荷兰国际集团（ING）作为全球领先的超大型金融集团，通过敏捷转型成功实现产品发布周期缩短80%，员工效率提升30%；且通过用户导向思维的转变，显著提升了团队协作效率和客户服务满意度。在众多新科技新机构挤入金融赛道之时，ING成功保住了在行业的领先地位；在敏捷转型当年（2015年），基于140万的用户增长、成本下降、以及经济复苏，其净利获得了23%的增长。 本文将详解荷兰国际集团实现敏捷转型的四个关键支柱，我们认为，ING的敏捷转型模式，在金融行业以及更广泛的其他行业的大型企业当中都具备一定的借鉴意义。
- 项目背景
一、为什么银行要像猎犬一样快？
2014年，荷兰国际集团（ING）首席执行官Nick Jue和高级领导团队在制定银行“Think Forward”战略的时候，他们意识周围的世界正在迅速变化。银行不再只与传统机构竞争，随着更多互联网金融机构等新型竞争对手加入赛道，更多新型技术和服务模式的诞生，传统的银行服务已逐渐丧失竞争力，ING必须非常迅速地改变才能在新的市场环境下继续增长。在此决策下，ING快速宣布整合所有的服务渠道并推广在线银行系统，致力打造具有一致性的客户体验，并提升信息技术系统的有效运用。
全球企业的荷兰国际集团（ING）成立于1991年，世界500强排名171（2018），主营业务为银行与保险。ING在全球45个国家和地区拥有分支机构，共有53,000多名员工和3840万个体客户。如此庞大的ING是如何顺利完成敏捷转型的？我们相信ING的经验不仅值得金融行业的同行借鉴，其面临的组织挑战，以及所采取的转型方案对于大部分传统大型企业也是具有启发意义的。
转型不只是将组织从A移动到B，因为一旦你击中B，你需要转到C，当你到达C时，你可能不得不开始考虑D。
Nick Jue
- 项目成果
二、ING 通过敏捷转型实践缩短产品发布周期，并培养团队形成以用户为中心的思维方式
（1）成果一：ING转型使产品发布周期缩短80%，员工效率提升30%
ING敏捷转型通过消除团队沟通障碍，团队优化重构，以及实现团队端对端的价值交付，使产品发布周期缩短了80%，从每年5至6次大型发布变为每2至3周一次小型发布。ING总部最初3500人，通过工作重组将原本85个工种综合为15个工种，团队优化和重新竞聘上岗，最终优化了1000人，节省30%人力成本，淘汰不适合敏捷文化和工作方式的成员，推进新工作方式的落地生根。员工不再是只关注自己的工作，而是参与到敏捷团队，始终关注用户需求，通过持续迭代发布获取客户反馈，提升客户参与度20%。
（2）成果二：团队协作更紧密，并形成以用户价值为中心的思维模式
敏捷团队强调协作，共同为结果负责，极大提升了协作性。迭代实验让团队有机会从小实验中学习、提升、改进，成长。员工拥有权利决定自己的工作和计划，并完全参与到团队的各种计划、决策、反馈、创意中。更值得强调的是，团队的所有决策均是以用户需求为中心，每次发布后寻求的用户反馈，锻炼团队成员随时都能以“用户价值”为中心。
- 解决方案
三、四个关键支柱实现集团总部的全面敏捷转型
ING的敏捷转型主要有四大支柱，分别是清晰的组织结构、敏捷的工作方式、开发运维、绩效体系。
组织结构：围绕新角色和新治理方式应当具有清晰的组织结构，若继续拥有不同部门、项目经理、项目主管，那这会阻碍敏捷性。ING的组织结构主要借鉴Spotify使用的Tribe、Squad、Chapter形式。
工作方式：在任何一项公司变革中，员工思想和行为的转变是最困难的。ING转型让原来相互隔离的IT部门和商业部门员工同时坐在一栋楼里办公，分为小队，不断测试他们可能为客户提供什么产品和价值，这种开放的工作方式加快了协作进程，消除了经理之间的移交。ING改变的工作方式主要涉及合作、赋权、文化三个方面。
开发运维：第三个重要支柱是DevOps和IT中的持续交付方法，这种方式让团队将原来的每年5-6次大型产品发布，缩短为每2-3周1次的小型发布。产品开发和IT运营的整合使ING能够快速开发创新产品新功能，并将其定位为荷兰的头号移动银行。
绩效体系：传统的考核组织中对于人员的考核主要看他直接管理多少名下属，然而在敏捷绩效管理模型中，没有这样的考核。组织更关注的是员工如何处理知识，为客户提供了什么，确保不同层面的知识和专业技能实现良好组合。基于此目标，ING构建了“Step Up”绩效框架。
（1）支柱一：清晰的组织结构
ING的敏捷工作方式被命名为“直接工作方式”。这种方式是结合了敏捷、设计思维、精益创新三种思想理念的一种快速为客户提供价值的方式，为了实现这种直接的工作方式，ING设置敏捷组织结构和工作方式的指导原则是：
- 更快地为客户提供价值
- 减少交接
- 简化组织并减少层级
- 参与而不是听从指示
- 对跨职能和稳定团队的偏好
- 移动工作，而不是人
- 定期反思和改进
Squad（小队）：是敏捷组织的最基本单元，是一个自管理团队，负责一项“端到端交付”，达成与用户相关的某个目标。小队成员强调多元化和多学科，这些成员拥有不同的专业背景和技术经历，且包含项目所需的各种技能。例如，ING的抵押应用Squad主要关心和开发对客户最友好、最有效的方式，完成从一笔抵押的申请提交到完成审核全过程。规模是依据具体的任务而定，ING的敏捷Squad不超过9个人。每个Squad有一名产品所有者（Product Owner）。这种Squad团队是并不是永久固定的，当一项任务完全结束后，该Squad可能会被解散。
敏捷Squads中强调自组织团队（Self-Organizing Team），团队成员有能力、有权利作出决策并随时根据变化调整需要和进度，他们是一群有共同目标、充满动力的人。他们选择自己要做的工作，而不需要领导分配；他们作为一个整体管理他们的工作（分配、重新分配、预估、交付、修正）；他们需要指导但不需要指挥和控制；他们彼此随时沟通；他们了解各种疑问，不怕提出问题；他们不断提升技能，并为团队提出创新想法和改进建议。但是不要误会，自组织并不是说人们可以做任何他们想做的事，而是说真正的自我管理发生时，人们完全理解对他们的期望，然后有能力达到他们认为最好的成果。
Tribes（部落）：业务相关的多个Squad组成Tribe，Tribe的所有成员朝着一个共同的愿景努力。每个Tribe有有一名负责人，该负责人主要负责协调各小队之间的任务、统一成员的知识和观念，确定整个部落需求池、分配预算和优先级排序。同时部落负责人也将是对外联系人，负责和其他部落负责人一起协作和沟通，保持所有部落的进度一致。ING的13个Tribe之间没有明确的分界线，但是他们都朝着一个共同的目标努力——使客户旅程更顺畅。ING的部落人员不超过150人。
Chapter（分会）：由不同Squad中负责相似任务的成员组成，主要跨 Squads提升知识和技能。每个Chapter也有1名负责人，该人决定各成员如何更好更快完成不同敏捷小组中的工作，并承担起分会成员的发展、招聘、教练和绩效管理。
Scrum Master（敏捷教练）：除了以上三种结构外，还有一个重要的角色敏捷教练。教练负责指导高绩效团队的建立，并指导和识别小队进行过程改进，确保敏捷团队遵守敏捷流程和原则。
敏捷组织是高弹性的， 实施过程强调个性化，就是说并不是所有的业务功能都适合用同样的敏捷小队，企业需要一定程度的实验和试错，找到适合自己需求和业务的有效敏捷方法。这也是敏捷转型实践的关键点，需要不断实验和试错。比如ING的法务、人力、财务部门等支持部门在一开始并没有实施敏捷组织结构。
（2）支柱二：敏捷的工作方式
ING敏捷转型改变的工作方式主要是：合作、赋权、文化。
合作：为了更好协作，ING消除了障碍，让整个团队和个人可可以有效的一起工作。为了更好的协作和沟通，组织架构由传统的部门形式转化为了Scrum团队式，各个团队都坐在一个同一个开放的空间工作，实时沟通和协作。为了消除障碍，ING将以往的隔墙板拆掉了，让整个空间变得开放、透明。现在他们的商业同事和IT同事坐在一起为同一个目标努力，不断构想、开发、测试他们能为客户提供什么价值。
赋权：是指赋予人们更高的权力，赋予人们更高的责任感。员工可以自己决定事情，因此他们感觉更有能力，更有激情。
文化：ING认为文化是变革中最重要的事情，于是他们花了大量时间和精力进行 agile 文化的塑造。ING的敏捷角色模型包括：主人翁精神、授权、客户为中心等维度。文化需要反映并植根于一个组织和个人所承担的任何事物和一切事物。由此，ING形成了其特色文化“The Orange Code”。ING的文化由价值观和行为准则两个部分构成，这种价值观和行为准则使ING与其他公司与众不同，且是其绩效评价的准则。
（3）支柱三：开发运维
DevOps和IT中的持续交付方法。
为了更快速跟进消费者变化，ING采用Scrum敏捷方法，团队负责端到端的发布和交付，快速迭代发布版本实现灵活应变。最终将IT发布有每年5至6次大型产品发布，转为了每2至3周一次的小型发布。通过DevOps和IT持续交付方法，ING将其定义为荷兰的头号移动银行。
产品所有者负责将愿景转化为产品需求清单，并对其优先级排序。产品需求清单包含的系列活动，如设计冲刺、各类型研究、各个假设，主要让团队将注意重心集中在可实现性和用户体验上。
然后整个团队一起设计冲刺计划，根据自己的意愿选择每天完成的任务，并且每个人的任务选择都会经过团队的讨论和同意，不要担心偷懒啦～若遇到非常困难的任务，就要一起考虑阻碍，并且寻找解决办法（备注：当然阻碍和寻找解决办法并不是在计划会上进行的，而是反思回顾会考虑的）。
确定了每日的冲刺任务计划，团队就开始每天的冲刺啦。每天的反思会上会通过燃尽图展示已经完成的任务和任务进展，每轮冲刺完成就实现了增量发布。增量发布后需要跟进用户的反馈往产品需求清单加入新的需求。
如此，不断迭代冲刺，循环发布，实现小步快跑。如何更快找到自己团队的支柱和原则？快速推行、实践敏捷，敏捷管理训练营 或许能帮助你。
（4）支柱四：绩效体系
为了完全实现敏捷转型 ，ING的绩效体系也进行了相应的调整。以往对于一个经理的考核主要是根据其下属人数进行衡量，现在更多的关注团队成员间如何协作和分享知识，及为客户提供了什么。ING的绩效体系为“Step Up”。
ING绩效体系旨在通过将绩效考核从回顾性审查转移到实时反馈改进过程来提高银行的绩效。“Step Up”框架主要有四个支柱：绩效意味着扩大、扩大意味着投入、同事知道的更多、这完全取决于经理的能力。这四个支柱被转化为了五个关键要素：
- 扩大的野心：积极的工作期望和行为；
- 没有单纯的评分：而是用三个等级标签“优秀、良好、待改进”来支持绩效沟通；
- 绩效讨论：使整个公司在所有流程上保持一致性；
- 认知管理：对财务和非财务的认知与激励管理进行充分授权；
- 持续沟通：以支持绩效讨论和改进。
1. 扩大的野心：帮助员工关注绩效给他们带来的值得骄傲的东西。
该要素主要涉及三个绩效维度：工作期望、公司行为准则、扩大的野心。工作期望衡量员工是否达成每日工作的期望，行为准则衡量员工的行为和公司价值观、基本准则（the Orange Code）是否一致，员工根据当前绩效提出一个更高的奋斗目标，目标最多3个，且该目标是需要经过经理和员工双方沟通同意的。
该要素不仅能鼓舞人心，让员工对他所获得的成就感到自豪，还激励员工走出舒适圈，将ING推向更高的发展水平。
2.没有单纯的数字评分：用三个更宽泛的标签替代。
以往的考核是进行5分制打分，每位员工将有一个综合得分。更高后的绩效体系放弃了这种纯数字打分，取而代之的是用“优秀、良好、待改进”三个更宽泛的标签对每个绩效维度进行评价，没有综合评价。
3.绩效讨论：确保整个公司所有的PM周期的完整性和相关性。
绩效讨论主要涉及横向和纵向两个维度。横向维度确保团队成员间扩大的野心间的相关性，由团队成员之间相互沟通，团队成员可以看到对方的绩效报告。经理级别以上人员需要上级进行绩效讨论，这就是所谓的纵向维度，旨在确保整个公司的一致性和扩大的野心的合理性，上级会签署认可扩大的野心。
4.认知管理：旨在根据绩效实行认可和奖励分发，并明确责任。
认知管理主要坚持四点原则：与ING的“交易”原则一致、同事间更了解、综合认知观、依赖于经理的能力。与ING的“交易”原则一致是指绩效管理遵从ING的交易原则——透明化、持续性流程、一致性。同事间更了解是指在财务和非财务上的认可和激励上进行管理授权。综合认知观指必须同时考虑财务和非财务认知框架的修正，以激励和支持绩效改进。这些全依赖于管理能力：ING强调管理者必须具备适当的能力。
5.持续沟通在绩效管理中扮演着重要角色。
成员间可以在喝咖啡休息的时候，用1-2分钟时间讨论最近观察到的情况。会议后用2-5分钟及时讨论会上出现的情况，正式反馈会议上主要讨论过去一个月或项目观察工作情况，午餐时间也可以讨论过去十几天观察的工作情况……年中评审讨论过去半年的绩效情况，并设置下一次目标。
0 thoughts on “创新案例｜跨国金融巨头ING敏捷转型是如何渐进实现的?”
敏捷转型让ING银行更加灵活快速地响应市场需求，这也是其他金融机构应该学习的。
ING银行的敏捷转型实践不仅解决了业务问题，也推进了企业文化的转型。
ING银行成功的敏捷转型经验，对于其他企业的变革也有着积极的启发意义。
读完这篇文章，我深深感受到敏捷转型对于企业的价值，ING的成功经验值得我们学习。
ING的敏捷转型案例提醒企业在变革过程中需要有具有前瞻性的战略规划
很高兴看到ING银行的敏捷转型实践成功，这也证明了敏捷方式的可行性。
敏捷转型需要清晰的组织结构和开放的工作方式，ING以Spotify的形式进行了创新
文章中提到的四个关键支柱，包括组织结构、工作方式、开发运维和绩效体系，对于转型成功非常重要。
ING敏捷转型的成功经验不仅适用于金融行业，也能够为其他行业提供启示。
敏捷团队的协作和灵活的开发运维方式帮助ING快速适应市场需求。
ING通过敏捷团队的协作和以用户为中心的思维方式，成功缩短了产品发布周期。
这篇文章详细介绍了ING银行的敏捷转型过程，值得其他金融机构借鉴。
ING的敏捷转型成果令人称赞，这种以用户为中心的思维方式值得企业借鉴。
敏捷转型让ING银行在竞争中保持领先地位，这是其他企业所需要学习的