创新组织方案｜高效创新团队打造的8大原则

新产品的90％失败率表明了创新团队的组织绩效多么关键，如何组织创新人员以系统地创造创新价值。传统的层级式组织模式无法迅速组织人员来应对复杂而紧迫的创新执行挑战。敏捷型组织模式是值得实践的创新组织模式之一，结合其他前沿的组织新思维，本文总结了建立高效创新团队的8条原则。

自《敏捷宣言》于2001年发布以来，敏捷就席卷了项目管理的整个领域。它承诺自我管理，跨职能的团队会迅速迭代以响应客户需求。虽然94％的企业认为敏捷性和协作是他们组织的成功是至关重要的。但是，只有32％组织正在努力实现敏捷，而今天只有6％的组织有效敏捷实践。

在实现战略敏捷转型方面，理论与执行之间存在巨大差距，新产品90％失败率表明了这一点。本文的目的是通过探索创新团队的组织模式弥合这种差距，该模型说明了如何组织人员以系统地创造客户价值。

敏捷只是值得探索的众多组织模型之一，包括可行系统模型，必要组织，开放组织，专横和青绿。但是，没有一种模型既灵活又强大，无法迅速组织人员来应对复杂而紧迫的挑战。

本文提出的创新团队模式（Innovation Teams model）吸收了所有这些新型组织模式的关键要素，以创建一套将整个组织的创新实践整合在一起的组织结构原则。

创新团队原则

	设计原则	关键设计要点
	小型团队	团队应足够小，以使每个成员可以在一项任务上同时进行协作。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）称这些为“两个比萨饼团队”。如果每个成员不能完成一项任务，则团队太大。
	网络化	在层级的组织结构中，信息上下流动。创新团队必须克服官僚主义，并让组织中拥有所需技能或知识的任何人参与进来。团队通过治理会议围绕更广泛的倡议进行组织，其中包括讨论特定问题的议程和方法。
	短迭代	工作在短而快速的周期中完成。通常两个星期。每个冲刺都附有反思总计。每天或每周站会（通常称为Scrum）可以使成员意识到这一点。如果正在进行多个同时的冲刺，则看板可以控制一切。每个sprint的结果都是完成的工作，已交付并且对其他团队有用。
	以价值为中心	无论是内部团队还是客户，每个团队都直接与客户或客户联系。他们的指标和责任直接与向该客户提供价值有关。这将创建一个价值集群，组织由支持彼此的成功并专注于为客户提供价值的团队组成。一种方法是每个团队都有自己的损益表。
	跨职能部门	不是功能孤岛，销售人员在一个楼层，而营销人员在另一个楼层。团队由具备各种技能和深厚专业知识的T形个人组成。团队希望拥有各种经验水平的组合，以促进增长，非正式的指导和指导。
	混合搭配	团队会随时随地响应创造客户价值的机会。他们将根据成员的需求和当前的挑战进行改革和转变。
	自我管理	团队在更广泛的组织职责范围内并通过治理结构组建和指导自己。透明的知识渠道可以使每个团队的领导范围广泛透明。真正的自我管理团队应该能够在没有组织整体帮助的情况下完成组织的使命。
	组织功能	它们不是冲刺或自上而下的策略，而是分解为冲刺，并在迭代，响应的基础上完成。通过响应环境的紧急特性，可以增强对破坏和复杂性的适应能力。此外，它避免了对齐负债，也避免了组织方向和实践之间的逐步脱节。

如何建立创新团队

建立围绕创新团队的组织具有挑战性。例如 Salesforce 可以自上而下启动并全面推广。或者，像荷兰医疗保健公司Buurtzorg中那样从下而上推行。两种方法都有被官僚主义压制的风险，但都先从某些团队层面开始。

正如Tim Kastelle所说：“ 组织层级被高估了。但是，大多数组织都被组织为严格的层次结构。正如Francesca Pick所指出的那样，这并不是创新团队中不再存在权力动态，而是它们变得动态且以绩效为动力-因为具有应对挑战的技能和经验的人采用非正式领导。在创新团队中，每个团队成为一个完整的子系统，能够为其主要客户增加价值。从某种意义上说，每个团队都是整个组织能力和目标的缩影，并且可以在没有外部支持的情况下自行完成组织的任务。

可以将这些团队视为白细胞，它们在应对危机情况的同时，还能调节身体以维持与环境的动态平衡。与其将组织视为大脑，不如将其视为嵌入在每个团队中的一组常见实践，信念和目标。总体而言，创新团队就像一群鱼，每一个都是独立的，自我维持的实体，但能够共同更好地实现其目标或生存与繁殖。

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每个创新团队都是自给自足的，但同时又同时存在于组织目标和实践以及对环境的响应中的生态系统中。

每个团队与其他团队都有一个共同的边界，我们可以将其视为组织。嵌入法律和心理实体中的是一组通常理解的目标，策略，过程，文化规范和结构。团队协作应对当前和未来的环境，这些环境是无定形的融合，可以通过趋势，驱动因素以及与利益相关者紧密合作的网络来看到，这些利益相关者为了共同的目标而合作或竞争，例如共同成功，口碑和利润。