鲜强调电商运营,在市场层面尽量快速扩张。而朴朴超市听起来更像超市,力求在一地稳扎稳打。

生鲜电商背后的农业产业链和冷链物流

说到生鲜电商,不谈冷链物流,不谈农业生鲜产业链,基本都是耍流氓。我们必须全面,系统,宏观的看尽中国农业,生鲜,冷链物流的基础设施和现状,才能理解目前的生鲜电商的种种可能性和种种不可能。

生鲜供应链体系涉及生产、采购、流通以及零售,从农业、物流到零售横跨三个产业,产业对接不均衡、效率不匹配,生鲜从生产到消费成本高、损耗高、加价高。规模采购与生产端分散化矛盾,物流端与零售端的矛盾,生鲜商品属性与基础设施矛盾,反映在结果上,消费需求旺盛与商品标准化矛盾,新零售与农贸市场的矛盾。以下图表较多,但值得一看。

中国水产品冷链示意图以上是中国农业产业流通链宏观路径和微观格局,如果我们仔细梳理产业现状,会发现以下不可忽视的个体或者参与者:产地批发商、销售地一、二级批发商,农贸市场,产地和销售地冷库,销售地和产地冷藏车运营商——这些是中国农业生鲜流通的核心元素和参与者。当前我国生鲜(果蔬、肉类、水产品)品类的冷链流通率,分别为22%、34%、41%,冷藏运输率分别为35%、57%、69%,与发达国家平均水平差距巨大。
我国生鲜食品在运输中冷链物流的使用率不高,造成食品在流通环节中损耗率太高。在水果蔬菜上的冷链运输率只有35%,导致果蔬在流通中的损耗率远远高于肉类和 水产品,高达15%。“断链”是目前冷链运输的巨大痛点,是核心问题,也是核心现状。对应到前置仓模式,前置仓的起点,其实是从销售地的农贸和批发市场开始的,很少一部分是从产地开始的,这就决定了置仓货物的购进成本非常刚性和稳固,因为它的格局非常固化,可以简化并总结为:

① 财务可行性分析

《灵兽》首先为大家呈现财务模型结果:

《灵兽》实地探访了位于北京市朝阳区东三环附近的一家前置仓,这是一家总面积大概为300平米的前置仓,其内部由一个40平米左右的冷藏库,35平米左右的冷冻库构成冷链基础设施,4到8组货架存放洗衣液等标准商品,操作流程为:信息操作人员接受订单,打包人员进入冷库配置订单商品,交由打包区人员进行包装作业,打包完毕放置待发货货架等待配送员扫码接单配送,骑手扫码接单取拿包装货物放入电单车配送箱,出发配送。现将核心假设和关键参数交代如下:

  1. 假设税率为6%;
  2. 假设包装、减满及损耗的综合比例为8%,占营收;
  3. 假设水电能耗占营收比例为2%;
  4. 假设“计算2”,“计算3”的综合毛利率为20%;
  5. 每日优鲜前置仓一般由正副店长各一名,库管一名,客服5至6名,配送组长1名,配送员15名组成,也接受达达等的外包配送;
  6. 配送一单给到配送员的费用大致为7元,骑手需要保障每个月至少送够600单才能拿到4000元底薪。

五、总结

  1. 按照上述假设,“计算1”所需要的盈亏平衡的关键因素是综合毛利率要达到23.38%,而生鲜行业的毛利率做到20%,已属不易;
  2.  前置仓本身可以实现盈利;
  3.  配送费用占据运营费用绝大部分,充分说明这是一个劳动力密集型行业,所谓消费者体验,是建立在大量的人工之上的;
  4. 每日优鲜的保鲜,是通过仓内的冷库实现的,在入库,打包,配送的过程中依然出现了断链问题,而且打包过程中的频繁入库出库,对蔬菜和肉类海鲜的保存有不利影响;
  5. “计算2”,“计算3”的综合毛利率是20%,每日客单量是1500和1800,对应的单人单量每一天则是100单和120单,实际经过调研,目前运营一年以上的前置仓,每个骑手每一天的配送量大致为50至60单;
  6. 上述模型还没有考虑管理总部的行政及管理费用支出,研发支出等,也未考虑冷链配送费用,如果平摊这部分费用,则盈利点更加敏感。

以上事实,可以充分证明前文所述核心观点,每日优鲜是重资产下的劳动力密集型行业,属于+互联网为工具,不属于互联网+,对其估值应该参考传统行业,其前置仓是基于消费者体验和供应链的一种“投机式”妥协,但本质依然是供应链动作,生鲜需要的配置和坑,每日优鲜等无法回避,且未见突破。

前置仓确实一定程度上迎合了一线城市的某类人群的购买需求,这从客单量上可以证明其需求,但前置仓属于盈利极其敏感性的一种模式,需要像农业种植一样,进行精耕细作,比如每日优鲜的仓内配置订单和打包流程,是不是可以进一步优化为半机械式操作,中国的生鲜电商目前无法摆脱上游的中国农业格局和现状,需要和中国农业产业经济不断发展,人民生活水平的不断提高相辅相成。从这个角度来说,步子无法迈的太大。

最后,需要着重强调的一点是,经过《灵兽》分析师的大量走访调研,这些骑手配送员都属于劳动派遣合同,包括美团外卖等,他们没有社保,只有一种商业意外保险,还需要从每月工资里扣除,电单车也是租赁获得,需要每个月从工资扣除11元钱,每一次的配送超时,需要扣除工资50元,每一次的投诉,都会面临大额的工资扣除,也就是说,这种消费者体验,是建立在大量骑手的低工资,高劳动强度,高骑行风险之上的,很多配送员反映,不少人恶意拖延开门时间,造成超时并投诉。

所以,前置仓的问题不仅仅体现在盈利的不确定性上,单纯的离合规都还有很长一段距离。

文章来源:公众号《灵兽》

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