- 问题
如何让团队在2小时内确定商机并决策是否值得投资？
- 想象一下，您遇到了一个很棒的计划，想要通过整个组织扩展规模，或者想要开发一项新服务，并且想将其出售给客户，但是您不知道从哪里开始或专注于什么。您想运行它，但仍然感到困惑和不确定。 不用担心，通过这个2小时的小问题框架研讨会，您将能够快速清晰地 制定目标，做出有效的决策。
- 优秀实践
DevOps公司的mini业务难题研讨会
1. 会议前：明确会议目标和参加人员
- 几个月前，DevOps公司要求举办一个小型研讨会，将其称为“ DevOps X”，以帮助他们更加清晰地了解其业务需求并就改变其业务模式做出决策。我们只有几个小时的面对面研讨时间，因此我们需要用最精简议程，让这次会议产出价值。实际上，这次会议是项目范围界定会议。
- 为了获得最大的效率，我们决定同等对待两个观点
- 一小时探索业务需求
- 一个小时理解“ DevOps X”的客户问题
- 围绕此目标拟定一个迷你研讨会议程：发现商机并确定是否值得投资。 在这次会议上，“ DevOps X”团队由三人组成：吉姆（CTO），卡拉（业务开发人员）和西蒙（开发团队负责人），由外部顾问担当主持人的角色。
2. 研讨会议程1——破冰Super hero
- 时间：10分钟
- 原因：发现优势并强调人与人之间的相似之处。
- 如何进行：
- 2分钟画一个超级英雄或超级大国。
- 每个人有8分钟的时间向团队介绍自己作为超级英雄
- 开始谈话时，我们都用超级英雄的破冰开场白来介绍自己。我们喜欢这个练习，因为它把我们的心态从当前状态转移到关注未来的潜在的积极状态。即使这可能完全是虚构的，它也有助于发现我们之间的相似性。例如，在不到10分钟的时间里，我们可以发现谁是拥有所有疯狂想法的人，谁是使这些想法变得具体的人，谁是进行所有深入思考和分析的人。作为协调人，它还帮助我们将角色和优势映射到房间里的人。从显示的超级英雄图纸,我们学习了两倍大小的大脑,超级分析和有远见的(又名吉姆CTO),谁是最友好的emoji,准备连接和分享故事(又名卡拉——业务Dev.人),谁是多任务章鱼,准备组织一切,每一个人,昨天!(又名西蒙，团队负责人)。
3. 研讨会议程2——业务需求是什么？
- 时间：10分钟
- 原因：得到具体的答案，让每个人都有相同的需求。
- 如何进行：
- 4分钟个人头脑风暴
- 4分钟抽象化阶梯
- 2分钟关联分类
- 我们想清楚地了解他们当前的业务需求，所以我们请“DevOps X”团队中的每个人写下他们对这个问题的回答: 您的业务需求是什么?
- 我们邀请每个人大声朗读他们的回答，同时把回答写在在抽象化解题的轴上。在不到3分钟的时间里，我们既可以看到非常抽象的定义，也可以看到非常具体的定义。正如您可能已经猜到的，我们对具体的问题感兴趣，所以我们要求团队将所有具体的答案按照它们的相似点进行聚类，并以一个大家都同意的业务需求陈述来结束这个练习:
- “ 我们需要利益相关者的支持，在他们的组织中实现DevOps，并通过我们专属的计划来提高开发团队的技能。”
3. 研讨会议程2——公司做了什么？
- 时间：30分钟
- 原因：让每个人都分享他们所知道的，突出哪些有用，哪些没用。
- 如何进行：
- 9分钟个人头脑风暴
- 2分钟关联分类
- 在了解了现在的需求之后，我们想要好好回顾一下过去，这样我们就知道应该避免哪些错误，未来应该面临哪些挑战，最重要的是，知道过去发生了什么。 为了探索“DevOps X”的历史，我们问了团队三个问题:
- 他们尝试了哪些步骤和行动?
- 有哪些小小的胜利？
- 他们面临哪些挑战?
- 每个人都单独回答了这些问题，沉默不语，每个纸条上都有一个想法。 在第一个9分钟结束后(每个问题3分钟)，我们要求每个人阅读他们对小组其他成员的答案，并在墙上的3栏中将写下来的笔记进行归类：行动/成功/障碍。
- 们一起创建了一份关于过去努力的小型报告，强调哪些工作是有效的，哪些是无效的，以及哪些可能阻止我们在未来取得成功。在这个过程的这一点上，这是我们所需要的全部概述。
4. 研讨会议程3——公司的目标是什么？
- 时间：10分钟
- 原因：使团队朝着同一个方向，使CTO心中的愿景对团队切实可见。
- 如何进行：
- 3分钟个人头脑风暴
- 6分钟抽象化阶梯
- 2分钟投票
- 在了解了当前的迫切需要和过去的挑战之后，我们终于准备好定义未来。所以我们要求团队分别回答这个问题，沉默地，每每个便签写上一个想法: 你想达到什么目标?
- 答案是多样的,从非常广泛:“整体分析”,“由人”,“快乐的员工”,“提高产品”,“数字转换卡特尔”,“$ $ $卖出更多”,“打破咨询模式”,更具体的,如:“对齐的营销策略”,“我们产品达到规模的执行者”,“综合DevOps Org套件产品”,“理解内部营销渠道”。
- 我们邀请每个人大声朗读，并把笔记放在抽象-具体工具的维度上。 这个团队专注于具体部分，并投票选出他们的最高目标(每个人一个点)。每个投票产生了一幅热图，突出了团队想要去的方向，这对于我们作为外部顾问来说是一个足够好的指示。
5. 研讨会议程4——谁会受到这个问题的影响?
- 时间：15分钟
- 原因：与客户产生共鸣，改变视角，保持一致理解。
- 如何进行：
- 5分钟个人头脑风暴
- 5分钟用户画像
- 5分钟讨论
- 我们需要休息一下，为研讨会中还比较模棱两可的部分做准备，了解客户/客户，即受“假定问题”影响的人。您可能认为这很容易，但是根据我们作为外部推动者运行数十个问题构建研讨会的经验，这部分特别困难，充满偏见和假设，因为人们实际上不太了解他们的客户。所以，我们作为促进者的目标是了解“DevOps X”知道什么，最重要的是了解他们不知道什么。
- 我们使用原型人物模板来映射我们对客户的了解或假设，在这个案例中，客户是一个合作组织的CEO，管理着20个不同的垂直领域，有超过10年的经验，他已经尝试了5年多的数字转型。为了了解更多关于他/她的信息，我们要求“DevOps X”团队针对网格的每个象限进行单独的头脑风暴:
- 人口统计属性
- 挑战
- 行为
- 目标
- 然后，我们要求每个人挑选他们认为是有效的、真实的信息，并与小组分享。 在每个人都进行了调整之后，我们邀请他们给他们的猜测或假设贴上“A”的标签，并将它们添加到地图中。原来的角色现在变成了70%的“a”。有了这些清晰的视觉效果，可以帮助团队了解他们对客户有多少不了解。
6. 研讨会议程5——谁会受到这个问题的影响?
- 时间：15分钟
- 原因：发现障碍、痛点和最终的机会。
- 如何进行：
- 用户故事
- 用户行为历程
- 我们充分意识到我们现在是在做假设，于是我们转向了CEO的行为路线图。我们想了解首席执行官如今是如何改变组织的，哪些行动和行为是可见的，哪些挑战和障碍阻碍了他们的前进道路。
- 幸运的是，“DevOps X”的业务开发人员Carla最近与客户进行了一次会议，并为这次活动带来了一些有价值的见解。所以我们请她分享她所知道的，在她说话的时候描绘她的故事。每一张便利贴都代表着我们CEO职业生涯的第一步。
- 我们也给了团队一个任务，让他们把每一个痛苦、抱怨、挑战都记录在粉色的便签上，然后把它们放在地图上相应的位置上。在不到10分钟的时间里，我们就把地图准备好了，有些地方的人比其他地方的人更喜欢用粉红色的便利贴。我们还注意到，团队在共享对客户的相同理解的同时，也有一个“A-HA”时刻。
7. 研讨会议程6——定位业务难题
- 时间：15分钟
- 原因：发现机会，激发灵感
- 如何进行：
- 1分钟复习所有内容
- 5分钟个人头脑风暴
- 4分钟复习和投票
- 我们需要把所有的东西都放在一起，这意味着DevOps X的业务需要得到利益相关者的支持，通过他们的项目来实现变化，而CEO在实现数字转型的过程中面临着实际的障碍和痛苦。为此，我们使用HMWs，作为寻找机会的工具。
- 我们要求团队回顾他们的目标，以及客户的痛点，并将洞察转化为问题。他们最终创造出了这样的HMWs:“HMW，创造一个合理的配方?，“HMW让他们觉得可以控制自己的转变?”，“HMW快速取胜?”、“HMW定位此产品是公司吗?”
- 关键成效
将用户痛点与业务价值对齐，定位业务难题，寻找解决方案
在HMWs的帮助下，他们对所有不同的可能性和未来的解决方案感到非常兴奋，但与此同时，这种想象触发了一个重要的A-HA时刻。这些类型的挑战远远超出了公司的能力。“DevOps X”缺乏经验，不够成熟，也没有足够的技能来解决客户在数字化转型过程中的主要痛点。因此，这些hmw变成了真正的大挑战，其中一些需要通过设计冲刺来克服。
希望您将使用此方法与组织中的关键决策者一起进行有效的决策会议。然而，一个2小时的讨论与一个由用户研究和真实数据支持的1天的研讨会相比，效果还差的很远。不要认为这是一次性的事件，而更像是思考的开始。
我们通常在设计冲刺前两周举办定位业务难题研讨会，以确保我们处理正确的问题，召集有能力的设计冲刺团队，关注正确的目标用户。
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这种迷你业务研讨会非常实用，能够在短时间内帮助团队确定目标和做出决策。