如何使数字化战略落地,产品策略变现?

企业战略

了解了实施不完全“数字化”产品策略带来的症状后,我们来讨论如何通过加强产品策略缓解这些症状。

使战略更数字化

第1部分介绍了在实施产品战略时出现的症状,这些战略不够“数字化”,意味着不能有效地预测或解决产品经理和团队的新需求。如果您和您的团队经常遇到这些症状,那么有必要讨论如何通过加强产品战略来缓解这些症状。

我们是走错了路,还是走得不够远?

产品战略出现问题可能仅仅是因为无意中受到了负责制定者的关注点和经验的偏见。开发总监可能会给战略“数字化”带来非常大的影响,却缺乏构建和交付大规模的不同产品类型的实际经验。而产品总监可能会非常关注“什么”和“为什么”问题,却没有充分考虑改变的影响因素“如何”起作用,这些改变将在实施战略时影响产品组织的性能。

一项战略往往因为其方法是千篇一律的而效率低下。在商业环境中,战略是高管进行规划、建立共识和确定方向的工具。战略的经典方法为:利益相关者(通常与顾问一起)为未来阐明一个计划——主要基于对已知进行量化以确定预期,然后对未来做出决策。此策略将提供给下一层管理人员,以定义细节、调整预算、计划资源和操作细节。计划和预算周期完成后,计划就开始执行,结果直到完成才完全可测量。

制定战略

策略的另一个特点是紧迫性,通常表现为对反馈或分析决策和假设时保持沉默——我们已经接受了,就开始行动吧。这反映出建立共识和参与的挑战,特别是在对未来存在高度不确定性或分歧的情况下。这也可能是一个心照不宣的信号,表明人们已经意识到该战略是不完整的,或者试图掩饰潜在的在政治或文化上有异议的问题。

一项产品战略被制定和认可,并不意味着它就是正确或有效的。一个产品战略不按计划发展,也并不意味着不能再被改进。

杀死行尸走肉:将产品策略变现

静态策略会使产品组织甚至业务看起来像行尸走肉——完全没有意识到在不断犯错,而且除了策略所指示的之外什么都不到。

如果战略只被作为初期门道,或者它们提供很少甚至没有持续的价值,或者随着时间的推移,因太多的事情变化而失去了相关性,那么它们就可能变成静态。如果战略不承认、不允许、不促进变化的采用,尤其是在明显变化或存在高度不确定性的水平上,那么战略本身就是静态的。战略至少需要与应用它们的环境一样具有动态性和演进性。


动态产品策略

我们的目标是确保该战略不会卡在初期阶段,而是成为一个持续有用的工具。如果你的产品战略和实际情况之间的差距越来越大,人们应该问:产品战略是否遗漏了一些关键点?我们到底是在走战略路线,还是只是游击战?

静态方法可以通过三种方式(理想情况下,所有这三种方式都可以集成为正在进行的产品策略功能的一部分)投入使用变得更加动态:

  • 系统地识别、理解并分类问题、风险和不确定性领域
    • 这里的重点不是要在策略中添加过多细节,也不是企图解决所有人的关注点。由于每个策略都必须被落实并基于战术实施,因此提前了解问题、风险和不确定性的类别(和大小),可以更好地了解哪些事情可能产生更广泛的影响,并且应该在产品策略中明确处理。这并不意味着总会有一个明确的答案或决策。然而,它使每个受影响的人都知道问题、选择以及当前解决这些问题背后的逻辑。
  • 系统地确定产品的成功或失败如何影响产品策略的整体成功(即发展投资组合方法)
    • 通过了解平台功能和产品的业务价值,以及交付和市场采用的潜在风险(以及对预期ROI的影响),可以在规划周期更早将潜在的轴心点和优先级的转移确定为选项,并进行更好的管理。投资组合方法的出发点是,并非所有产品都是平等的,因为:
      • 衡量价值的方法因功能、产品或特性而异。其中一些可能对短期收入贡献较低,但有助于建立竞争优势。有些产品可能需要建立市场来扩大规模,或者只是作为更广泛解决方案的一部分。
      • 不同的产品开发方法有不同的要求。通过MVP来降低风险的方法假设产品将通过反馈周期演变,展现出当下无法预测的动态。投资组合方法背后的理念是未来的结果不确定。事先知道你将测量什么以及如何解释结果,意味着你更可能实际去做并做出明智的决策。
  • 在计划和预算最初的实施计划之前,通过寻找重要的“未知因素”来降低风险。通常有用的信息会因为与当下情况没有足够相关性而被忽略。有时候这种偏见会在没有人真正意识到的情况下发生,因为它已经被嵌入策略开发的方法中。

例如,增长规划中一个常用工具是被称为Ansoff矩阵的框架。横轴表示现有和未来的产品,纵轴表示现有和未来的市场。

Ansoff矩阵

一开始,焦点从其他象限移开。它们并没有突然变得不重要,但它们可能暗示的内容往往被认为与前瞻性产品战略无关。然而,那些负责产品策略的人可以耍小聪明:他们可以简单地决定让其他象限相关,将它们作为输入,并随着时间的推移探索象限之间的关系场景,作为一个产品策略来使用。这导致了战略应设法确定相关和无关的问题,以及解释相关的原因和所基于的决定和影响。

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其目标有两个方面:

(1)确保业务的其他领域不会对产品策略不了解的内容做出未声明的假设,

(2)确保项目策略不会无意中遗漏关键的相互依赖性。以下问题是使用Ansoff矩阵时采用这种方法的例子:

  • 当我们为现有和未来的客户交付未来的产品时,我们目前的经营方式需要发生哪些变化?我们对产品的押注在多大程度上假定会发生这些变化?
  • 如果这些变化(在我们的业务中)没有按计划发生,或者没有与产品战略的实施同步,那么产品战略的风险是什么?
  • 我们能在如何定义、计划和推出产品方面降低风险吗?如果能,何时在何处完成?
  • 我们是否期望现有客户最终转向新产品?如果是,原因是什么?在接受新产品的同时,他们还能继续使用现有产品吗?就产品使用需求或遗留支持需求而言,这对我们的产品策略意味着什么?
  • 现有产品是否与新客户相关?
  • 我们对现有客户的额外需求了解多少?
  • 我们对未来客户的需求了解多少?
  • 新产品需求和新客户需求的哪些变化可能会使我们当前的产品管理方法(定义、开发和部署)效率低下或不成功?

结论

对于已被认可或运行良好的产品策略,可能有不愿意采用新策略的声音。每个企业都需要考虑他们所面临的各种问题,并权衡定制方案的成本收益(也就是将其放在各种产品环境中)或整体解决方案(也就是在产品策略层面解决问题)。在这两种情况下,至少要了解哪些问题可以尽早解决,以及如何改进后续的策略。在执行策略时,采用一种经过深思熟虑的方法来度量策略的有效性,可以开始将整体思维从静态策略转移到更灵活的策略,从而为执行策略的团队提供更多的价值。

原文链接:https://www.globallogic.com/blogs/is-your-product-strategy-digital-enough-part-1/

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