如何进行B端产品设计？从需要产品经理有过硬的基本功和良好的商业感觉，同时也要有强大的协作领导能力，使团队形成统一的合力才可能最终实现，这里分享一个从点子到产品的完整案例。
从0到1做一个产品，从来都是让人激动，很多PM一直都很期待自己能够真正主导一个完成的产品。
回顾这些年的工作经验，我在不同的领域经历过多个不同规模、不同性质的产品，见证过一个产品仅仅从一个脑海里的“想法”最终演变为一个大型的产品，有幸主导过大型的平台型产品的全过程，当然也未能幸免的承接过失败的黑锅。
这个过程，有过欢乐，也有过很多不愉快的往事，好在我心依旧，并不曾丢失“追求卓越的初心”和“改变世界的幻想”。我相信对生活的热爱，终究给我们带来最美好的世界。作为一个产品人，也许这一份热爱，才是始终推动我们努力的根本。
我试图复盘我所主导的一个B端产品设计，尽可能的复原当初的故事，在点滴中重温旧日的梦想。这个系列，我准备了很长的时间，也多次起笔又中途放弃，断断续续的拉锯，也许最终成型的文字，仍然充满了矛盾和混乱，只愿怀胎十月，能让它呱呱落地。
我将尽可能的解密推动B端产品设计到落地的全过程，包括产品的定义，设计和开发，以及由此引发的系列问题，更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。
如何启动B端产品设计？
回顾曾经所有经历的项目，成功的，或者失败的，都各自有它的缘由。
但很多项目是从一开始就出现了差错，所以在整个复盘的过程，我把“定产品义”放在了最前面，比如如何定义一个产品经理的角色，如何定义用户的角色，这也是正式启动一个新产品的第一步。
这些问题，包括直接用户的业务需求，也包括付费决策者的业务问题，当然也包括所在组织的商业目标。
“产品定义”的工作，在产品的实践过程中，决定了这款产品所能企及的高度，也对后续的整个迭代过程带来了重大的影响，甚至最终决定产品的成败。
这一部分，我准备了7个篇幅的内容，详细的复盘整个B端产品设计的前期准备工作。
1.2B产品的核心需求到底是什么？
我们都知道，任何一个产品，都是为了解决用户的问题。
2B的产品与2C的产品，在对用户的理解上是完全不同，它想要解决的问题就不再是简单的“使用者”的问题，而是使用者和决策者背后的“组织的问题”。
这是一种完全不同的视角，它带来的显著特征就是它的体验不是单一的使用体验，而是由此带来的对整个企业业务的影响，才是其核心体验——效率和效益才是企业的核心诉求。
2.为什么做了大量的调研工作，还是做不好B端产品设计？
任何产品在启动之时，都需要考虑诸如市场环境，竞争状况，商业模式等重要问题，都需要经过缜密的论证才能得出真正具备可行性的产品目标，调研，成为了必须完成的工作。
但真实的情况是，我们极端的依赖数据分析和市场调研，但却又经常在调研中迷失。
曾两度出任英国首相的本杰明·迪斯雷利有句名言，“世界上有三种谎言：谎言、该死的谎言，还有统计数据。”
针对新产品的调研都在做，但也经常失效。我们要知道的是，如果仅仅通过调研就可以把产品做好的话，那也实在太简单了。
单纯的调研往往是做不出好产品来的，因为数据常常只是用来支撑自己立场的依据，而不是反映真实情况，更没有通过数据分析找到宏观的趋势变化。
偏见，让我们远离真相。
3.频繁爆发的产品质量事故到底是因为什么？
传说中的张瑞敏怒砸砸冰箱的故事，至今仍然被人称颂。实际上，我们常能见到各式各样的产品质量事故，特别是硬件类的产品。
我们不禁要问，究竟是什么使得产品的开发工作陷入一种四处救火的状态？为什么整个团队看上去非常的忙碌，但做出来的产品始终差强人意，甚至还经常性的出现各种严重的产品质量问题。
我曾经经历过类似的局面，N条产品线并行在开发，国内和海外的订单都在交付，开始的时候一片欣欣向荣，结果大跌眼镜，迟迟无法正式量产一款合格的产品。这对整个团队打击非常巨大，就像一条无人掌舵的船，随波逐流，团队的每个人都笼罩在一片阴影中，不知道什么时候这艘船就可能彻底沉没。
救火，不断的处于救火状态，终将磨灭团队的信心和创造力。
4.为什么产品经理活成了“原型仔”
PM这个角色从诞生到火热，尽管经历了这么多年的发展，但有一件事情是从未真正改变过的，那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。产品开发的任何一个过程都有的一个槽点，就是谁也使唤不动的尴尬。
很多时候，产品经理都只是被授权“负责推动”一个项目，所谓的“用户需求”事实上已经被老板们所圈定，要做的事情只不过是在一定的时期内，利用有效的资源把原型画出来，写好一份文档，组织一个会议，能够把这一项工作任务能够顺利的推动下去。
这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为 “原型仔 ” 的起因，因为他们对开发的过程和成果，以及后续诸多环节往往难以发挥真正的影响力。
真正的产品经理，始终伴随产品的成长和壮大，他们既是产品的设计者，也是产品的管理者，推动项目的落地仅仅是他们的一项基本职责。
他们能够赋予产品更多的价值，赋予团队更高的灵性和活力，让产品定位深入每个成员与用户的内心，使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位。
一个好的产品，往往从一个好的PM开始。
5.产品经理的挑战，以及如何打造有创造力的团队
产品经理作为一个“特色”的角色，既不会写代码，也不会切图片，他们的成功都来自于整个团队的努力，所以，打造一支富有创造力的团队，是产品经理的高阶能力之一。
产品经理需要在产品开发的过程中应对诸多的挑战，要有饱满的热情，带领产品成功的使命，还要有一定的担当，能够用于承担产品开发过程中的黑锅和责任，更要有足够的耐心和智慧去化解产品开发过程中的各种礁石。
找人和管人，是PM成长的必经之路，作为真正意义上的产品负责人，引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。
不但要保证团队能够应对各种不同的实战需求，又要充分考虑到个人的存在价值和差异化成长。只有这样，团队能够健康成长，产品才能持续良好的运转。
6.B端产品设计必须要遵守的基本原则
一个产品能否成功，取决于很多因素，在产品设计中的很多做法并没有标准的对错之分。所谓“事在人为”，同样的事情不同的人去做，结果可能完全不同。
做产品久了就会明白，很多时候真正左右产品方向的是所在组织环境，因为文化会带来完全不同的产品价值观——产品原则。
产品价值观决定了产品的商业模式，明确了产品的边界，体现公司对产品质量的追求，深刻影响着产品的设计和运营策略。
“能力”让我们把事情做对，而“价值观”让我们选择做对的事情。我们很难去左右企业大环境的影响力，但在产品的边界建设方面值得付出更多的努力。
7.“仪式感”，是产品能否成功的重要因素
生活需要一种仪式感，产品的成功也需要不断营造的仪式感。
因为各种因素的冲突引发的进度、质量问题，很多时候其实都能够被规避，但却因为团队、组织的傲慢和偏见，让这一现象此起彼伏，从未中断过。
所以，大型的产品，如何能够画好一张饼让整个团队了解这个产品的背景和远期规划，如何争取到恰当的支持、配合和资源帮助产品走向成功，这非常考验PM们纵向、横向管理的能力。
凡事预则立，不预则废。
启动会议是对项目前期工作的一个总结，更是对下一步工作展开的指南。但它终究只是一个形式，不要忽略它，也不要对它抱有太高的期望。
没有正式的启动会，可能这个项目不会得到重视，但召开了启动会也不见得就可以确保顺利完成，它只是告诉所有人，项目开始了，需要怎么配合、做什么事情、达到什么目标。
对于新产品开发而言，做好这些都只是前菜。
到这里，我相信你已经为准备打造一个伟大的产品，做好了足够的准备，拉起了一支富有战斗力的队伍了，建立了与之相匹配的产品文化和规范，更明确了相应的职责和管理机制，是时候出发了。
0 thoughts on “创新指南｜采用7个策略原则可以有效推进B端产品设计”
产品质量事故的发生，需要从多个角度入手分析和管控，才能够避免类似问题的发生。
从文章中可以看出，产品设计需要一个全面的视角，以加强对产品各方面影响的考虑。
作为一名产品人，每天都需要不断学习和思考，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。
关于2B产品的设计，需要从企业的绩效出发，这是产品核心体验所在。
感谢作者分享的经验和教训，相信这篇文章对很多产品人都具有很高的参考价值
无论做什么产品，都需要有明确的产品目标和合理的商业模式，调研只是其中的一环
看完这篇文章，我对B端产品设计的理解又深入了一步，希望能够在实践中得到更多的锤炼
复盘和总结是产品设计的重要环节，需要对自己的工作进行反思和提高。
7个篇幅的内容，确实让人期待。期待能够从中学到更多的经验和教训。
非常认同文章中提到的对于数据的偏见，需要从宏观的趋势变化中寻找真相。
这篇文章非常有深度，对B端产品设计的探讨和总结非常充分。
产品经理的角色是非常重要的，需要对用户需求和付费决策者需求有充分的了解。
B端产品设计的成功不仅仅依赖于技术和设计，更重要的是对商业目标的准确定位。
比起简单的“使用体验”，更加注重的事业效益是一个企业更加重要的问题。
很多时候，产品质量的问题并不是单一的技术问题，而是管理和流程等多方面的问题造成的。