零售企业如何在线上和线下取得平衡？专访沃顿商学院教授大卫·贝尔

1994年，亚马逊创始人杰夫·贝索斯（JeffBezos）发现了一个重要的统计学数据：互联网每年以2300%的速度增长。“什么行业可以适应这样的发展速度？！”贝索斯意识到，互联网将成为人们的聚集地，而凡是人们聚集的地方，就有机会出售东西……于是，贝索斯选择了零售业，开始梦想拥有“万物商店”（Everythingstore）成为互联网零售商第一，甚至成为零售商第一。如今，亚马逊的市值高达4000亿美元。

零售行业的规模究竟有多大？我们不妨基于概念来做最简单的推理，零售是一种买卖商品的交易活动，仅仅是将商品的种类与交易的数量进行排列组合，数字已经足够惊人。当然，看到这个机会的不仅有美国的贝索斯，还有中国的马云、刘强东等人。

2009年到2014年，电子商务在中国经历了跨越式增长，甚至一度出现“电商将全面取代实体零售”的预言。然而，从2015年开始，实体零售的优势逐渐清晰，各大电商陆续进行线下布局，马云甚至在2016年提出了“新零售”概念，并宣称纯电商时代已经过去。

零售真的有新旧之分吗？什么才是零售的本质与核心？未来，零售业又将经历怎样的变与不变？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于2月底对沃顿商学院市场营销学教授大卫·贝尔（David Bell）进行了独家专访。大卫·贝尔基于他在《不可消失的门店》（Locationis still Everything）一书中的研究发现，按照“消费者——社区——国家”的思考逻辑，对这些问题进行了一一回应。

大卫·贝尔：美国是一个消费大国，消费支出在经济结构中所占的比例大约是70%，所以可以说整个国家的经济都依赖于消费。尽管当时电子商务发展得很好，但是数据显示，美国经济活动中依然只有10%是线上交易。所以，“传统零售将死”的说法肯定是不成熟的，也一定是错误的。

无论零售业如何变化，其本质不会改变——始终是满足消费者购物、社交和娱乐三方面的体验需求。实体零售一定不会消失，只是存在的方式需要改变。比如，过去汽车4S店往往需要占有很大的面积，但是未来会朝着小型体验店的方向发展，特斯拉就是这么做的。

对于传统零售，我的担心是，依然让实体门店同时承载传递信息和储存商品两个功能，这样做是非常低效的。未来更可能的情况是，消费者去线下零售店进行产品体验，喝着店里提供的香槟、咖啡，咨询店内专业人员的建议，然后做出购买决定后，就可以直接走人，选好的物品随后快递到家。

HBR中文版：你当时写这本书的背景和初衷是什么？

大卫·贝尔：其实，我当时一直在研究婴幼儿电商Diapers.com（由Marc Lore和 Vinnie Bharara在2005年创立，2010年被亚马逊收购——作者注），我是它的投资人之一。我在学生时代就研究过线下购物行为，因此来到沃顿商学院当老师后，面对互联网对传统零售业突如其来的冲击，就能够很快感知到其中的变化。

传统零售的市场是非常有限的，但是通过电子商务，一个初创企业面对的市场就可以是整个美国、整个世界，我对市场规模的增长很感兴趣。销售的增长模式是什么？它是如何增长的？增长背后的原因又是什么？这些都是我想要探索的问题。

HBR中文版：你在书中说“线下零售时代，门店位置就是一切；线上零售时代，消费者的位置就是一切”，那么在如今“线上+线下”时代，零售企业该如何把握“位置”这一要素？

大卫·贝尔：是这样的，我们可以把零售的发展分为三个阶段。

在零售0.0时代，商家和消费者的接触场景全部在线下，商家看得见，甚至认识、了解消费者，消费者也能够亲自触摸、感受商品。由于交易的场所仅限于门店，所以门店的位置就显得很重要。

零售1.0主要是指电商爆发、线上交易集中的时代，中国应该是世界上零售1.0最大的市场。在这个阶段，世界是平的，市场规模可以是整个中国、整个世界，但是消费者不能触摸、感受商品，商家也看不到消费者。所以，在这个阶段了解消费者的位置就显得格外重要。通过知道消费者的位置，我们能够获得一些基本信息，比如生活在纽约的人和生活在费城郊区的人，肯定在偏好上有很大不同。另外，消费者的位置也可以揭示线下选择空间的大小，生活在北京、上海等大城市的人肯定要比二三线城市的人选择多。

我们在线上所做的每一件事情，不是对线下行为的补充，就是替代。今天是零售2.0时代，也就是线上、线下结合的时代，位置依然很重要，但是这里的位置指的是体验、交易等活动的位置。零售业永远都要围绕传达信息和产品购买两个活动。商家须把产品价格、质量、品牌等信息传达给消费者，也须去实现支付购买、货物交付等过程，如今这些活动既可以在线上，也可以在线下完成。

HBR中文版：由于现实世界会塑造我们的行为，所以消费者所处的地理位置特别重要。这个说法换个角度理解是否依然成立，也就是线上体验是否也会影响消费者的线下行为？

大卫·贝尔：是这样的，如果你在社交媒体上花费了大量时间，那么肯定会影响到你在现实生活中的沟通方式、行为方式。在这本书中，我之所以先研究线下行为，是因为我们每个人都是先接触的线下环境，然后才开始的线上生活。只要我们还生活在现实世界中，实体店就不会消失，它只是需要不断衍变更新。

线上体验给消费者带来的最大影响，是可以接触到跨越时空的服务与体验，比如远在内蒙古的学生可以通过互联网上MIT的课程。对于如今的零售企业来说，“线上+线下”的组合已经成为一种必须。企业一方面要考虑将实体店价值最大化，另一方面也要搭建好线上模式，让消费者在现实、虚拟两种环境下，都能获得无缝、独特、满意的体验。

HBR中文版：你认为线下零售活动面对着搜索阻力、位置阻力，然而互联网其实并不能完全消除这些阻力。从这方面看，传统零售业、电商企业各自面临哪些挑战？

大卫·贝尔：我想先解释下这两个概念。“搜索阻力”是一种障碍或者不便，它会阻止消费者获得所需商品的信息；“位置阻力”是消费者居住的位置阻止了他们获得想要的商品。互联网的一大优势就是在某种程度上减少了这两种阻力，但是又会带来新的问题，比如搜索排名靠后的商家获得的生意也会较少。

相比于电商延伸到实体店，传统零售整合电商要相对更难。例如，世界上最大的零售企业沃尔玛，营业收入在4830亿美元左右，但是它的电商做得并不好。虽然它电商业务的整体规模领先，但是增长非常缓慢。所以，每个传统零售企业面对的最大挑战就是如何与亚马逊这样的电商企业竞争，亚马逊的年销售增长额就超过了耐克的整个市场规模。

对于电商来说，主要面对两方面的挑战：一是消费者不能触摸、感受商品，有一些商品是须体验后才能做出购买决定的；二是仅仅通过线上数据，商家无法真正理解消费者，不能与消费者建立深层次的情感联系。

另外，实体零售和电商都存在的问题是缺少产品或服务的差异点，缺少可以向消费者讲述的故事，以及不能提供独特的体验。

HBR中文版：你对传统零售企业有什么好的建议吗？

大卫·贝尔：我觉得有两件事可以做：一是认真思考企业的商业模式。在提供信息、服务、产品方面，企业究竟为消费者带来了哪些价值？哪些部分一定要在线上完成，哪些环节又要把实体店作为重点？二是一定要关注初创企业的创新趋势，向年轻的创业者学习，从他们身上获得好的想法。

HBR中文版：在《不可消失的门店》这本书中，你是从“消费者—社区—国家”的逻辑来思考线上、线下如何作用的，你是否建议企业家也从这个角度思考公司的未来发展？

大卫·贝尔：我建议零售企业的管理者按照这个逻辑思考。他们可以先把自己当作一个消费者，然后基于所发现的痛点，进行产品或服务方面的创新。下一步要思考“谁是企业的目标消费者？”，并研究其性别、年龄、居住区域等人口统计学特征，然后再深入探究该如何吸引消费者。当然，最重要的是，要与消费者建立一种情感连接，比如可以通过视频、评论、在线社区等数字化手段提高消费者黏性，形成一种亲密关系。

HBR中文版：你在书中提到了空间长尾理论，认为“需求一方面来自相邻的消费者，另一方面来自相似但是相隔较远的消费者”，这对零售企业的启示是什么？

大卫·贝尔：选择企业的所在地很重要。8年前，优步（Uber）的第一站选择了旧金山，这是一个很好的选择。旧金山人本来就对科技有热情，喜欢尝试新鲜事物，而且城市中也存在大量的乘车需求。选好了第一站，企业接下来就可以一步步拓展业务。

互联网创造了由相似人群组成的市场，这与他们实际住在哪里毫无关系。所以，零售企业一定要确保与相距甚远但属于相同市场的消费者发生连接和接触。零售企业应该先瞄准长尾理论中头部人群的需求，然后再不断进行延展。数据显示，在销售主流商品时，电商企业会面临来自实体零售的强力竞争，但是在销售小众商品时，则几乎毫无压力。

另外，影响消费者选择的因素不仅包括住在哪里，还包括住在谁旁边。如果住在附近的人的特征、生活方式或者偏好与他们相去甚远，那么互联网就会成为他们的救星。在大城市，人们更倾向于通过互联网获得信息；而在小地方，人们则希望通过互联网购买产品。

HBR中文版：对于一个零售企业而言，究竟该如何在线上和线下取得平衡，为什么要特别强调不是O2O，而是O+O？

大卫·贝尔：线上渠道便于销售，更易于扩大规模；线下渠道则利于将产品或服务信息直接传递给消费者，提高消费者的忠诚度和企业的美誉度。O2O很重要，但是存在一定局限性，它主要是指消费者在网上搜索商品，查看商品信息，然后进入实体店体验、购买。相比之下，O+O则是一个更延展的概念，是指将线上、线下结合起来，打造一个强大的企业。O2O更像是一种策略，而O+O则是指建立一个生态系统。

大卫·贝尔：亚马逊是西方世界中第一个纯电商企业，由于它也希望像苹果一样控制消费者体验，所以近几年陆续在开实体店。然而，我认为亚马逊在中国很难成功。虽然亚马逊与阿里巴巴的商业模式不同，但是对于中国市场来说，亚马逊太晚了。一方面消费者已经形成了使用习惯，另一方面中国电商市场也在不断变化。

市场往往就是这样，只要你提前进入就会获得先发优势，就可以率先塑造消费者偏好，并占有较大的市场份额。以后，无论什么样的竞争对手进入，都会有很大的机会保持市场领先地位。

不过，贝索斯是一个很有远见的人，他坚持认为亚马逊不是一个零售公司，而是一个科技公司。现在，亚马逊在云计算等科技领域已经很领先了。所以，未来亚马逊很有可能通过技术方面的优势，开拓基础架构方面的业务，从而改变商业模式。另外，如果将来中国消费者更偏爱品牌化产品，亚马逊也会有优势，毕竟淘宝依然存在假货的问题。

HBR中文版：不久前，马云提出了“新零售”这一概念，对此你有什么看法？

大卫·贝尔：（笑）对于马云这样成功人士的观点，我们还是应该听一听的。不过有时候，他们也是错的。现在，马云将其强大的电商业务与实体零售结合，我觉得这是非常正确的。其实，零售的概念永远是一样的，不存在新旧之分。无论是100年前、现在还是将来，最根本的还是好产品、有竞争力的价格以及优质的服务。但是，零售的战略工具须不断变革。

HBR中文版：虽然发展路径都是从纯电商开始，但是亚马逊与淘宝的商业模式完全不同，你比较看好哪一种？

大卫·贝尔：我觉得零售和文化有很大的关联性，在美国成功的案例可能在中国成功不了，在中国成功的，可能又在西班牙实现不了。各个国家的电商发展模式不一样，也许在中国，平台才能做得起来；也许只有在美国，直销才能够做好。

HBR中文版：如果是在京东与淘宝之间进行比较呢？

大卫·贝尔：我没有掌握足够的信息，所以不能下判断。但是，如果一定要下赌注的话，我会倾向于轻资产型、平台导向的商业模式，就像我会投资爱彼迎（Airbnb）而不是喜来登酒店。

在如今的零售市场中，还存在很多低效问题。所以，蓝海始终是存在的，只是它的位置并不明显。特斯拉的零库存线下实体店，就在传统汽车销售模式中开辟了自己的蓝海。

HBR中文版：按需定制（C2B）会是未来零售的主要发展趋势吗？大数据、3D打印、云计算、物联网、人工智能等新科技的发展，又将会带来哪些变革？

大卫·贝尔：就在两天前，我还参观了一个3D打印实验室。如果说互联网带来了内容的民主，那么我认为下个阶段会是生产的民主（Democracy of Production）。以个性化的设计、生产为代表的定制化，一定是未来的主流发展趋势。未来，最强大的零售公司应该是平台型的科技公司。也许就是谷歌、IBM这样的科技公司，它们可以通过平台和基本架构，来连接生产者、设计师以及消费者。到那时候，生态优势就会显得更加重要。对于现在的零售企业来说，这似乎并不是一个好消息。