那些糟糕的产品管理团队都有这10大特征

没有哪一款产品是完美的，也没有哪一个团队是毫无瑕疵的。

我参与过创业公司产品研发团队从零到一的组建，自己也组织并管理过产品经理和设计师团队，也经历过大厂的成熟大型产品团队。

在过去工作实践中，对于产品管理团队的建设有一些自己的认识。此外，我也和不同公司做产品的朋友和管理者交流过，在自己的实践以及和他们的互动中，我有一个共性的感觉。

大家似乎都知道一个糟糕的产品管理团队具备什么样的特点，但又在为打造一个卓越的产品管理团队而不断探索。

当然，没有哪一款产品是完美的，也没有哪一个团队是毫无瑕疵的。所以，这里我把“糟糕”定义成一种现象，而不是一个结论。

以下有 10 个我整理的关于一个“糟糕”的产品团队所具备的特点，可能你正在经历着，可能你即将经历。 

一、缺失产品愿景和战略

愿景和战略看似是两个很虚的概念，但它们能起到的引领作用是非常重要的。有愿景有战略，团队就是传教士，否则就只是雇佣兵。

传教士的内心真正相信并且认可，而雇佣兵只是拿钱做事，结果的差异性肯定是巨大的。

一个好的愿景和战略能激发人的战斗欲，能调动一个组织去实现共同理想。“让天下没有难做的生意”，“再小的个体，也有自己的品牌”，就是很不错的愿景。

而缺失产品愿景和战略的团队，就像一支没有灵魂的军队，缺乏战斗原动力，时间长了，就是一支散兵游勇。

我以前在文章中和线下交流中经常用一句话来概括产品愿景和战略，即“我们为谁用什么方法解决了一个什么问题”。

如果把其中的“我们”、“谁”、“方法”、“问题”挨个还原出来并做清晰简化的定义，得出的答案就可以作为团队共识。 

二、不以用户为中心的设计

UCD（User Centric Design）是以用户为中心的产品设计理念。很多做产品的人都把它奉为信条。

但在实际工作中，往往会有各种来自客观的挑战不断冲击着这个信条，导致很多产品逐渐走向畸形。

BCD（BOSS Centric Design）和KCD（KPI Centric Design）是两种最常见的驱动方式，即以老板为中心和以 KPI 为中心。

UCD的核心原则是“用户价值”，如果团队缺失这个共识，那将是一场灾难。

最早的时候，我做产品时没有特别在意这一点，以至于那些“逻辑成立”的需求在我看来都是合理的。而且团队也没有这个共识，更没有抵抗，所以做出来的产品会出现很大的问题。

产品经理是唯一挡在用户前面的人，而产品设计则是实现用户价值的手段。这种共识，需要融入到团队血液里。

三、只关注流程，而不重效果

随着团队扩张，一些工作方法和流程就会很自然地建立起来。而这些流程如果运用不好，就是扼杀团队创造力和灵活性的凶手。

“敏捷开发”是现在很多团队都在尝试的一种开发模式，大致的细节我就不多说了，大家也都很清楚。

其中最大的问题是什么呢？大部分团队顶着“敏捷之名”，行着“瀑布之实”。

在我看来，敏捷的最大要义在于拥抱变化和快速达成共识，目的是适应用户需求的变化和市场调整。

这需要结合敏捷宣言落实到实际行动中，而不是把传统的瀑布流程缩短并增加几个会议就叫敏捷。

这种“伪迭代”的情况存在于很多团队里，也包括我之前待过的团队。对变化的响应迟缓，且往往会用一个观点来维护秩序，那就是“这个没有按流程来”，或者“下次再做吧”。

这种只关注流程而不注重效果的团队工作方法，会随着团队的扩张以及业务和产品的复杂度增高而变得逐渐低效。 

四、只关注竞争对手

现在产品竞争同质化非常严重，尤其是同一领域的竞品，在产品设计和运营策略上基本都是相互借鉴。

我曾经所在团队听到过一个来自业务的声音，“我就要xx那样的”。

这种零思考的跟进策略最大的好处就是保险，前提是竞品已经验证有效。而最大的坏处就是失去创造力，别小看这一点，很多团队因此变成了复印机。

只关注竞争对手并跟进确实可以偷懒，尤其是对一些相对成熟的行业和产品，大家都会觉得也做不出什么花来了，那就相互借鉴就好。

很多创新都来自对已有事物的重复思考，创新来自成熟的边缘。如果连这种探索也放弃了，团队就会提前进入停滞成长的状态。 

五、工程师参与度不够

在大型产品团队的协作中，产品团队起到的是一个承上启下的作用。尤其是在业务型组织中，业务方的需求需要产品团队去分解细化并形成方案，然后由产品团队交付给技术团队实施。

这样的好处是环环相扣保证效率，并让出错的概率降低。而不足就是工程师缺失对用户价值和需求目的的理解。
请相信我，大部分产品经理在评审会上讲不清用户价值和需求目的，基本都在讲方案。

然后，工程师会带着怀疑和不信任的心态去反复质疑产品方案。要知道，工程师最厌恶的就是做没意义的事情以及重复造轮子。

在价值定义阶段就把工程师拉进来，让他们对需求价值的定义和决策过程有参与感，尤其是关键角色上的工程师，你会发现后期能省时很多。 

六、不关注创新

这是平庸产品团队的典型症状。Leader没有创新精神和动力，最直接的受害者就是团队新人的成长。

对于一个已有方案或者一个新方案，按部就班的方式最保险，但这些都是手工活，对产品和团队成员能起到的增值效果不大。

关注那些有机会改进甚至是重构的方案，调动团队成员的脑子去做事，远比培养一批“产品蓝领”要好得多。 

七、缺乏优秀的产品经理

这是一个不太被承认的问题。优秀的产品经理本来就很难被定义，甚至很难去发掘，所以这是一个美好的愿望。

谁都希望团队里有优秀的产品经理，好处显而易见，他们既能做成事情，也能带动新人。

试图通过招聘的方式去寻找一个优秀产品经理的成功率很低，除非leader有足够的个人魅力或者成功的产品号召力。

从内部培养一个优秀的产品经理周期相对较长，但相对靠谱。如果他未来有成为团队leader的潜质，提前发现，受益是相当大的。

不偏见于团队成员当下的表现，往后看一年或者三年对方的可塑性，如果你是团队leader，你眼前的年轻人很像三五年前的你，就可以重用。 

八、喜欢憋大招

“我有一个想法”，这是比较危险的一句话，也是我最不喜欢听的一句话。有很多次我都为此买单，来源就不用我多说，你们都懂。

这种“想法”往往隐藏着一个大招，这个大招需要耗费团队很多的精力和时间去完成，由此带来的就是大家对它的足够期待。

好不容易上线了，当理想的状态并没有如期而至时，团队士气的消减是非常严重的，如果不亲身经历，可能无法感同身受。

“小步快跑”是一句正确的废话，但很多人宁愿往坑里多走几次，也不愿意认真理解一下这句话的精髓。

其实很简单，“小步快跑=加快掉坑的速度”。犯错足够多，成功的概率更大。 

九、没有梯队和成长机制

一个五年工作经验的产品经理和一个应届毕业生做的工作内容一样，体现不出分工和差异性，这是团队没有梯队建设的典型症状。

产品怎么分工？其实最简单的方式就是按照“用户体验五层模型”去分，可能不同的业务和产品形态需要做相应的调整，产品工作的层次和细化程度是不一样的。

如果意识不到这一点，用高工资招人去干应届生的活儿，要么是公司有钱，要么是团队建设有问题。

除此之外，新人进来后完全任其野蛮生长，不光是对个人的不负责，也是对团队的不负责。

培训机制可以有，但能起到的效果也微乎其微，“我知道了很多，但是还是用不上”，这是很多产品新人的普遍感觉。

在我看来，最好的方式就是带着新人一起去踏坑，然后带着他一起走出来，这种陪伴式的成长体验，绝对受用，亲测有效。
相应地，梯队和成长机制也就都有了。

十、没有原则，没有文化

只要是产品经理，都希望待在一个“产品文化”浓郁的组织里，这种对同类的渴望和对安全感的追求，贯穿在很多产品经理的心头。

确实，人都希望被认同，在寻找认同感的过程中，我们愿意付出自己的努力，一旦找到，也愿意为之付出自己的时间和精力。

做了这么多年产品，我深知做产品的不易。在我之前写过的那篇文章《真的，别想不开当产品经理》里，你可以看到这一点。

很多团队都希望营造自己的产品文化，其实在我看来，大文化很难，小文化可行。

改变一个公司的价值观和组织意识形态，几乎是一件不太可能的事。在小团队里，围绕每个成员的“价值增长”做事、做决策，就是一种很好的小文化。 

写在最后

以上 10 点，是关于糟糕的产品团队的一些特点。那什么是好的呢？倒过来想就可以了。

就像我在前面说的，大家似乎都知道一个糟糕的产品团队具备什么样的特点，但又在为打造一个卓越的产品团队而不断探索。

我们一直在从不完善到完善、从无知到有知进化的路上，从失败中去学到的要远远好于去学习正确的东西。
希望对你有用。