纽约时报的数字化转型,传统媒体变数字媒体

《纽约时报》(NYT)最新发布的收益报告可谓轰动一时。《纽约时报》的领先优势在很大程度上要归功于其数字化转型

本文将给大家分享《纽约时报》内部人士分享了他们取得惊人成就的五个关键秘诀。

今天大多数的媒体“成功故事”往往指的是那些数字化“原生”企业,比如谷歌和脸书。与此同时,面对数字化颠覆,仍未数字化的许多企业似乎岌岌可危。尤其是报纸行业受数字媒体的冲击更大。

过去的15年里,随着广告商越来越多地将投资预算转移到网络和移动端上,报纸行业的广告收入蒸发了近70%。

然而,这家常被特朗普总统贬为“失败的《纽约时报》”的公司却在发生令人震惊的大事。过去6个月,NYT股价上涨近60%,创下9年来的最高点。今年5月,NYT发布了其季度收益报告,充分反映着其在数字化转型所做努力的深远影响。

根据收益报告,NYT的数字订阅收入同比增长40%。此外,NYT今年早些时候迈过了300万订阅大关,而这300万订阅用户中有220万是数字付费用户,占用户总数的近70%。尽管NYT的平面广告收入同比下降了约18%,但数字订阅收费和数字广告收入的增长抵消了这些损失,最终实现收入和盈利率均同比增长。

正如NYT首席执行官Mark Thompson在2017年第一季度的收益报告中所说:“这些结果显示了我们数字化战略的当前优势和未来潜力,使获得可观的收入成为可能。”

那么,在如今众多未数字化的品牌企业(无论是媒体还是其他行业)都无法与数字化转型成功者从容竞争的时代,NYT是如何突出重围的呢?

我对NYT两位负责数字化转型的高管进行了采访,以了解NYT近期数字转型背后的关键原则,他们分别是主管产品与技术部门的NYT执行副总裁兼创新与战略部编辑Kinsey Wilson,以及NYT高级副总裁兼数字化产品、战略及设计部门首席运营官Tristan Boutros。

经过深入广泛的会谈,我们了解到5个关键主题,这些主题构成了NYT数字化转型方法的基础,而且目前为止,这些方法的成效已经远远超出了他们的预期。

这五个主题并不是报纸或媒体公司所独有,而是可以应用于大多数(就算不是全部)寻求数字化转型成功的企业。

 

纽约时报大楼

 

一、善用客户数据增加订阅

 

当前许多报纸的纸质版订阅量正在下降,在说服客户为数字内容付费上也面临着艰巨挑战,然而NYT的订阅量却不断增长,Boutros和Wilson将其归功于团队在灵活运用客户数据进行营销方面的努力。

Wilson说明道:“专业化改善信息集中管理渠道,实际上就是我们一步步引导用户至最终成功订阅的方法。这让我们每季度的新(订阅数)净增长同比增加了一倍。”

Wilson还说:“这是个一箭双雕的结果。数字化带来了我们数据环境切切实实的现代化,也让我们的分析能力更加成熟化,让我们得出能引导用户心甘情愿进行订阅的方法。”

他补充道:“一年前,我们的情况基本上是一个相当粗糙的、十分机械的运营机制,用户看完了这10页内容,迎面跳出一个订阅版块。订阅或不订阅,单刀直入。但现在,我们了解到,要根据用户的访问频率、对NYT的投入程度、个人资料情况来决定我们下一步可以采取什么行动,才能让阅读我们的内容对用户而言是更有意义的体验,吸引用户继续访问,越来越接近订阅。”

Boutros表示:“我们现在非常注重数据。我认为,在客户营销方面,我们已经利用数据和技术,和我们的合作伙伴建立起富有成效的合作机制,让他们掌握了更多的控制权。我们正在尝试整合各种工具,这样在客户旅程的不同阶段,(营销)能让消费者获得必要的信息,产生共鸣,这实际上是给予我们的营销伙伴更多的自主权和控制权。”

这种数据驱动的个性化销售渠道,对于谷歌和亚马逊等数字领域的领军企业来说是家常便饭,但未实现数字化的媒体公司运用起来则远没有那么熟练。

目前很多企业还在犹豫是否要在这一领域进行投资,以跃身世界级数字化企业,而NYT通过这种方式实现的成功,给了他们很大的启发。

 

纽约时报banner

 

二、敏捷产品试验新思路

 

但单靠优化营销方法还不足以成事。Wilson和Boutros表示,他们还转变了工作思维模式,从而进行了更多的产品开发试验,包括他们的最新的Cooking和Crossword应用程序,极大地吸引了更多新用户订阅。

这些新产品由一个名为Beta的内部孵化小组开发,该小组专门负责开发各种新产品推向市场。

Wilson还表示:“我们希望公司其他部门在很多方面都能够学习Beta小组的工作模式……将产品、设计、流程、技术和数据结合起来,就像“硅谷模式”一样。从发掘出一个切入点开始,我们会进入时长两周的冲刺期,期间我们努力了解市场机遇、分析自身竞争优势,一旦明确了一系列的设想,就会尽快开发出MVP(最简可行产品)来进行测试。”

 

最小可行性产品MVP

 

Wilson向我们描述了NYT是如何在Dean Baquet的领导下实现这种企业文化转变的。

Baquet作为普利策奖(Pulitzer Prize)的获奖记者,自2014年起担任《纽约时报》执行主编。“Dean已经非常明确地表示,我们需要学会谨慎应对风险。他批准了与脸书的合作协议,要求在几周内完成在脸书360度环景直播的上线。而在做这件事的同时,我们实际上也是在努力寻找NYT的发展方向。回望我们的成果,可以从中发现亮眼之处,同时也有遇到的挫折。”

Wilson还表示,NYT非常乐于进行不同形式的尝试。

“你可以看到我们不断尝试与不同的媒体渠道合作。我们尝试了音频渠道,还有其他新颖的模式。但并不是一开始就找到完美契合的方式。我们和脸书直播合作、我们引入VR技术,最近我们还在SnapChat Discover中上线,还推出了一款名为The Daily(每日新闻)的新闻播客节目,作为NYT的全新延续,这个栏目获得了巨大的成功——头3个月的下载量和流量播放就超过了4000万次,在播客节目中可谓数一数二,获得了听众和业内人士的一致好评。”

虽然探索中必经曲折,但Wilson欣然承认这是一个健康的过程:

“虽然我认为我们的挫折远没有成就多,但是我们的确(例如)开发过一款独立运行的Opinion应用(整合发布优质专栏评论文章的应用),只是没有成功吸引到客户。我想这说明,我们在市场上的竞争力还是在于综合性,而不需要将不同的元素拆分作为独立的部分廉价出售。

NYT还推出了另一款独立运行、内容规模比Opinion更庞大的新产品,即以订阅用户为主的Cooking应用程序,该应用可以访问NYT数据库中数十年来的菜谱资料。

Wilson阐明了两者的区别:“Cooking与Opinion不同。Cooking提供不同的菜谱用例,能吸引更大范围的用户,这一领域内容此前可能从来没有在NYT专门报道过,而Opinion则与我们的核心新闻有十分紧密的联系,所以我们发现实际上独立运行这部分的内容是行不通的。”

另一款未能实现预期目标的产品是一款名为NYT Now的即时新闻应用程序,它提供了NYT部分报道,订阅价格相对较低。

Wilson说:“我们每天出版的200多篇报道中,基本上有30篇会在NYT Now上发表。它没有电脑端版本,原本纯粹作为移动端应用程序,旨在吸引那些愿意以低于每月15美元标准的价格进行订阅的用户。这绝对是一个新闻界的成功尝试,但从商业角度来看却是彻底的失败。”

 

 

但这样的商业失败用在其他地方也许激发创新。

Wilson表示,尽管现在已经停用,NYT Now“开创的移动端内容呈现形式或许是业内领先”,而其呈现形式现在已经被引入到了NYT主应用中。他强调,即使这些试验产品本身并不能实现创收,也不失为另一种从中吸取经验价值的渠道。

NYT对修改主应用的用户界面或内容呈现十分谨慎。Wilson解释说:“在某种程度上,核心应用程序本身已经成为一个庞大的固有体系,众多付费观众对其传统形式已经习以为常,贸然改变布局、格式和内容会有风险,所以相对而言,创造新的独立应用会更容易。

“回头去看,我们会发现,(NYT Now的)业务模式相对简单,但实际上产品开发中投入的工作非常复杂,并且我想大家都会一致认同这是我们做得最好的产品之一。我们最后只能说,‘好吧。它在商业上失败了。我们没必要让用两个容易让人混淆的应用搅乱市场,所以我们从中吸取精华部分,引回到核心应用上去。’”

墨守成规从来都是转变的一大挑战。

Wilson认为,开拓新领域的一大挑战是要做好准备抛弃过去模式中被科技进步淘汰的一些方面。

他的观点是,“人类很难意识到某一特定技术对我们工作和思考方式的影响。传统报纸故事有惯用的排版和形式,因为曾经的新闻编辑室有时候需要用刀片将一个故事板块裁剪下来,并将其粘贴到右边一栏上,正好符合纸张的版面,而这些习惯至今已深深扎根在新闻编辑方式中。

“因此我们或多或少都受限于我们的专业技术,而当技术开始快速改变,我们又很难将纯技术转变与行为和思维习惯转变分离开,所以我认为这正是企业文化转变困难的原因所在。

 

三、集中领导,专注数字化

 

如今,许多公司发现自己的处境与NYT类似,尽管对他们而言数字化似乎还远在天边,他们绝大多数的收入也仍来自传统产品和分销渠道。

这就引出了这样一个问题:

那些数字业务还未完全发展、规模也未及传统业务的企业,应该把多少精力在正衰落但仍可观的传统业务上,又该把多少精力转到数字业务上

对此,NBC环球公司首席执行官Jeff Zucker近10年前就曾表示担忧,认为新型的数字业务每次交易带来的收入实际上要比传统业务要少,这让情况变得更加复杂,当时他正为NBC正在用“同等的金钱换取虚拟的数字货币”而发愁。

事实上,这一点在NYT上表现得很明显,尽管他们近70%的客户是数字用户,但他们近70%的收入都来自印刷版业务。面对这个难题,NYT采取了大胆而有前瞻性的方法,成效卓然。

尽管NYT约三分之二的收入仍来自印刷版,Wilson认为他们的首席执行官Thompson起到了很好的领导作用,“组建了执行委员会,高度集中于从数字化角度讨论公司的发展方向”。NYT执行委员会有14名成员,其中他们把“确保报纸方面保持正常印刷的任务交给了经验超群的Roland Caputo”。其他13名成员(包括Wilson自己)“首先和重点考虑的是数字化。”

四、跨部门互信协作

 

尽管NYT领导层对数字化的关注令人印象深刻,许多公司在其领导层有意愿进行数字化转变的前提下还是无法如愿以偿。这是因为企业内部不同的团队、部门之间无法进行有效合作来开拓成功的数字业务。

Boutros和Wilson将NYT过去两年的大部分成就归功于公司内各部门之间的高效合作。

Wilson说明道:“要构建某个产品、触动某个机制、启动某个项目,都需要公司里与内容相关的部门参与进来。无论是技术人员、设计人员、营销团队,还是我们这个订阅业务有关的其他,比如客户营销团队和广告创收团队都包括在内。简单来说就是,几乎每个人都要参与其中。”

 

 

跨部门协作的需求是一个相当大的企业文化转变。

正如Wilson所描述的:“新闻编辑部在一直都在独立运作,很少与业务部门有交流联系,而我所说的‘和业务部门少有联系’不单单指编辑部和广告部之间隔着高墙,而是指所有的业务部门。总而言之,编辑部有自己的技术支持和人资管理。

“Dean Baquet担任执行编辑后,针对这个问题发起了一场巨大的变革,使编辑部和业务部门建立起联系,双方建立起便利的对话机制。此外,我认为他还有一点独特之处在于,他向我们说明了他非常重视NYT一贯看重的价值观和内容质量,但同时,他也说部门间必须找到合作的方式。他说过‘这是全新的时代,不要害怕参与。这是一次巨大的文化转变。”

Boutros对此进行了进一步的阐述,他说:“我们已经在全面开展这项工作,不仅是在新闻编辑部和业务部门,还包括各个领域的其他部门。我们现在实际做到了,聚集来自各个职能部门的成员,确保里面有设计师和工程师和Scrum敏捷方法管理者,他们聚到一起,努力打破不同团队和业务部门之间的隔阂。在过去的12个月里,我们在这些实践上倾注了很多努力。我认为我们得到了丰厚的回报。”

对于许多企业的数字部门高管来说,这种“集体狂欢”时刻听起来可能像天方夜谭。他们也可能建立了跨部门的工作小组,但他们大量的时间还是花在与同事争夺势力和争取预算上。

那么NYT还做了什么,才真正实现了跨部门合作?

Wilson解释说:“我认为这是多种因素综合作用的结果。我认为,要有一个清晰的策略和前进方向,能让他们相信,这种合作能够帮助解决难题,并让他们切实看到工作实际的流程,以及阐明倡导这些事情背后的基本原理。我认为,这个做法最关键的是,它向公司其他部门的同事们,特别是那些新加入到这样一个许多人梦寐以求的组织的新人,证明了你深刻理解这个企业的任务,并愿意花时间去进一步了解,同时还会去充分理解它的运作模式,及其价值观和关注点。需要你有一定的同理心和谦卑去进行这项任务,而且这需要一定时间。”

Boutros热情洋溢地描述道:“我们在内部报告《未来之路》中提到我们的企业愿景,有一套明确的优先事项。我们团队的跨部门合作越来越多,所以我认为能与公司上下的共同愿景保持一致是一个巨大的胜利。我们对敏捷越发重视,所以现在正在加快推进一个大型的敏捷培训项目。此外,我们还在努力收集来自团队本身的反馈,以改进我们的流程和工具。我们还开始把我们的产品开发周期当作产品本身进行管理,不断地调整和改进。”

所有团队现在都有与公司愿景及战略相一致的目标。

“(所有的团队)都有发展路线图,在格式或计划时间间隔上作统一,全部以三到六个月为发布周期,在此之上使用一个季度性跨组合交流计划周期。所有的路线图对公司内部的所有人透明公开。这个决定是我们在上个月左右做出的,为的就是确保我们的数字化组织所有进展都能面向全公司公开,让每个人都可以看到。最近我们还第一次发布了我们的路线图,清晰地展示给那些想深入了解情况的人们我们的团队工作和我们产品的未来发展。从本质上讲,这种策略和合作已经发生了巨大的变化。我认为,从企业文化上讲,让每个人都更多地参与到这个过程中,确实有助于建立信任。”

 

五、彻底重建技术堆栈

 

然而,即使拥有了优化的流程和强大的领导,快速构建和测试一系列数字产品还需要现代化的技术堆栈。

Boutros讲述了其中的困难:“我们的技术领域非常广阔,因此我们的首席技术官Nick Rockwell在这方面遇到了巨大挑战。数以百计的系统,从各类广告宣传线工具到各种营销工具和系统,再到各种计费系统。”

在过去的两年里,NYT对许多核心工具和系统进行了重建。Boutros说明道:“我们必须进行大规模的系统改造,来真正为我们的客户提供他们喜闻乐见的跨平台体验。我们已经快要大功告成了,技术连接和融合的实现已经近在眼前。”

Wilson补充道:“今天,虽然我们的转变已经在顺利进行中,但是我们的核心网站正在6个不同的平台,也就是6个不同的代码堆栈上运行。两个桌面端,一个平板电脑端,一个iOS移动端,一个安卓移动端,一个移动网页版,所以不难想象,若技术未能及时改进,在这么多堆栈上继续向前发展会有多么困难。因此,其实找到对症之药并不难。

“我们聘请了Nick Rockwell,由他带领开展平台重建和重新架构的工作已经有约一年的时间,我和Boutros都对他表示高度赞扬。之所以能够开展这项工作,很大程度上是因为我们为基础架构预留了三分之一的预算,虽然原则上,这些基础架构在短期内对新的设计特性或技术的明显改善等的贡献非常小。我们还完全重构了我们的数据环境,并将数据迁移到了谷歌BigQuery(云数据分析引擎)。”

 

大数据平台

 

对于大型的技术架构项目来说,如果它们本身并不能带来新的收益,那么想要获得支持是很有难的。

NYT的数字化团队向公司内部宣传其项目,采取的方法是“清楚地说明我们的目标,其与公司整体策略的一致性,并给出清晰的定义解释,让公司上下能了解到我们目前的确还处在项目支出赤字的境况,这样我们就能获得他们在时间和资源方面的支持,用以解决赤字问题。”

Boutros还表示,向高管层阐述了这一策略以后,“所有人都了解到,的确会有一些的技术债务,但重新构建平台是有必要的。”

他还开玩笑道:“开展重新架构并没有遇到太多的阻力,尽管我们还要花心思提醒某些利益相关者,他们也需要在其中付出一定的努力。”

“在整个过程中,总会有疲劳的时候,这是很自然的,但正因如此,我们提出并不断重申《未来之路》内部报告和产品愿景,以及明确的预期利益和目标,才会显得如此关键。我们在每个季度的业务汇报中都会这样做,还有每次路线图审查和公司年度计划周期中都这样做。我们要确保路线图是说明透彻、透明公开的,并且让人们真正理解我们的团队在做什么,了解我们投入到产品中的时间或投资,以及项目是否有可能与我们其他可能进行的计划发生冲突。”

Wilson补充道:“最困难的部分是等待核心工作完成,完成后就能提高工作速度、增加工作能力、满足短期和长期的需求,还能够快速响应外部技术变化。这些都是你能将从中获得的好处。我们现在可以证明,所有这些工作和投入的时间的确都可以带来这些好处。”

 

结语:未来可期

 

那么,NYT接下来会做什么呢?

他们即将推出他们的下一批新技术平台,预计即使是在等待就绪期间,这些平台也将进一步为他们已经创造的数字化成功锦上添花。

Boutros表示:“我想说,我们的目标就近在眼前了。我们现在非常关注用户体验。我们要确保我们的网站和产品在设计和产品层面上都是世界级的,并且在市场营销方面也要实现下一次飞跃。”他补充道,个性化是当前的一个重要优先项,“要确保这些使用体验能真正与客户产生共鸣。”

虽然NYT拥有这一套有效的关键原则,包括领导重心、跨部门信任、产品试验、数据驱动式营销和现代化技术架构,但也许更重要的是,NYT找到了如何在其特定的文化、组织和商业模式中真正落实这些原则的方法。

他们最近的收益报告清楚地表明,目前为止,他们的策略是卓有成效的。希望他们成功之路中的亮点细节可以更广泛地适用于其他组织。


原作者:Howard Tiersky

原文链接:

https://www.from.digital/insights/new-york-times-is-winning-digital

翻译者:吴晓君

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