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创新方案|设计和打造高效创新团队应遵循的8大敏捷原则

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打造创新团队

新产品的90%失败率表明了创新团队的组织绩效多么关键,如何组织创新人员以系统地创造创新价值。传统的层级式组织模式无法迅速组织人员来应对复杂而紧迫的创新执行挑战。敏捷型组织模式是值得实践的创新组织模式之一,结合其他前沿的组织新思维,本文总结了建立高效创新团队的8条原则。

1. 何为创新团队模式

自《敏捷宣言》于2001年发布以来,敏捷就席卷了项目管理的整个领域。它承诺自我管理,跨职能的团队会迅速迭代以响应客户需求。虽然94%的企业认为敏捷性和协作是他们组织的成功是至关重要的。但是,只有32%组织正在努力实现敏捷,而今天只有6%的组织有效敏捷实践。

在实现战略敏捷转型方面,理论与执行之间存在巨大差距,新产品90%失败率表明了这一点。本文的目的是通过探索创新团队的组织模式弥合这种差距,该模型说明了如何组织人员以系统地创造客户价值。

敏捷只是值得探索的众多组织模型之一,包括可行系统模型,必要组织,开放组织,专横和青绿。但是,没有一种模型既灵活又强大,无法迅速组织人员来应对复杂而紧迫的挑战。

本文提出的创新团队模式(Innovation Teams model)吸收了所有这些新型组织模式的关键要素,以创建一套将整个组织的创新实践整合在一起的组织结构原则。

2. 创新团队的8大原则

1. 小团队

团队应该足够小,以便每个成员可以同时协作完成一项任务。杰夫·贝佐斯称这些为“双披萨团队”。如果每个成员都无法协作完成一项任务,那么团队就太大了。

在层级组织结构中,信息向上和向下流动。创新团队克服官僚作风,并吸引组织中拥有所需技能或知识的任何人。团队通过治理会议围绕更广泛的举措进行组织,其中包含讨论具体问题的议程和方法。

工作在短而快速的周期内完成。一般情况下,两周左右。每个冲刺都有成果反馈。每日或每周检查(通常称为 scrums)可以让团队保持警惕。如果同时进行多个冲刺,看板可以控制任务进展。每个冲刺的产品都是已完成的工作、发布并对其他团队有用。

每个团队都与其客户或客户直接接触——无论是内部团队还是客户。他们的指标和责任与向客户交付价值直接相关。这创建了一个价值流,其中组织由相互支持成功并专注于为客户提供价值的团队组成。一种方法是每个团队都有自己的损益表。

而不是职能孤岛,销售人员在一层,营销人员在另一层。团队由具有多种技能和深厚专业知识的T 型人才组成。团队希望拥有不同的经验水平来促进成长、非正式的辅导和指导。

团队能够灵活地响应创造客户价值的机会。他们将根据成员的需求和当前挑战进行改革和转变。

团队在更广泛的组织任务范围内并通过治理结构形成并指导自己。透明的知识渠道使每个团队的发展方向具有广泛的透明度。真正的自我管理团队应该能够在没有更广泛的组织的任何帮助的情况下完成组织的使命。

战略或文化不是自上而下的举措,而是分解为冲刺,并在迭代、响应的基础上完成。通过响应环境的新特性,可以增强对破坏和复杂性的复原力。此外,它还避免了一致性债务——或者组织方向与实践之间逐渐脱节。

建立围绕创新团队的组织具有挑战性。例如 Salesforce 可以自上而下启动并全面推广。或者,像荷兰医疗保健公司Buurtzorg中那样从下而上推行。两种方法都有被官僚主义压制的风险,但都先从某些团队层面开始。

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正如Tim Kastelle所说:“ 组织层级被高估了。但是,大多数组织都被组织为严格的层次结构。正如Francesca Pick所指出的那样,这并不是创新团队中不再存在权力动态,而是它们变得动态且以绩效为动力-因为具有应对挑战的技能和经验的人采用非正式领导。在创新团队中,每个团队成为一个完整的子系统,能够为其主要客户增加价值。从某种意义上说,每个团队都是整个组织能力和目标的缩影,并且可以在没有外部支持的情况下自行完成组织的任务。

可以将这些团队视为白细胞,它们在应对危机情况的同时,还能调节身体以维持与环境的动态平衡。与其将组织视为大脑,不如将其视为嵌入在每个团队中的一组常见实践,信念和目标。总体而言,创新团队就像一群鱼,每一个都是独立的,自我维持的实体,但能够共同更好地实现其目标或生存与繁殖。

每个创新团队都是自给自足的,但同时又同时存在于组织目标和实践以及对环境的响应中的生态系统中。

每个团队与其他团队都有一个共同的边界,我们可以将其视为组织。嵌入法律和心理实体中的是一组通常理解的目标,策略,过程,文化规范和结构。团队协作应对当前和未来的环境,这些环境是无定形的融合,可以通过趋势,驱动因素以及与利益相关者紧密合作的网络来看到,这些利益相关者为了共同的目标而合作或竞争,例如共同成功,口碑和利润。

在这样的组织模式中,竞争失去了意义,相反,威胁来自阻止或超过组织为客户提供的价值的替代方案或封锁。

这种横行的响应能力似乎令人生畏,但是随着我们接近现代历史上最动荡的十年,将取代今天的标准普尔500强公司中的一半,敏捷响应,灵活一致的团队协调变得至关重要。

诺基亚,施乐和雅虎等公司都经历过辉煌后悲壮落败,关键一个原因就是组织不对齐,就柯达而言,甚至催生了衰败的形成。这里建议的创新团队模式是一个架构原则,用于创新组织、岗位和流程设计,以帮助组织在快速、不可预测的变化中保持活力。

参考来源:

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