本文深度解析海尔集团无边界企业转型的成功案例，对比“人单合一”管理模式的执行及实践，海尔CEO张瑞敏阐述的概念，并引用实际生态组织运作情况。读者将了解到如何通过模式创新和人才发展，驱动企业实现永续发展并优化生态系统。
我们正在进入一个“无边界”的企业时代，企业的生存不仅仅是取悦客户，还有消除企业和生态系统之间的隔阂，公司、员工和用户的概念可能已经过时了，基于人单合一和海尔CEO张瑞敏的演讲，我们了解后应该思考些什么？
一、企业的生存需要身份深造
前几周，我分享的第一篇文章主要关于为了市场的演变和更好地了解平台和生态系统所扮演的角色而创建的新环境。
我十分荣幸可以来到青岛参加海尔的年会。据我所知，海尔目前正处于生态系统转型的最前沿。来青岛之前，我只是对这个半信半疑，但是在我遇到这里面几位杰出人士时，我十分确信海尔的确处于转型的最前沿。
海尔集团多年来一直被称为企业转型的典范，构建内部创新孵化器。在最新的《哈佛商业评论》中，由Gary Hame和Michele Zanini合著的《官僚主义的终结》是当中十分优秀的社论之一。它很好地阐述了海尔是怎么通过其自我管理的微型企业网络模式进行运营的。
在到访青岛之前，我经常在阅读的时候被张瑞敏所说过的话深深吸引住。他曾说：“对于海尔而言，‘超越自己’十分重要，而该转型需要克服恐惧：我们最大的恐惧就是我们自身。”（源于一部优秀的纪录片）
在我接触过的所有企业都有一个共同的特征，就是处理平台—生态系统的转型。这是由此以来最成熟，规模最大的转型。所有企业都在进行分拆或者是重新分拆：这种转型的基础就是承认所有企业、团队和员工都是企业家，形成一个内控点。这些企业认为，员工只有通过表达自己、尽职工作和充分使用自主权才能实现自己的价值。
张瑞敏曾经在欧洲工商管理学院（INSEAD）中的演讲提到：
“人们有能力根据自己的目标去提升自己。事实上，每个人都清楚自己的目标和个人价值。对我来说，最有挑战性的就是把经济人和社会人变成自主人。”
在我之前发表的一篇文章中，主要解释了什么是“激进两面派”。我也有机会体验了一把海尔的模型，现在我手上有人单合一辞典的公测版。在未来的几个月里面，我希望它可以被更多人使用。这本“手册”解释了海尔员工如何利用眼前的机会，有机地创建微型企业，以及如何通过投资、自主管理预算和自主招聘流程，以及团队薪酬，从而让他们参与进来。
这个过程使海尔成为有机增长的企业，抓住一切机遇，不仅利用员工的潜力，而且通过每个人的潜力去实现用户价值。
以十分吸引我的顺逛为例，在某一程度上它是进化的电子商务企业。它利用的是社交型企业的生态系统，这种社交型企业的主体是人们，而不是员工。通过大量的社交媒体互动和社交商务工具就能直接接触成千的客户，在日益增长的中国家庭消费中，为客户提供更具有个性化的推荐。
在海尔的模型中，员工和“劳工市场”是紧密联系着的，意思是“拥有某种技能的员工会在合适的时候到合适的岗位就业”，而不是“公司考虑到员工已经为公司作出贡献，因此不断为员工提供连续不断的就业机会，却不为他们直接提供一份工作。”
最后，对于这家公司而言，同时也是对于每个真正想要成为独立、无边界的平台组织而言，它们都是培养出色的人才，因为出色的人才才会有机地制定出色的战略。
但是企业的边界在哪里呢？如果我们在一个有待改进的企业中设置边界，让它们在充满市场机遇的情况下进行企业转型，并让员工得到认可以及财务上的鼓励，就能从根源上解决技术、文化和企业债务。
在这种企业内无法使用官僚主义，而且现有的权力结构可以保护你那些“扯淡的工作”，用David Graeber 的话来说就是在这样的一个企业里面，要么还光所有的文化和技术债务，要么员工或者团队被剥夺生存的机会。
二、企业真正需要支付的债务是哪些？
如果我们把平台组织看作是真正独立的企业，那我们要怎么设置企业的边界呢？如果我们从不同的角度分析，从人到企业再到社会经济的角度，那我们真正需要偿还的债务有多少呢？
人单合一的内在意义是：企业模式就是把员工的需求或者是企业家的需求和用户价值连接在一起。这在某一程度上证实了无边界企业确实是该模型中固有的概念，那就是创业是由价值驱动的，而不是企业驱动的，也不是由于一个客户的存在导致企业家的出现，但是，创业可能会为客户创造“价值”。
对于这么一个追求价值的人而言，用Nietzschean的话来说就是，不管是在公司内部还是外部，热情的员工都没有什么差别。正如有一次张瑞敏说道：“公司会消失，但企业不会。”人单合一中的“人”是一个具有开放性的定义：“人”指的是公司内外有能力胜任某一职位的任何人。
确实，在人单合一最新的版本中，员工的概念还有待让企业家进行完善。也就是说在对企业概念的重构过程中，员工由用户价值直接聘用。
三、除了以客户为中心之外
如今在世界上大多数著名的公司中，都是以客户为中心。Aaron Dignan曾经说道这些企业家都是“疯狂地关注客户”。海尔的成功本身就是建立在这么一个理念上，员工和客户需要保持“零距离”。
我们要明白，以客户为中心的结果是什么。我们一味顾着优化企业，取悦客户，却忘记了生产商、社区、社会以及整个系统的运作，因为对客户的过分痴迷会创造出一只怪物。
Franklin Foer曾在一篇相当著名的文章中批判亚马逊的无情增长，并讨论对其进行监管的可能性：
“我们必须明白我们是在同一条船上的。我们总是被折扣所诱惑：像每个月自动的尿布补给、免费观看会员电影、礼品包装、两天的包邮活动、在同一家商店购齐所有需要的东西。这些已经远超过诱惑。我们每天都期待着这些优惠，仿佛我们本该获得这些权利似的。这些已经融入了我们对待消费者的理念中。”
正如《大西洋月刊》的作者Robin Sloan曾经回应道，想到达到用户预期，有时候这些平台企业会创建一个“复杂的系统然后又不得不把这些系统隐藏起来。因为他们对待客户的方式，好听点就是稍微压抑着，难听点就是燃烧殆尽的反乌托邦。”
四、万物有道
在青岛的年会闭幕式上的演讲中，张瑞敏着重强调了一个关键点，就是以系统的视角看问题。他在演讲稿中引用了老子的“万物有道，” 而任何事物以及事物内部以及事物之间都是对立统一的关系。
他还引用了马基雅佛利的话解释“通往成功的道路上，要为别人带来积极的影响，不然成功不会发生在你的身上。”
在我准备演讲的时候，我发现海尔作为一家不断发展净水系统业务的企业，它代表着中国目前所面临的水资源问题；海尔还与当地社区进行合作，为管理全社区的水净化问题作出了巨大的努力。我知道这件事的时候是在2015年，现在一定有更大的进步了！
当我把这个故事和90年代纽约市政府的故事连接起来的时候，让我感到很惊讶。纽约市政府在水资源方面节省了100亿美元，然后为了保护卡茨基尔山脉投资了3亿美元。
这么做的目的是为了保护土地和建设自然净化系统，还可以教育农民和社区，提供财政奖励，帮助他们转向无污染的农业生产模式。现在的结果就是
“每天超过10加仑的水因重力从卡茨基尔山脉流出，为纽约提供了90%的饮用水。在这过程中，卡茨基尔山麦的分水岭能为人们提供了干净而足够的水源，而且还能保护这片美丽的地区。”
五、无限游戏
张瑞敏最近在欧洲工商管理学院（INSEAD）的演讲中谈及关于无限游戏的概念，以及被他称为“星型生态系统”的无限游戏和海尔之间的关系。
正如James Carse在书中所说，有两种游戏：一种是有限的，而另一种是无限的。有限的玩家在边界内游戏；无限的玩家的游戏范围没有限制。
有限的游戏目的就是赢，而无限的游戏目的就是为了可以继续游戏。张瑞敏常指出海尔是怎么“建立一个星型生态系统，而不是建立一个商业帝国。他的目的就是为了可以继续参加游戏。一个生态系统不断地持续运行，永远不会停止，只会变得更强大。”
活动结束的第二天，当我和张瑞敏进行私人会议时，他强调：尽管其他大公司实际上也在想办法为构建生态系统想出解决方案，但是它们自身并没有形成一个真正的生态系统；反观海尔，不再质疑自己的身份，而是接受自己是一个联盟。不得不承认，在那一刻，康威定律在我脑海中产生了强烈的共鸣。“设计系统的企业必须设计出通信结构副本。” 我们第七个平台设计原则就是放下自己身份，认同整体，这看起来的确和张瑞敏的观点差不多。
到了最后，所有的谈话让我意识到一件事：进化是持续的，在商业思维中作出最难的改变就是过去曾经以客户为中心、脆弱不堪的系统，这样意味这尽可能地取悦孤立的客户，通过以下方式打造具有生态系统意识的企业：
- 系统地减少负债
- 创建分散能力
- 不要中途放弃参与者
不得不承认，这种进化是不会停止的，作为一名专业人士、一个品牌或者企业，我们可以发挥在游戏中的作用，但是我们需要意识道的是，越来越多的系统由自组而成，甚至质疑平台组织的作用和价值创造者的角色。
为了回应海尔的人单合一模型，我们可以说创造价值的架构，是由他们的生态系统所定义的，而不是他们的地位：生态系统——价值创造了平台——组织的需求。
正如麻省理工学院的Kevin Slavin曾经在他的文章《设计即参与》中说过：“在设计中融入复杂性意味着接受‘以用户为中心的设计反转’。”
“比起把客户放在工作中心，我们应该把我们周围的系统放在工作中心。这些我们所依赖的系统占据了中心位置，它们具有复杂性、神秘性以及不可预测性。
我们需要参与到这些围绕在我们身边的复杂的适应性系统，通过弄明白包括设计师在内的所有人从一开始不过就是没有中心系统的参与者。”
如果你的组织想要以真正的、深入而有弹性的方式领导这一因转变而形成的未知领域，他们需要理解许多问题，而至今面对大多数的问题，我们还没有答案。
正如张瑞敏在他的闭幕演讲中讲到，如果目的是优化组织的领导，那它们就需要不断发展进步，所以要做好准备。
在我们第二次私人会面之后，张瑞敏就强调这个过程中没有手册教导你该怎么做，组织将经历一个启蒙过程，就是开始关注生活中相互关联、有系统的东西，去体验系统之间的分离。
六、没有安全的方法，过程中没有什么是零风险的
正如Kapil Gupta经常说的：佛不修佛教。佛家弟子们将个人的旅程转化为修佛的实践。但是可以说，他们都没有达到同一程度的自我认识。
Jack Dorsey曾在他的公共演讲中讲到：
“我们需要成为工具的主人，而这不是最终的目的，而是过程。”
张瑞敏以德尔斐的名言结束了演讲，“认识自己”是企业发展的指南。一旦我们承认万物有道，企业需要明白的是唯一的学习方法就是在系统中进行学习，而作为一个系统，要消除分离，偿还生态债务——到了最后，可能是真实的债务。
我们需要明白，作为组织领导者、员工、合作伙伴或者是参与者，在这场游戏中所扮演的角色。我们要在互动中了解真相。
正如Nora Bateson在她书中Small Arcs of Larger Circles指出：“需要完成之前从未做过的事的时候，领导力尤其重要。现在的企业领导人需要有学习能力，遇到未知的领域能进行快速地自学。”这本书我作礼物送给了张瑞敏，希望作为一个有远见的领导人，可以从Nora这种培养型思想家中借用一些有用的想法。
在这种情况下，如同Nora常说的：“我们致命的缺点也许能让别人或者组织单枪匹马打入新领域。”
只有在更大的图景下才可以发挥我们的作用，实现我们的目标。
中国禅师云门三句：
- 函盖乾坤
- 目机铢两
- 不涉万缘
——张瑞敏在2019年海尔年会闭幕式所说的
原文作者：Simone Cicero
翻 译：陈嘉儿
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海尔模型中的员工和劳工市场是紧密联系着的，这种模式的意义在于员工会在合适的时候到合适的岗位就业。
企业转型需要避免官僚主义，避免遇到糟糕透顶的时刻
海尔的模式边界无限，它培养的出色人才产生出色的战略。
海尔集团是企业转型的典范，企业的成功转型需要克服恐惧，最大的恐惧就是我们自身。
海尔的模型利用社交型企业的生态系统，这种社交型企业的主体是人们，而不是员工。
海尔的模型使员工获得自主权，抓住一切机遇，不仅利用员工的潜力，还通过每个人的潜力去实现用户价值。
企业生存不仅仅是取悦客户，而是消除企业和生态系统之间的隔阂。海尔的转型告诉我们，企业需要身份深造。
人单合一是一种值得借鉴的内控方式，海尔的公测版人单合一辞典值得一试。
海尔是如何通过自我管理的微型企业网络模式运营的？值得我们进一步探究
企业转型不只是分拆或者重新分拆，而是承认所有企业、团队和员工都是企业家。