如何进行B端产品设计:从点子到产品的案例

B端产品设计

从0到1做一个产品,从来都是让人激动,很多PM一直都很期待自己能够真正主导一个完成的产品。

回顾这些年的工作经验,我在不同的领域经历过多个不同规模、不同性质的产品,见证过一个产品仅仅从一个脑海里的“想法”最终演变为一个大型的产品,有幸主导过大型的平台型产品的全过程,当然也未能幸免的承接过失败的黑锅。

这个过程,有过欢乐,也有过很多不愉快的往事,好在我心依旧,并不曾丢失“追求卓越的初心”和“改变世界的幻想”。我相信对生活的热爱,终究给我们带来最美好的世界。作为一个产品人,也许这一份热爱,才是始终推动我们努力的根本。

我试图复盘我所主导的一个B端产品设计,尽可能的复原当初的故事,在点滴中重温旧日的梦想。这个系列,我准备了很长的时间,也多次起笔又中途放弃,断断续续的拉锯,也许最终成型的文字,仍然充满了矛盾和混乱,只愿怀胎十月,能让它呱呱落地。

我将尽可能的解密推动B端产品设计到落地的全过程,包括产品的定义,设计和开发,以及由此引发的系列问题,更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。

01 万事开头难,如何启动B端产品设计


回顾曾经所有经历的项目,成功的,或者失败的,都各自有它的缘由。

但很多项目是从一开始就出现了差错,所以在整个复盘的过程,我把“定产品义”放在了最前面,比如如何定义一个产品经理的角色,如何定义用户的角色,这也是正式启动一个新产品的第一步。

这些问题,包括直接用户的业务需求,也包括付费决策者的业务问题,当然也包括所在组织的商业目标。

“产品定义”的工作,在产品的实践过程中,决定了这款产品所能企及的高度,也对后续的整个迭代过程带来了重大的影响,甚至最终决定产品的成败。

这一部分,我准备了7个篇幅的内容,详细的复盘整个B端产品设计的前期准备工作。

1、2B产品的核心需求到底是什么?


我们都知道,任何一个产品,都是为了解决用户的问题。

2B的产品与2C的产品,在对用户的理解上是完全不同,它想要解决的问题就不再是简单的“使用者”的问题,而是使用者和决策者背后的“组织的问题”。

这是一种完全不同的视角,它带来的显著特征就是它的体验不是单一的使用体验,而是由此带来的对整个企业业务的影响,才是其核心体验——效率和效益才是企业的核心诉求。

对任何企业来说,首要需要解决的始终企业自身的“绩效”问题,而不是“一线员工”的工作“舒适度”问题,或者说这些问题的优先级实际上是靠后的。

这个是最被忽视的问题,特别是2B的产品,很多时候都只关注到所谓的“使用体验”,而没有真正却解决付费的“决策体验”,这个问题才是2B产品最底层的逻辑,但却并没有真正被重视。

2、为什么做了大量的调研工作,还是做不好B端产品设计


任何产品在启动之时,都需要考虑诸如市场环境,竞争状况,商业模式等重要问题,都需要经过缜密的论证才能得出真正具备可行性的产品目标,调研,成为了必须完成的工作。

但真实的情况是,我们极端的依赖数据分析和市场调研,但却又经常在调研中迷失。

曾两度出任英国首相的本杰明·迪斯雷利有句名言,“世界上有三种谎言:谎言、该死的谎言,还有统计数据。”

针对新产品的调研都在做,但也经常失效。我们要知道的是,如果仅仅通过调研就可以把产品做好的话,那也实在太简单了。

单纯的调研往往是做不出好产品来的,因为数据常常只是用来支撑自己立场的依据,而不是反映真实情况,更没有通过数据分析找到宏观的趋势变化。

偏见,让我们远离真相。

加入会员解锁无限阅读
已经有账号? 立即登录

3、频繁爆发的产品质量事故到底是因为什么


传说中的张瑞敏怒砸砸冰箱的故事,至今仍然被人称颂。实际上,我们常能见到各式各样的产品质量事故,特别是硬件类的产品。

我们不禁要问,究竟是什么使得产品的开发工作陷入一种四处救火的状态?为什么整个团队看上去非常的忙碌,但做出来的产品始终差强人意,甚至还经常性的出现各种严重的产品质量问题。

我曾经经历过类似的局面,N条产品线并行在开发,国内和海外的订单都在交付,开始的时候一片欣欣向荣,结果大跌眼镜,迟迟无法正式量产一款合格的产品。这对整个团队打击非常巨大,就像一条无人掌舵的船,随波逐流,团队的每个人都笼罩在一片阴影中,不知道什么时候这艘船就可能彻底沉没。

救火,不断的处于救火状态,终将磨灭团队的信心和创造力

4、为什么产品经理活成了“原型仔”


PM这个角色从诞生到火热,尽管经历了这么多年的发展,但有一件事情是从未真正改变过的,那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。产品开发的任何一个过程都有的一个槽点,就是谁也使唤不动的尴尬。

很多时候,产品经理都只是被授权“负责推动”一个项目,所谓的“用户需求”事实上已经被老板们所圈定,要做的事情只不过是在一定的时期内,利用有效的资源把原型画出来,写好一份文档,组织一个会议,能够把这一项工作任务能够顺利的推动下去。

这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为 “原型仔 ” 的起因,因为他们对开发的过程和成果,以及后续诸多环节往往难以发挥真正的影响力。

真正的产品经理,始终伴随产品的成长和壮大,他们既是产品的设计者,也是产品的管理者,推动项目的落地仅仅是他们的一项基本职责。

他们能够赋予产品更多的价值,赋予团队更高的灵性和活力,让产品定位深入每个成员与用户的内心,使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位。

一个好的产品,往往从一个好的PM开始。

5、产品经理的挑战,以及如何打造有创造力的团队


产品经理作为一个“特色”的角色,既不会写代码,也不会切图片,他们的成功都来自于整个团队的努力,所以,打造一支富有创造力的团队,是产品经理的高阶能力之一。

产品经理需要在产品开发的过程中应对诸多的挑战,要有饱满的热情,带领产品成功的使命,还要有一定的担当,能够用于承担产品开发过程中的黑锅和责任,更要有足够的耐心和智慧去化解产品开发过程中的各种礁石。

找人和管人,是PM成长的必经之路,作为真正意义上的产品负责人,引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。

不但要保证团队能够应对各种不同的实战需求,又要充分考虑到个人的存在价值和差异化成长。只有这样,团队能够健康成长,产品才能持续良好的运转。

6、B端产品设计必须要遵守的基本原则


一个产品能否成功,取决于很多因素,在产品设计中的很多做法并没有标准的对错之分。所谓“事在人为”,同样的事情不同的人去做,结果可能完全不同。

做产品久了就会明白,很多时候真正左右产品方向的是所在组织环境,因为文化会带来完全不同的产品价值观——产品原则

产品价值观决定了产品的商业模式,明确了产品的边界,体现公司对产品质量的追求,深刻影响着产品的设计和运营策略。

“能力”让我们把事情做对,而“价值观”让我们选择做对的事情。我们很难去左右企业大环境的影响力,但在产品的边界建设方面值得付出更多的努力。

7、“仪式感”,是产品能否成功的重要因素


生活需要一种仪式感,产品的成功也需要不断营造的仪式感。

因为各种因素的冲突引发的进度、质量问题,很多时候其实都能够被规避,但却因为团队、组织的傲慢和偏见,让这一现象此起彼伏,从未中断过。

所以,大型的产品,如何能够画好一张饼让整个团队了解这个产品的背景和远期规划,如何争取到恰当的支持、配合和资源帮助产品走向成功,这非常考验PM们纵向、横向管理的能力

凡事预则立,不预则废。

启动会议是对项目前期工作的一个总结,更是对下一步工作展开的指南。但它终究只是一个形式,不要忽略它,也不要对它抱有太高的期望。

没有正式的启动会,可能这个项目不会得到重视,但召开了启动会也不见得就可以确保顺利完成,它只是告诉所有人,项目开始了,需要怎么配合、做什么事情、达到什么目标。

对于新产品开发而言,做好这些都只是前菜。

到这里,我相信你已经为准备打造一个伟大的产品,做好了足够的准备,拉起了一支富有战斗力的队伍了,建立了与之相匹配的产品文化和规范,更明确了相应的职责和管理机制,是时候出发了。

原文作者:杜松
原文来源:公众号「产品微言」

下篇:10个步骤学会如何设计和管理新产品” 

评论

继续阅读