创新案例｜Macy’s差异化增长战略：关闭低效门店，加码重点店群与高端品牌

30秒看懂：Macy’s集团在2026年第二季度交出了一份看似矛盾的成绩单：主品牌可比销售仅增长1.1%，而Bloomingdale’s增长11.3%、Bluemercury增长6.2%。这并非主品牌被放弃，而是集团主动实施差异化增长战略的结果——关闭约150家低效门店，将资源集中到Reimagine 200重点店群，同时扩张高端品牌。真正的挑战在于：当同一集团内存在不同的顾客、店型和增长机会，总部如何让预算随经营证据而非历史惯性流动。Macy’s的做法是同时处理三类任务：退出低效网点、修复主品牌店群、扩大已有明确定位的高端业务，并让后台共享能力逐步验证。

三大品牌经营表现分化，传统百货面临资源配置难题

2026年第二季度，Macy’s集团旗下三个零售品牌的可比销售都实现正增长，但速度很不一样：Macy’s主品牌可比销售增长1.1%，Bloomingdale’s增长11.3%，Bluemercury增长6.2%。集团整体可比销售增长2.7%。这些是公司披露的自营、授权及平台销售合计口径；各品牌数据采用继续经营业务范围，通常包含相应门店及数字业务。

反差值得关注，但不能读成“主品牌已经不行，只能靠副牌救场”。Macy’s主品牌正在恢复增长，重点投入的Reimagine 200门店同期增长1.9%，比主品牌整体更快。真正的问题是：当同一集团内存在不同的顾客、店型和增长机会，总部还应不应该用同一种节奏分配资源？

百货模式曾有一套清楚的价值：把多个品牌、多个品类集中在便利地点，由零售商组织商品、提供服务，帮助顾客完成一次综合购物。门店的覆盖和商品的广度，都能成为优势。但当部分网点不能再产生足够的顾客响应，维持完整网络就会持续占用库存、人力和管理注意力。

Macy’s在战略调整前已经出现这种压力。2023年第四季度，主品牌按自营加授权口径计算的可比销售下降4.7%；Bloomingdale’s下降1.6%；Bluemercury按自营口径增长2.3%。三者的统计口径并不完全相同，但足以说明：它们既不处于同一个经营位置，也没有面对完全一致的修复任务。

高端业务当时同样不是没有压力。Bloomingdale’s仍在下降，不能因为后来出现双位数增长，就倒推它从来都是确定的赢家。资源配置必须建立在对品牌能力、顾客需求与可改进空间的判断上，而不只是拿当季增速排一次名。

公司2023年年报进一步揭示了这种差异：拟退出的约150家门店占集团约四分之一的总面积，贡献的净销售却不足一成。这个面积与销售的错位，提供了比单纯店数更具体的资源调整依据。它不能独立说明每家店的利润，却足以提示集团需要重新检查空间的产出。

Macy’s重新配置资源：退出低效店群，升级主品牌并投资高端业务

对主品牌而言，问题还要往下一层拆。有些门店需要退出，有些门店值得改善。若把所有Macy’s网点视为一个整体，总部只能在“全部继续投入”和“全面压缩成本”之间选择，两种做法都会掩盖店群之间的差异。

2024年推出的“A Bold New Chapter”战略，给出了明确选择：收缩低效的Macy’s门店，继续改善有潜力的主品牌网点，同时扩大Bloomingdale’s和Bluemercury的机会。这里的“副品牌”是集团旗下独立的零售品牌，并非Macy’s门店里的商品副线。它们也不是刚刚孵化的新业务，而是已有品牌、顾客和经营团队的资产。

2024年的正式战略因此同时提出：到2026年关闭约150家低效门店，优先投资约350家继续经营门店；另计划在三年内新增约15家Bloomingdale’s品牌门店、至少30家Bluemercury，并改造约30家Bluemercury。这里的数量是战略发布时的计划，不是全部完成的结果。

关店和开店被放在同一份方案里，说明集团需要改变的不只是门店总数，而是资产组合的用途。主品牌承担修复现有关系的任务，高端业务承担拓展机会的任务，后台则要适应调整后的需求规模。资源分配从维持历史格局，转向服务不同的经营目标。

这让案例的意义超出了百货转型。成熟企业经常把最大的业务视为最应该投入的业务，也容易把增长最快的业务视为唯一值得投入的业务。Macy’s尝试回答的，是如何让修复基本盘与发展高潜力业务同时发生。这与第二增长曲线不是追热点：传统企业如何筛选真正值得投的新业务中讨论的资源配置逻辑一致。

Macy’s把资源放到店群、商品和服务的五个增长打法

门店组合创新：关闭低效网点，同时在重点服务触点增加人员

收缩主品牌网络，并不意味着留下来的门店也只能少花钱。Macy’s把“退出哪些网点”和“改善哪些体验”作为两项同时推进的工作。

公司2025年的投资者资料披露，2024财年已关闭64家低效门店。在继续经营的网点中，最初的First 50措施扩大到另外75家，形成Reimagine 125。重点包括鞋履、手袋、成衣、试衣间和收银等位置的人员配置，以及陈列和门店活动。

转型并非没有账面代价。2023年第四季度，集团曾确认约9.5亿美元非现金资产减值，主要涉及拟退出门店，另包括部分公司资产。这是历史资产重估，不能当作同等金额的实际关店现金支出。对管理层而言，真正的长期选择是继续维持低效网点、出售资产，还是承担转型费用后把经营资源集中到有更高顾客响应的地方。

退出决定不是按品牌规模平均执行。2024年战略公告把约150家低效网点、约350家重点继续经营门店与高端品牌扩张分别列项，这等于先将门店按照未来用途重新分层，再为不同类型制定投入任务。对退出网点，核心是结束长期占用；对保留网点，核心是在仍有购买需求的环节改善商品与服务；对高端品牌，则要证明增量网点可以承接独立客群。这样才有条件把“整体压成本”改成有方向的资源再分配。

更早的2023年年报还披露，少量孵化门店测试过部分部门增加人员等措施，随后试点扩大为First 50。这里的加人是重点服务位置的投入，并不等于集团员工总数净增加。

这些触点比“提升体验”四个字具体得多。顾客需要尺码、想比较搭配、准备试衣或结账时，能否及时找到工作人员，直接决定了门店有没有完成自己的工作。展示更丰富的商品，却没有足够服务把需求接住，经营上的损耗往往发生在最后几步。

门店服务改善背后需要的并不全是更大预算。鞋履区帮助比较尺码、试衣间支持搭配与换码、收银环节减少等待，都是不同岗位与客流高峰的配置问题。2026年二季度公司进一步披露，Reimagine 200约占Macy’s继续经营门店的60%，却对应约75%的继续经营销售额。这说明重点店群本身就是较高权重资产，不能把其优于总体的增速直接解释为新增人员的纯效果。

从机制上看，Macy’s是在减少部分低效覆盖的同时，增强保留网点的服务能力。两者方向看似相反，却可以服务同一个目标：让每一份人力和空间更接近真实购买需求。这里不能进一步推断某家关店节省的现金被逐笔转到了哪家门店；公开材料没有提供这样的内部资金流向。

这一选择也改变了总部检查执行的方式。若只看总门店数，收缩会被视为退步；若只看总人工成本，重点岗位增加投入又容易被视为费用失控。组合管理需要把两项动作放在一起，观察退出后的负担是否减少、保留网点的顾客响应是否改善。否则，一项只对集团整体有意义的调整，会被单项指标拆散。

精益增长：从First 50逐步扩大到Reimagine 200

Macy’s没有从一开始就把重点投入覆盖到全部继续经营门店。First 50首先提供了一组观察样本：2024年第一季度，这组门店按自营加授权口径计算的可比销售增长3.4%。随后方案扩至125家，2026年又增加75家，形成Reimagine 200。

实施上最值得学习的不是“先做50家”这个数字，而是把规模化节奏留在总部可检查的范围里：最早围绕具体服务和陈列触点试行，再扩大到更多门店，随后将人力、商品组合和在地化活动继续纳入Reimagine计划。商圈、面积和顾客结构不同，测试不能只靠统一话术；门店经营必须把公司计划转换为排班、商品选择和现场服务。哪些店群真正因干预而改善，公司没有发布随机实验结果。

这个顺序的价值，在于让集团有机会边观察边调整。对于实体零售，增加人员、改善陈列和引入活动，都需要店长与一线员工在门店实际执行。方案写得相同，落到不同商圈、店长和顾客身上，效果未必相同。分批扩展给了总部识别哪些措施可复制、哪些条件不能省略的空间。

但这仍然不是严格的随机对照实验。重点门店可能本来就有更好的位置、顾客基础或管理能力，不能用其相对表现计算出投资的净效果。更合适的判断是：公司看到了阶段性信号，并继续扩大投入范围；能否在更多店群保持表现，仍要接着验证。

对集团来说，分阶段投入还保留了选择余地。先观察一部分门店，比一次性承诺覆盖全部网点，更容易把新证据带回预算决策。它也避免把资源配置固化成“某品牌永远优先”的规则：主品牌内部同样可以有值得增加投入的业务单元。

扩展过程还应保留不同批次的可比性。早期试点用的是当时的门店范围，后来扩大为125家、200家，顾客和网点构成都在变化。管理者不能把三个批次的增速直接连成同一组门店的长期改善曲线，更不能认为入选数量越多，效果就自然越强。规模化之后能否维持服务执行，才是下一轮验证的重点。

Macy’s的做法由此又多了一层含义。业务组合不只存在于品牌之间，也存在于一个品牌的不同店群之间。总部若只在三个品牌之间分预算，却没有进入主品牌内部识别差异，仍可能让低效资产消耗掉修复空间。这种分层试点与制造业AI降本增效怎么做？先筛对第一批场景，再谈工具中“先筛场景再铺开”的思路异曲同工。

店型与全渠道创新：Bloomie’s小店和大店体验各有任务

Bloomingdale’s的扩展可以通过不同店型完成。2024年发布的Shrewsbury Bloomie’s，就是一个具体例子：它选择全女性商品组合，聚焦当代成衣，配合配饰、美妆和珠宝，而不是把完整百货的所有部门搬进较小空间。官方商店目录显示，这一网点后来实际进入了门店网络。

Bloomingdale’s的高端扩张并不是将一个成功大店直接缩小面积。总部先识别核心客户在新泽西商圈的购物需求，再由新店负责人选择女性成衣及可相互搭配的配饰、美妆与珠宝，围绕取货、退货和修改提供服务。其公开资料将Shrewsbury定位为针对当地女性购物需求的首家全女性组合Bloomie’s；这是一条从客群定位到选品、服务及商圈触达的实际店型设计路径。

店内配套也围绕便利和服务展开，包括造型建议、取货、退货、服装修改和礼品包装，并提供Forty Carrots简餐。这些安排让小店不仅承担卖货，还能承接顾客与品牌持续来往的若干环节。

这里值得借鉴的，是品类选择的纪律。面积变小以后，零售商必须决定哪些商品和服务最值得保留。若只是把每个部门都缩小一点，顾客得到的可能是一个选择不够完整的百货；围绕特定人群组织商品，才有机会让较小网点形成清楚的购买理由。

Shrewsbury的选品把这种取舍变得可见：Mother、Veronica Beard等成衣品牌，与Tory Burch配饰、Chanel Beauty等共同进入组合。顾客可以围绕穿着和妆容完成互相补充的选择。品类虽比完整百货少，关联关系却更集中；这里追求的不是用有限空间陈列最多商品，而是让目标顾客更容易找到适合的一组商品。

这也意味着扩张不能只按开店数量考核。新店是否接近目标客群，能否补充已有网点，以及服务是否适合该商圈，比复制同一张平面图更重要。上述是对店型设计的经营解释，公司并未公布该店独立回报，不能据此宣布小店模型已经全面验证。

Bloomingdale’s的另一种投入，则发生在现有大店。2026年9月，纽约59街旗舰店与Ritz-Carlton合作推出Hotel Bloomingdale’s活动，把55个以上品牌组织进旅行、护理等五类场景，其中14个品牌首次进入Bloomingdale’s；预约护理、定制刺绣等服务同时进入购物过程。

实体大店与数字渠道也要分配不同任务。公司2026年二季度证券文件披露，Bloomingdale’s还推出面向数字顾客的AI购物对话助手，扩大Very Important Client计划，并引入、扩展多个设计师品牌。这些是不同于小型Bloomie’s的客户经营投入：一类缩短到店距离，一类改善线上发现商品，一类通过高端服务争取重复购买。公司没有分别披露这些项目的增量转化贡献。

这说明大店与小店可以承担不同任务：前者用商品策划和体验创造到店理由，后者用精选组合贴近具体商圈。该活动发生在第二季度结束之后，只能说明品牌仍在推进这些动作，不能拿它解释此前11.3%的增长。真正可观察的是，资源没有被平均投入到每一种品类和每一种店型，而是围绕各自用途安排。

品牌增长：Bluemercury围绕专家服务和精选美妆提升体验

Bluemercury面对的是更集中、也更需要专业解释的美妆购买场景。它的投入不只是增加柜台和品牌数量，还包括顾客怎样得到建议、怎样认识产品，以及离店后怎样继续寻找信息。

2024年9月的官方披露显示，New Blue新设计当时已进入8家门店，强调个性化服务、精选商品及Beauty Experts的专业建议。同期网站更新导航和教育内容，并引入Victoria Beckham Beauty与Anastasia Beverly Hills等品牌，补充已有专业护肤组合。新增品牌在线上和部分门店提供，并非一次铺满全部网点。

Bluemercury的经营选择同样有一条前后衔接的路径：先由Beauty Experts围绕顾客肤质、护理与妆容问题提供建议，再用精选商品和新增品牌回应需求，数字内容则让顾客在离店后仍能查找产品与使用说明。这并非一个有官方记录的统一标准服务SOP，而是公开投入的服务、商品和网站项目共同构成的顾客路径。要证明它提升复购，还需要门店及会员层面的数据。

几项动作相互配合的原因，在于美妆零售的顾客未必缺少产品选项，反而可能缺少选择依据。皮肤需求、使用方式和产品搭配都需要解释。专业建议帮助顾客缩小选择范围，商品组合提供解决方案，网站内容则把部分解释延伸到到店之外。它们共同支持一种较明确的品牌角色。

这种机制要求零售商保有筛选商品的能力。品牌越多，未必越有价值；如果建议只是把顾客推向某个货架，所谓专业体验就会退化成普通销售。Bluemercury的潜在优势在于让顾客相信零售商有能力帮助其跨品牌选择，而不仅是完成某个品牌的促销任务。

数字体验的角色也由此更清楚。网站更新不是把门店服务变成一张预约表，而是让顾客能够在购买前后获得产品信息。教育内容与更易使用的导航，至少在设计上把“找到商品”和“理解商品”放进同一段路径。其商业意义需要后续数据检验，但投入方向已经从单纯增加线上货架，延伸到降低选择和使用的难度。

这一点也限制了扩张速度。新增门店需要有适当的商品和能提供服务的人，数字改版则需要持续维护内容与体验。公司没有披露这些动作各自带来的转化率、复购或利润增量，因此现有销售增长只能作为整体经营信号，不能拆成“改版贡献多少、咨询贡献多少”的确定答案。

总部向这样的业务配置资源，实质上是在支持一种已有专业定位的零售能力。若其他企业只看到了高端美妆的增速，却没有相应人才和商品关系，增加预算并不会自动获得同样的承接能力。

运营协同：共享履约基础，但保留高端品牌差异

三个品牌面对不同顾客，并不意味着集团要为它们各建一套完全独立的支持体系。2025年10月，Macy’s集团启用China Grove自动化履约与门店补货中心，覆盖多个商品类别，并采用新的仓储管理系统。该设施最初服务Macy’s主品牌，其他品牌的接入当时仍是未来两年的计划。

差异化资源配置不能走向后台完全割裂。集团可以让品牌分别定义“顾客为何来”，由共用设施改善补货、订单和库存周转；但要让系统共用成为实际成本优势，必须记录每个品牌何时接入、哪些商品与订单可共用处理、服务质量是否受影响。这也是公司在China Grove采取先服务Macy’s、再考虑其他品牌的实施节奏所提出的验证问题。

先服务主品牌，再逐步扩展，本身就说明共享能力也需要实施顺序。仓库容量、订单处理和补货流程可以成为组合的共同基础，但具体品牌何时接入，取决于系统和运营准备，不能因为“集团协同”听起来合理，就假定已经全部实现。

2026年二季度Macy’s向美国证监会提交的季度报告给出了一组集团物流运营结果：在限定的直面消费者履约与门店补货网络中，单位小时处理商品数量同比增加7.0%，下单到发运的平均天数同比减少6.7%。它们是实际运营效率指标，比“新建自动化中心”更接近业务成效；但指标覆盖整个相应网络，不能把改善全数归因于China Grove一处设施，更不能据此认定其他品牌已经接入。

管理关系也在调整。2026年7月，公司宣布Alexandre Choueiri于8月加入Bluemercury担任首席执行官，向Bloomingdale’s首席执行官Olivier Bron汇报。新任负责人具有奢侈美妆从业背景。这提供了高端业务之间加强管理联系的事实，但不等于两个品牌已经合并，更不等于采购和经营节省已经兑现。

组合管理的难点，恰恰是分清哪些地方应该不同，哪些地方值得共用。顾客为什么来、需要怎样的服务，应由品牌特点决定；哪些后台能力可以共同承接，则需要运营验证。总部的作用是安排资源和连接能力，不能把旗下品牌改造成同一种零售商。

三大品牌同店销售增长，但利润与资金回报仍需拆开看

到2025财年，集团可比销售增长1.5%，Macy’s主品牌继续经营业务增长0.6%。这说明资源倾斜没有以主品牌停止修复为代价。2026年第二季度，Bloomingdale’s继续保持双位数增长，Bluemercury也保持更快速度，集团呈现不同业务同时发挥作用的局面。

不过，可比销售改善与整体规模变化必须分别看。2025年第四季度，集团可比销售增长1.8%，包含关店影响的净销售却下降1.7%；2026年第二季度，净销售同比增长1.1%，达到约48.7亿美元。收缩低效网络会改变收入基盘，可比口径不能代替总收入。

利润也不能全部归功于组合调整。2026年第二季度调整后每股收益为0.63美元，其中包含0.23美元净关税退款收益；剔除这一影响后为0.40美元，上年同期为0.35美元。把全部增幅写成转型成果，会高估经营动作的解释力。

因此，现阶段可以确认的是差异化投入已经落到具体业务，并伴随不同程度的增长。尚不能确认的是，各品牌分别创造了多少新增利润、取得了怎样的资本回报。更快的销售增长支持继续观察和投入，不等于已经证明最终的资源配置效率。

中国多品牌企业如何让预算随经营证据而不是惯性流动

Macy’s的价值，不是证明“发展高端品牌永远正确”，而是展示一个成熟集团怎样同时处理三类经营任务：减少持续占用资源的低效网点、修复仍有客户基础的主品牌店群、扩大已有明确定位和团队的高潜力业务。预算不能按品牌历史体量平均分，也不能只按单季增长率排序。对于主品牌内部，Reimagine门店与退出网点就有截然不同的价值判断。

这套选择有明显的复制前提。Bloomingdale’s和Bluemercury早已形成品牌认知、商品合作与服务人才，不是集团从零创建的增长曲线；关店涉及员工转岗、遣散以及顾客关系调整；试点门店可能原本就有较强商圈和客群条件。其他企业如果忽略这些基础，只复制关店数量、增员幅度和高端定位，既无法买来品牌能力，也无法消除过渡成本。

真正值得进入预算会议的，是每类资源的下一步证据。退出类业务看存量损失与退出成本，修复类门店看目标岗位服务、同店销售和顾客体验能否持续改善，扩张类业务看新店或新服务的获客、复购与回报。2026年二季度的正增长说明公司已出现恢复信号，但关税退款、品类需求和店群选择也在影响业绩，不能把全部利润改善归给这一套投资方案。

后台共用也必须服从这个原则。China Grove履约中心最初只支持Macy’s，后续扩展至其他品牌仍是计划；高端品牌管理关系加强，也不等于已经形成采购节省。成熟集团的优势不在于让所有业务执行同一策略，而在于让资源随证据调整，同时保留每个品牌与顾客之间最有价值的差异。这种组合管理思路与经典款砍掉超20亿美元：Nike用“Win Now”五个动作重做渠道中通过收缩与聚焦重做渠道的做法有相通之处。

数据来源

• Macy’s, Inc. Reports Strong Second Quarter 2026 Results With Continued Growth Across All Nameplates｜Macy’s, Inc.｜2026-09-10
• Macy’s, Inc. Announces “A Bold New Chapter”｜Macy’s, Inc.｜2024-02-27
• Macy’s, Inc. Reports Fourth Quarter and Full-Year 2023 Results｜Macy’s, Inc.｜2024-02-27
• Macy’s, Inc. Reports First Quarter 2024 Results｜Macy’s, Inc.｜2024-05-21
• 2025 Investor Off-Season Outreach Presentation｜Macy’s, Inc.｜2025-10
• Macy’s, Inc. and Macy’s Return to Annual Comparable Sales Growth；Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Results Exceed Guidance｜Macy’s, Inc.｜2026-03-18
• Bloomie’s By Bloomingdale’s is Opening in New Jersey｜Bloomingdale’s｜2024-10-15
• Bloomingdale’s Locations in Shrewsbury, NJ｜Bloomingdale’s｜访问于2026-10-04
• Bluemercury Celebrates 25th Anniversary and Looks Ahead to Next Phase of Growth｜Bluemercury｜2024-09-04
• Macy’s, Inc. Appoints Alexandre Choueiri as CEO of Bluemercury｜Macy’s, Inc.｜2026-07-14
• Macy’s, Inc. Unveils New Automated Fulfillment Center, Marking a Bold Step in Supply Chain Modernization｜Macy’s, Inc.｜2025-10-16
• The Office of Tony Spring：Reflections on Our Progress｜Macy’s, Inc.｜2026-01-08
• Bloomingdale’s Checks In To Fall With Hotel Bloomingdale’s｜Bloomingdale’s｜2026-09-10
• 2023 Form 10-K｜Macy’s, Inc.｜访问于2026-10-04
• Macy’s, Inc. Form 10-Q Q2 2026｜SEC｜2026-09