创新案例｜Mercadona DTC策略：4大零售全渠道增长策略拆解

一句话看懂：Mercadona 2025年含税销售额418.58亿欧元、同比增长8%，门店净数却略降，证明增长不靠开店数量。其核心是把消费者共创、产品级专业采购、门店运营升级和全渠道履约组合成一套经营体系：专家在真实使用场景识别需求，采购按产品选择专业供应商，二维码让商品信息跨岗位复用，专仓与门店双模式按地区密度履约。这套体系让零售商既决定“该做什么”，又让专业制造和运营能力把需求持续兑现。

门店净数略降，Mercadona为何仍值得研究？

2025年，Mercadona在西班牙和葡萄牙的含税销售额达到418.58亿欧元，同比增长约8%；年末门店为1672家，当年新开43家、关闭45家。门店净数略降与销售增长同时出现，使这家超市值得研究的问题变得具体：当扩张不能简单等同于增加门店，零售商怎样让既有商品、供应能力和经营网络持续产生价值？这些数字来自公司业绩发布会，经财经及零售媒体报道，不能直接解释单店效率的变化。

Mercadona面对的任务，是把家庭的一次采购与之后的实际使用连接起来。商品在货架上看起来合适，买回家可能不好打开、保存或烹调；制造商能做出好样品，也未必能持续供货；门店提供的选择增加，还会带来补货、效期和拣货工作的增加。消费者评价、采购谈判、生产质量和门店操作因此需要相互衔接。

本文以2025年经营为主要观察期，研究截至2026年10月22日。现有证据指向一个判断：Mercadona把需求识别、产品实现、日常质量和履约方式分给不同专业角色，再通过具体商品和流程接起来。增长是这套经营体系的背景与检验对象；公开证据尚不能把集团收入或利润增幅分配给其中某一项策略。

Mercadona的战略选择：消费者共创与产品级专业采购

Mercadona把消费者称为“El Jefe”，意为“老板”。这个称呼的研究价值，在于消费者意见是否真的改变产品。公司官方共创说明展示了专家在共创中心及消费者家中观察使用方式，并与采购人员、专业供应商合作开发方案。供应商Nueva Cocina Mediterránea公开的流程说明，则补充了测试、试售和上市后的质量维护环节。

与之配套的采购选择也经历过调整。2019年，Mercadona向行业媒体FRS确认，供应商合作由管理整个品类转向逐产品管理：新商品由谁来做，要在具体产品上评估。这意味着某家厂商过去供过类似商品，并不自动决定它获得下一款商品的合作机会。

这一组合的经营含义是，零售商更深地参与“该做什么”，专业制造商负责把要求变成可生产的产品。共同开发扩大了双方的合作范围，也提高了交接要求：消费者的模糊感受必须转成可检验的属性；采购的责任不能在谈完价格后结束；供应商既要有开发能力，也要守住批量生产的一致性。

Mercadona的4大增长策略：产品共创、供应协作、门店升级与全渠道经营

1. 产品创新：从消费者使用场景出发，推进开发与试售

Mercadona的Coinnovación，即消费者共创，把研究现场延伸到了商品实际使用的地方。消费者在共创中心做饭、清洁或试用产品，专家也到家庭观察。这类观察关注的是任务本身：包装怎样打开，食物怎样准备，产品在哪一步令人不便。公司官方材料展示的例子包括更方便开启的包装、便于使用的橄榄及快速准备的米饭。这证明了公司研究产品的切入点，但没有给出每个改善项目的销量贡献。

供应商Nueva Cocina Mediterránea描述了一条更完整的工作顺序：专家识别需求，采购经理与供应商确定产品配方或属性，再让消费者试用；通过后先在少量门店测试，获得积极反馈后才扩大销售。上市后，专家继续观察使用，采购与供应商维护质量，消费者反馈或销售变化会触发改进。该材料是参与方对既有流程的自述，原始发布日期不明，提供的是运行方式，而非2025年新建机制的证明。

这条流程把几个容易混淆的判断分开了。消费者可以指出哪里不方便，却未必能给出制造方案；制造商能做出方案，还要返回真实使用场景检验；小范围试售又把“试用时认可”推进到“货架上愿意选择”。从管理角度看，它减少的是不同岗位各自理解需求的空间。公开资料没有披露统一测试人数或上市阈值，不能进一步把它描述成按固定分数自动上架的系统。

蔬菜米饭托盘提供了可定位的产品实例。Heraldo在2025年2月报道，专业供应商Platos Tradicionales开发的特定托盘，可用于在包装内制作米饭，并让消费者在同一包装中复热。创新对象同时涉及食物制作与食用便利，而非只修改包装外观。当时报道将同年5月全店供应列为计划；El Nacional在2026年5月的回顾中确认了2025年5月供应这一时点。这里的适用性限于该专用产品包装，不能外推为一般金属容器都可放进微波炉。

这款产品体现出产品开发范围的变化：改进食用体验，可以同时改动食物、容器和复热方式。开发工作因此不必停在调味，而会进入制造端的工艺选择。这里能确认的结果是特定产品形态已走向销售；它是否带来更高复购率，还需要后续购买与反馈数据。

共创也不以每年重新发明所有商品为目标。Plasfesa披露，它与Mercadona开发的带切割装置保鲜膜在2024年已获创新认可。这个历史实例说明，改进可以集中在日常使用中一个反复发生的困难，而非扩大品类数量。它不能被包装为2025年的新发明，更不能用获奖代替商业回报。

2. 供应链协同：按产品选择供应商，持续维护批量质量

共创能提出更清楚的产品要求，长期供货则取决于制造能力能否匹配。逐产品选择供应商，让Mercadona可以针对配方、材料或加工要求寻找专业厂商；合作范围由实际产品决定。采购因此承担一个关键交接：把消费者希望获得的体验转成供应商可以制造、检查和持续交付的要求。

专业化也不等于每次只挑最低报价。Ruta del Transporte对2025年报的转述显示，Mercadona把长期合作、透明沟通和持续改善作为供应关系原则，并提到在约定条件得到满足的前提下使用无固定期限合同。这里的条件很关键：长期关系并非无条件续约，也不是所有供应商都永久独家。

质量维护可以从具体厂商看到。Nueva Cocina Mediterránea以向Mercadona供应俄式沙拉为例，介绍了源头原料选择、标准化工艺和自有实验室。Plasfesa则在公开资料中说明，其实验室测试生产产品，并进行日常批次分析。这些是供应商对自身工作的披露，能支持“质量工作进入制造过程”的判断；不能据此推导Mercadona全供应网络采用完全相同的抽检频率，或已经消除了质量事故。

两类实例共同揭示了采购协同的另一面：消费者测试的是一份样品，日常经营交付的是连续批次。配方被认可之后，原料波动、加工一致性和包装适用性仍会影响使用结果。对产品负责的采购人员必须能把售后反馈带回供应商，而供应商需要有查找问题与修改工艺的能力。否则，前端共创越精准，批量交付中的偏差反而越容易破坏消费者预期。

从这些实践可以推断，Mercadona保留消费者需求与商品选择的控制，同时使用厂商的专业资产实现产品。双方的分工把共同开发和持续质量结合起来，但并没有取消利益边界。零售商更换供应商可能影响既有制造投入；制造商投入设备和实验能力，也需要合理的订单预期。公开资料没有披露各项合作的保底采购、投资补偿和退出条款，因此不能把共同成长写成没有风险的安排。

2025年供应商投资总额约17亿欧元，是公司在发布会披露、由ARAL转述的产业投入数字。它表明制造端需要持续投入，不能当作Mercadona自己的资本支出，也不能假定全部设备只服务这一家客户。产品创新由谁出资、资产能否服务其他订单、质量责任怎样界定，都是复制这种合作方式前需要厘清的问题。

3. 零售运营创新：以商品数据和门店更新改善日常作业

有效商品组合的价值，要在门店每天的工作中兑现。品种能满足需求，还必须能够摆放、补货、识别和处理临期商品。Mercadona的门店更新与商品信息改进，显示它不仅在调整“卖什么”，也在改变商品进入门店以后如何被管理。

2025年2月，行业媒体Cadena de Suministro报道，Mercadona已在肉类产品使用与AECOC合作开发的二维码。编码包含有效期、批次、供应商和准确重量等信息，支持临期商品重新贴标而不必再次称重，也支持收银环节识别过期商品。当时鱼类、果蔬的扩展仍属于计划，不能据此宣称全店生鲜已完成切换。二维码实施报道

这些功能形成了可辨认的运营链：门店员工处理临期商品时复用标签中的重量数据，收银环节读取日期信息，追溯时则关联批次与供货方。同一组商品信息可以在不同岗位使用，减少下一环节重新采集信息的需要。二维码的价值由此进入了日常作业，而不只是增加一条消费者查看信息的入口。

它也有清楚的质量边界。收银系统能识别日期，依赖于原始数据正确、标签对应无误和门店按流程处理。公开材料说明了系统的功能，却没有提供误拦截率、漏检率或减少了多少报损。因而可以说该流程强化了效期检查、取消了某些重复称量步骤，不能把宣传中的安全目标写成已独立验证的“零过期售出”。

门店空间也会影响这些工作能否持续运行。Cadena SER在一篇标注品牌赞助的2025年5月内容中，介绍了Las Palmas的César Manrique新店：它替代附近两家无法适应新门店模型的旧店，并使用联网设备及平板支持店内管理。这是门店替换和设备配置的具体实例，实际节能与劳动效率仍需独立测量。

新开与关闭同时存在，使网点经营多了一个判断维度：一处旧店是否还能容纳合适的商品、服务和作业空间。单看门店数，会漏掉替换、合并以及新旧店规格变化。因此，2025年门店净减少不能自动解释成收缩，同样不能直接证明每家店更赚钱；能够确认的是，公司愿意退出不适配的空间，而不只是追求门店总量。

在商品层面，公开资料还不足以还原一套统一的SKU精简算法。哪些同类产品重叠、谁最终决定下架、怎样比较消费者流失与作业简化，没有完整披露。这里可借鉴的，是把需求满足、商品质量和门店处理能力一起看；把“有效商品组合”简单理解成“品种越少越有效率”，会丢失Mercadona在产品开发与持续改善上的投入。

4. 全渠道增长：按地区需求密度配置专仓与门店履约

线上买菜把零售作业进一步拆开：顾客完成下单以后，还需要有人准备商品并送达。Mercadona Tech对自身模式的解释很直接：Colmenas是专门处理线上订单的仓，适合人口和需求集中的都市区域；Nueva Telecompra，简称NTC，则从选定的实体门店准备线上订单，用于专仓难以成立的地区。消费者使用同一应用下单，背后的作业场所可以不同。

这项选择保留了两种资产的不同用途。专仓可以围绕订单准备安排空间，门店则利用已经存在的商品与地理覆盖。公司的技术团队也明确指出，将线上准备流程放进正常营业的门店需要适配。由此能看出，复用店网并不等于直接把仓库工具搬进去：门店员工还要服务现场顾客，线上作业必须与现有经营共同运行。

2025年10月的扩张给出了一个具体执行尺度。Mercadona Tech披露，当月新增15家NTC门店，覆盖79个新增邮政编码区域，NTC总数达到204家。这是门店参与线上服务的记录，不能称为204个Colmenas，也不等于新增了204家实体店。2025年报相关报道中的专用线上仓数量为六座，两类设施承担不同任务。

从客户输入到交付，这条链至少能辨认出统一下单入口、对应履约场所、订单准备和配送岗位。统一入口降低顾客理解不同后端模式的负担；场所分工让企业能根据地区条件使用现有门店或专仓。资料没有披露仓店选择的具体密度门槛，也没有证明每个顾客订单都由算法在两者之间实时择优，因此不应把它描述成已经验证的全网络动态调度平台。

2025年线上销售额达到10.61亿欧元，同比增长26%，约占公司总销售额的2.5%。这说明线上已经有真实交易规模，也说明它仍只是集团销售的一部分。增长率不能证明所有新覆盖地区均已盈利；线上毛利、每单拣配成本、准时率以及对线下购物的替代比例，公开资料未完整披露。

双模式的取舍因而很明确：专仓投入需要订单密度支持，门店模式扩大覆盖则需要承担线上线下共同作业的复杂性。判断协同是否成立，应看某一地区增加的实际订单及服务质量能否覆盖新增工作，而非只看覆盖邮编。这个判断来自已披露模式的经营约束，不能替代Mercadona尚未公开的单位订单盈利数据。

销售与利润同步增长，产品、渠道和资金收益须分开观察

Mercadona的销售数据首先需要分清税口径。418.58亿欧元是含税销售额；不含增值税的净销售约381.78亿欧元，增幅约7.2%。这两组数字不能混用来计算利润率或描述同比增长。El País对净销售口径的报道与FRS披露的金额能够相互核对，但两者均在报道同一次公司业绩发布，不能视为两套独立审计。

据EFE报道，公司2025年净利润为17.29亿欧元，同比增长24.9%，其中1.72亿欧元来自资金管理。这个构成已经提醒读者：净利润的变化不只反映货架上的商品与门店操作。消费者需求、销售组合、成本及资金收益都可能影响集团结果，公开信息不足以计算共创、供货或线上模式各自创造了多少利润。

市场份额也要按来源使用。Worldpanel by Numerator在2026年2月发布的原始演示文档中，将Mercadona的2025年Total FMCG金额份额列为27.0%，同比增加0.6个百分点。公司发布会采用28.5%，但完整分母定义未得到核实，不能与Worldpanel结果拼接为同一序列。这里以原始研究图表的27.0%说明市场位置，两者差额不宜解释成统计错误或额外增长。Worldpanel年度图表，第8页

后续投资也应放回自己的年份。Tienda 9及约37亿欧元的改造投资安排，是2026年提出的新一轮门店计划；它不能解释2025年的增长。线上方面，Cinco Días报道Vallecas第七座Colmena已于2026年6月启用，并引入半自动化。研究截止时这已是发生的进展，但其新能力同样不属于2025年六仓体系的成绩。Vallecas开业报道

因此，更稳健的经营结论是：Mercadona在门店净数略降时扩大了销售，线上也形成持续交易；与这些结果同时存在的，是可定位的产品改进、供货质量维护和门店履约调整。它们提供了理解高效率经营的实际路径，却还不足以完成严格的策略贡献拆分。

对中国零售企业的启示：让需求研究延伸到产品交付与持续运营

对中国零售和消费品企业，最有迁移价值的部分，是消费者问题能否跨过岗位边界。一次使用观察之后，应能找到负责转成产品要求的人、能实现要求的供应商，以及返回真实消费场景验证的过程。若意见只停在调研报告里，增加访谈次数并不会自动提高产品命中率。

供应协作则需要同时检验能力与关系。专业厂商的实验、工艺及质量维护能力有投入成本，零售商需要判断合作范围、订单预期和退出责任是否匹配。把Mercadona概括为“压缩供应商、压低价格”，既解释不了它的产品级专业选择，也忽略了持续质量工作。

门店与线上更适合以地区和作业任务为单位验证。先观察临期处理是否减少重复劳动、顾客下单后能否稳定履约，再决定扩大设备或覆盖。拥有大量门店并不自动适合门店拣单，拥有专仓也不自动适合进入低密度地区；两种模式的成本、人员和服务约束都必须在当地验证。

这套经营方式要求零售商保有判断商品的能力。消费者可以帮助发现问题，供应商可以提供专业解法，技术可以让信息跨岗位使用，最终仍需要有人决定哪些产品值得保留、哪些设施值得投入，以及何时停止不适配的经营安排。

数据来源

• Las ventas de Mercadona en 2025 crecen el 7,9% hasta los 41.858 millones de euros y su rentabilidad llega al 4,5%｜FRS｜2026-03-10
• Publicación de Mercadona sobre Coinnovación｜Mercadona｜访问于2026-10-22
• Mercadona reinventa su estrategia con los proveedores｜FRS｜2019-01-10
• Mercadona apuesta por la calidad de sus productos con su modelo de coinnovación｜Nueva Cocina Mediterránea｜访问于2026-10-22
• El arroz en bandeja de Mercadona, entre las principales innovaciones del sector en 2024 según un panel de expertos｜Heraldo｜2025-02-18
• 3 cosas que Mercadona detectó que te daban rabia y cómo las ha solucionado con ideas innovadoras｜El Nacional｜2026-05-21
• Productos y calidad｜Plasfesa Products｜访问于2026-10-22
• La logística de Mercadona implica a 370 empresas transportistas｜Ruta del Transporte｜2026-03-14
• Mercadona inaugura una nueva tienda eficiente en Las Palmas de Gran Canaria｜Cadena SER（品牌赞助内容）｜2025-05-05
• Mercadona reemplazará los códigos de barras por nuevos QR｜Cadena de Suministro｜2025-02-18
• Mercadona incrementa sus ventas consolidadas un 8% en 2025, hasta los 41.858 millones de euros｜ARAL｜2026-03-10
• Colmenas y Nueva Telecompra｜Mercadona Tech｜访问于2026-10-22
• Octubre de crecimiento｜Mercadona Tech｜访问于2026-10-22
• Mercadona supera los 40.000 millones en ventas y dispara un 25% su beneficio tras un ejercicio histórico｜El País｜2026-03-10
• Mercadona elevó su beneficio el 24,9% en 2025 hasta los 1.729 millones｜EFE｜2026-03-10
• Balance de la Distribución：Aprendizajes y retos para el 2026｜Worldpanel by Numerator｜2026-02-12
• Mercadona abre en Madrid su almacén online más grande de España tras invertir 54 millones｜Cinco Días｜2026-06-12

想把这套打法用到你自己的业务上？

Mercadona的案例说明，增长不是多开门店或多做调研，而是把需求识别、产品实现和持续运营接起来。如果你想诊断自己的零售或消费品业务在哪个环节断了链，可以先用 AI 顾问做一次快速评估。

💎 核心承诺：先诊断、再合作，思路不对不推进。

专属咨询热线：400 822 8832

扫码加顾问 Ben 评估