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创新指南|如何以增长能力模型建立更强大的增长团队

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增长能力

作为增长领导者,准确评估你的组织和团队成员是一项非常重要且耗时的工作。但是如果我们计划为未来的增长领导者创造一条职业道路,我们就需要一个流程来为整个团队提供客观的反馈,这就是增长能力模型的用武之地。 增长能力模型提供了一个框架,增长领导者可以使用该框架来识别和缩小团队差距,并向团队成员提供直接反馈和职业发展建议。在这篇文章中,我们将深入探讨增长能力模型,内容包括我们需要它的原因、它包括的各个部分,并逐步介绍如何在你的公司实施它。 

增长是在企业发展过程中出现的一项新的工作职能,根据业务或行业不同,增长的含义可能会有不同。 

你的公司可能也有这类的团队,但可能不被称为是增长团队。

在许多因素影响下,通常没有一个通用的标准来评估你的增长团队成员。 

作为增长领导者,准确评估你的组织和团队成员是一项非常重要且耗时的工作。

但是如果我们计划为未来的增长领导者创造一条职业道路,我们就需要一个流程来为整个团队提供客观的反馈,这就是增长能力模型的用武之地。 

增长能力模型提供了一个框架,增长领导者可以使用该框架来识别和缩小团队差距,并向团队成员提供直接反馈和职业发展建议。

在这篇文章中,我们将深入探讨增长能力模型,内容包括我们需要它的原因、它包括的各个部分,并逐步介绍如何在你的公司实施它。 

01. 什么是增长能力模型?

增长团队成员不会在增长能力模型的每个方面都达到峰值,这没关系。作为领导者,你的目标是建立一支全面发展的团队,共同避免能力之间的差距。

增长能力模型不仅可以帮助你了解增长技能是什么,还可以开发一个反馈框架,你可以使用它来指导整个团队。 

最终,增长能力模型为指数反馈循环提供动力,使你能够系统地帮助团队成员进行改进。

增长能力模型可以被用来:

  1. 评估团队成员的表现

  2. 以结构化的方式提供绩效反馈

  3. 共同制定一个改善计划来解决这些反馈

  4. 通过实时的持续反馈执行该计划 

现在知道了什么是能力模型,以及开发它的原因,接下来谈谈我们为什么需要它。

02. 为什么我们需要增长能力模型?

在创建增长能力模型之前,我经常使用简洁的规则来评估所有团队成员并提供反馈。这些不断发展的规则为我的团队成员提供了对工作过程透明度的需求。 它使我的团队和整个公司成为一个更具吸引力的工作场所,因为团队成员有了一条清晰的成长路径,并使用共同的语言来讨论和反馈。 

这样的成果是明确的,组织可以招聘人才、留住员工并提高他们的敬业度,从而带来更好的长期业务成果。 

最重要的是,它使工作更加轻松了,作为领导者,谁会不喜欢这样呢?

增长能力模型也是专门为增长团队构建的。 

在我的整个职业生涯中,我发现传统的绩效管理和评估方法对于增长从业者来说已经过时了。 这些方法常常让增长领导者失望,因为他们只关注结果,而不是你拥有的技能和你实际交付的工作。 

虽然结果很重要,但有些人无意中偶然发现了其他更为正向的最终结果,而其他人则完全错过了。当领导者只关注最终目标的成功时,他们可能会奖励错误的人,并最终伤害到整个团队。

通过我们的增长能力模型,每个成员都以相同的方式进行评估。这实际上会带来更好的结果,因为您知道团队缺少哪些技能以及如何有效部署您的团队。 

但是,除了建立一支称职的团队之外,还有更多的好处,接下来看看有哪些好处。

03. 增长能力模型的好处

在公司实施增长能力模型有三个主要好处。

首先,它将员工绩效建立在特定于该工作职能的能力之上。你给每个团队成员的反馈将是可操作的,而不是笼统的。  

这种方法可以帮助你避免根据那些与工作或职业发展无关的标准来评估团队成员。

其次,它也可以帮助你识别组织中的差距,并准确了解组织中缺少或过度重视的能力类型。

请记住作为领导者,你的工作是尽可能建立最强大的组织,如果你的团队在其中一个能力支柱上有一个大的缺陷,那么你将无法做到这一点。 

第三,它可以帮助您根据一致且结构化的准则做出正确的人事决策。使用固定的规则可以让整个团队做出更公正的决策和反馈。

04.十二种增长能力

理解增长能力模型的一个常见误区是期望团队成员可以在所有方面都达到能力峰值。 

但这是不正确的。 

增长是多方面的,你的团队成员在职业生涯的提升过程中需要依靠不同的技能。 

例如,有的团队目前会将更多的时间和精力花在增长战略和沟通上。 但在职业生涯的早期,团队会更加关注增长执行和客户知识。

作为领导者,你的目标应该是确保增长组织作为一个整体,中间没有过大的能力差距。 

因此,即使你的团队应该在 12 项增长能力中的大部分能力上都达到峰值,但如果期待每个团队成员在每项能力上都非常熟练是愚蠢的想法。

现在让我们逐一分解这12种增长能力。

 
增长能力模型

4.1 增长执行能力

如图,增长能力模型中重要的第一象限是增长执行,这是基础并直接映射到业务影响。 

执行力出色的增长团队会给自己带来更好的机会来实现长期的、重要的成果。 

该象限中的三种能力是渠道流畅性、实验和产品化学习。

(1)渠道流畅度

在增长团队中,塑造和调整产品及营销方式以适应不断变化的渠道格局的能力至关重要。

具体来说,增长需要深入了解分销和参与渠道,以推动收购、留存和货币化。 

如果产品投资回收期长且不可预测,那么运用错误的渠道策略则会导致不可持续的增长和糟糕的业务绩效。 

此外,当产品不容易被共享时(例如复杂的企业软件产品),专注于病毒性的模式复制来促进经济效益将不会成功,因为你错误地将通用渠道策略应用于了特定的产品和用例。

最好的增长从业者了解可用渠道的全貌,包括付费渠道、营销内容和销售转化,来识别和建立高性能的循环。 

Adam Grenier,Reforge的高管,在解决客户的渠道问题时,支持自下而上地运用标准渠道,和自上而下地运用客户实际使用的渠道。

“是的,每个人都在用Facebook……但UberFreight的卡车司机在YouTube直播中积极谈论他们的工作,同时在重要的卡车运输会议上进行社交。是的,每个人都在Google上搜索课程并可以轻易地找到大师班,但是 Neil Gaiman有非常活跃的Reddit小组,Ninja的社区在 Twitch上,而想用吉他学习金属乐曲的人在YouTube上。所有这些渠道都具有完全不同的用户来激发增长。”

所以没有必要成为每个渠道的专家,而是应该知道如何理解渠道策略并将其运用到他们正在开发的产品类型。

一个在这方面做得很好的例子是Change.org。它们历来由用户生成的、公司分发的内容提供支持。Change.org会向其会员发送邀请以增加他们的用户数量。 

认识到用户分发是最具可扩展性的渠道后,他们调整了增长方法,以构建更多的用户分发杠杆。

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(2)实验

有了渠道方面的知识,增长领导者还必须通过严格的实验来确定真相。 

要成为实验专家,你需要突破对实验运行的基本理解。 你需要能够在你的公司建立一个实验引擎,如果不能大规模地进行实验,就不会推动真正的增长。 

无论公司属于哪个行业或市场,你的团队都应该一直进行试验。 

包括了围绕推动产品增长的杠杆产生假设,组织这些实验并确定其优先级,来最大化学习,设计实验和分析结果。

你可以在我们的增长相关内容中了解有关所有这些概念的更多信息。

(3)产品化学习

作为增长从业者取得长期成功的关键是能否根据新知识或数据对产品进行迭代和更改。 

作为增长从业者,能够将一个想法或简单的实验转化为新的产品功能是极其重要的。

例如,在Patreon(艺术家可直接销售作品给粉丝的网站),增长团队测试了一个能够显示“该帖被锁定”的功能想法,以此作为促进创作者转化的一种方式。该测试执行迅速,并且被认为是巨大的成功。 

事实上,它现在已被许多其他竞品团队所采用。 

从一个核心想法,即显示“帖子被锁”将推动转化,到完整的一个生产体验,为创作者和Patreon都释放了巨大的价值。

时间节点是这种能力的重要组成部分,因为从最小可行实验 (MVE) 转变为可扩展的、可预备生产的步骤,可能需要大量资源且成本高昂。 

例如,根据Reforge的高管,Spotify的前增长营销主管Patrick Moran的说法,Spotify的Discover Weekly自动播放列表实际上来自黑客马拉松的想法,表明人们想要更多的方式来发现新音乐。而在此新功能之前,他们发现新音乐的唯一方式是来自随机的播放列表。

他们将对新音乐的需求和专门为每个用户量身定制的解决方案结合起来。

增长能力模型

4.2 客户知识

增长能力模型中的第二象限侧重在深入了解客户及其动机。 

客户知识是推动增长执行的重要能力,它由数据流畅性、用户心理以及创意叙事发展组成。

所有这些技能都需要真正了解客户或潜在客户正身处的情况以及发生这种情况的原因

 

(1)工具和数据使用流畅性

成功的增长从业者拥有专家级的定性和定量数据知识,以及充分了解用于提取数据的工具。 

定量数据能够提供关于增长模型中正在发生“何事”的信息。另一方面,定性数据与实验相结合提供了“为什么”的信息。 

能够完全胜任收集和分析这两种类型的数据是每个顶级增长从业者都应该具备的基本技能。 

流畅地使用数据工具是必要的,这样就可以全面了解你的客户和增长模型。 

Reforge的CTO,Matt Greenberg认为,了解SQL或类似的东西实际上并不能使你成为一个伟大的增长实践者,相反,他认为最好的增长实践者应该努力:“通过以结构化方式建立增长模型和运用,使数据对团队变得实用,从而使数据和工具的使用真正发挥作用。”

作为一名增长从业者,你需要能够理解想要追踪的内容,并向可能不了解该技术的受众简洁地解释你打算如何做到这一点。

(2)用户心理

增长还有一个方面是要理解是什么激发和塑造了客户行为。 

你可以在此维度提出很多问题,每个答案都会帮助你更多地了解潜在消费者。 

例如: 

  • 形成消费习惯和推动复购的触发因素和动力是什么? 

  • 鼓励其他人分享产品或阻止他们分享产品的动机是什么? 

  • 人们希望产品解决的关键问题是什么?

通过回答这样的问题,你可以了解谁在使用你的产品,他们为什么坚持使用,以及将来谁会从中受益。

客户和潜在客户会因为产品体验而带来各种情绪和考虑因素。 

例如,客户使用产品的动机强不强与产品所能解决的痛点深度有关,动机越强,他们在使用产品时所能容忍的问题就越多。

好的增长从业者知道如何利用它来获得最大的效果。 

Adam Grenier见过很多增长团队自认为他们深入了解他们的客户,因为他们不断地与客户互动,但这并不全面。 

“在Uber,我们每天与司机交谈,在 LambdaSchool(在线学习公司),我们的员工在课堂上实时与客户交流,但这些场景都不能取代真正作为一名司机,处理交通、加油、安全等问题,或者作为一名学生,同时平衡育儿与学业问题等。”

他认为,最好的增长领导者可以察觉和驾驭想象中的和实际上的用户心理之间的差异。 

(3)创意故事叙述

了解如何以独特的方式与不同的受众交谈,建立在从客户知识的其他方面获得的见解之上。

例如像Lyft这样的产品,你有无数的客户例子——去杂货店的奶奶,出去过夜的大学生,或者去机场的高管。

了解如何与这些不同的客户群体沟通并定位你的产品以满足他们的需求是至关重要的,因为这将影响收购和盈利方面的进度。

你可以通过实验、定位调查和其他形式的用户研究,通过消息测试来实现这种创造性的故事性的开发。

Reforge的EIR和Kumu的CPO——Crystal Widjaja已经看到了正确去讲故事是多么强大。当Gojeck一开始推出电子钱包GoPay时,并没有得到大量的采用。

因此,他们决定通过建立正确的故事和背景,来试图激活用户使用的驱动力。

“我们会告诉司机如果客户还没有使用GoPay的情况下,他们第一次在上面充值通过它向司机付款,司机将获得奖金。”

这种说法确定后,司机们就变得极富创意,并为每个新客户制定自己的促销策略。这致使了GoPay激活率因为司机们而大幅飙升。

增长能力

4.3 增长战略

我们的第三个能力类别称为增长战略。

增长战略是一种对贵公司如何发展、投资增长以及未来需要如何适应以继续增长的长期规划。 

三种增长战略能力是增长循环建模、资本配置和预测以及确定优先级和路线图。  

(1)增长循环建模

增长循环和端到端的增长模型是增长战略中最关键的部分。 

这些信息可以指导你在增长瓶颈期或未来的招聘计划上如何支配时间和资金。

增长模型也是公司其他部门的重要沟通工具,它可以帮助你通过以下问题推动战略调整: 

  • 现在是增长的好时机吗?

  • 我应该如何设计我的增长型组织? 

  • 我们是一个营销驱动的增长组织、一个产品驱动的组织,还是其他完全不同类型的组织? 

增长模型是公司需投资建设的首个领域之一,也是作为增长从业者要培养的一项关键技能。 

在Patreon,每当团队成员询问我们为什么不在早期专注于为赞助人建设时,我们的增长模型就是一个关键的沟通工具。我们可以展示创作者基础的增长如何明显地导致赞助人的增长。 

如你所见,准确的增长模型不仅可以帮助你的团队保持正轨,还可以帮助你与公司其他成员进行有效沟通。

(2)资本配置与预测

作为一名增长从业者,在平衡员工人数和营销支出方面面临着复杂的决策。

许多增长领导者还监督增长营销团队,该团队负责花费大部分营销预算。这可能代表贵公司预算中的一笔相当大的支出,并直接影响长期盈利能力。 

因此,您对公司的年度计划和损益表有重大影响。这种影响有两种形式。 

首先,您创收的能力取决于用户群的增长规模以及通过用户获利的效率。 

其次,根据您的角色,您有很大的责任在渠道层面和总体预算层面管理费用。

Patrick Moran补充说,增长从业者应该能够与财务团队密切合作,预测和管理预算,同时将该信息整合到公司范围的增长模型中。 

擅长资本配置和预测可以为您的公司提供比大多数增长从业者意识到的更多的帮助。

(3)优先级和路线图

知道如何制定和平衡长期投资和短期成功的计划是增长从业者需要磨练的一项技能。

几年前在Patreon,我们重新给整个产品线定价以提高我们的盈利能力。这种改进将产生长期利益,并使我们能够投入更多资金来扩大业务规模。 

我们花了一年的时间来完成这些定价变化——调整、规划、研究、构建、部署和沟通。这项长期投资,一年的工作,使我们的盈利能力和损益发生了翻天覆地的变化。 

如果没有强大的优先级排序和路线图能力,你将面临投资组合不平衡的风险。

增长能力

4.4 沟通与影响

增长能力模型的最后一个象限侧重于组织和职能的协调,以及在整个公司范围内争取支持。 

老实说,这是一个经常被忽视的象限,但掌握它非常重要。 

即使你拥有最好的数据和想法,你仍然必须说服团队和跨职能团队中的其他人关注并支持这些想法。仅仅因为你认为自己是对的,并不意味着其他人都这么认为。

这三种能力是战略沟通、团队领导力和利益相关者管理。

(1)战略沟通

传达增长工作的战略重要性可能具有挑战性,这是因为增长通常与“大赌注”无关,而“大赌注”往往是公司的 “战略性”工作,增长更多的是对增长模型的系统改善。

这通常不是特别瞩目或令人兴奋的工作。

但Reforge的EIR和Amplitude的增长主管Elena Verna非常喜欢这种类型的工作,并表示学习如何成为公司其他部门的内部增长“销售员”至关重要。

“让数据、循环迭代和失败的实验听起来令人兴奋和诱人是一门艺术。这是建立增长文化的绝对先决条件。如果他们在没有组织支持和支持的情况下在运营,即使是最成功的增长团队也不会长期成功。”

如何总结经验教训,然后将它们作为业务战略进行传达是一个难题。 

Matt Greenberg认为战略沟通非常重要,因为它有助于让组织的其他成员参与到增长工作中。 

一种非常成功的沟通方式是每周发送一封电子邮件,重点介绍过去一周最重要的工作、我们作为一个团队获得的重要经验,以及我们将为此做些什么。 

这封电子邮件的节奏、内容和分发有助于定期向公司其他人展示我们工作的“内容和原因”。因此,即使我们正在取得更小的、渐进的进展,您也可以看到它如何对业务和我们的战略重点产生越来越大的影响。 

(2)团队领导力

团队领导力侧重于管理和指导直接下属的能力。以及使他们能够成功实现某个领域的增长,不断提高这些能力,交付有意义的业务成果,并实现他们的职业目标。

你还要负责帮助团队保持成长的心态并建立对失败的容忍度。在这种心态下,每一次失败都应该被视为对你的用户或你的增长模型的洞察。

随着您进入更高的领导职位,这种能力变得更加重要,您将花费更多的时间在这方面。 

你的工作是在团队获胜时激励他们学习新知识,成为他们在组织中的扩音器,并通过明确的战略和目标为他们的成功做好准备。 

(3)利益相关者管理

利益相关者管理就是利用你周围的人来作为团队的盟友和支持者。 

在增长是多方面的且仍未被充分理解的环境中,这种能力对于确保你的努力长期可行尤为重要,并且能助你获得成功所需的资源。 

尽早确定增长团队的利益相关者并与他们合作,以确保在增长过程中考虑到他们的需求,这非常重要。 

如果不这样做,可能会导致很多不良情绪和组织摩擦,从而导致增长放慢速度。  

在 MasterClass 测试创意资产时, Adam Grenier能够以一种创新的方式解决这个问题。 

“我专门抽出时间与我们的执行创意总监建立了关系,并欣赏他的个人和团队目标。通过定期尊重他的团队的目标,并在我们看到积极影响时像我们的团队一样祝贺他们,我们能够打破以前的规范,甚至雇用更多以增长为导向的设计资源。”

当增长位于营销或产品组织之外时,这变得非常重要,因为他们仍然必须与这些团队有效合作。

有了这个,我们可以自信地说我们已经涵盖了所有的增长能力。 

下一个问题是我们如何在我们的组织中开始使用它? 

增长能力

05. 实施增长能力模型

只需三个关键步骤即可在你的公司成功实施增长能力模型。

首先,避免破坏现有的评估流程,而是弄清楚如何将增长能力模型添加到其中。  

第二步是调整整个组织的期望,以便每个人都了解你在做什么,即使他们还没有准备好实施整个事情。 

最后,需要修改增长能力模型以适应你的特定组织和公司文化。 

现在让我们更深入地了解每个关键步骤。

5.1 添加增长能力模型到现有评估流程

您的公司可能采用以下三种评估流程之一:开放式评估、价值观评估或基于特质的评估。 

或者他们可能已经为您的组织制定了稳健且具体的评估标准。这个没问题,每个流程都可以加上增长能力模型。

在开放式评估过程中,管理人员通常会回答一组问题,然后提供评分。 

你可能需要问一些问题,例如:

  • 这个人哪里做得比较好?

  • 他们在哪里需要改进或者他们应该做些什么不同的事情?

  • 他们对来年有什么目标?

在这种情况下,增长能力模型为您提供了一个基础框架,可以客观地评估所有这些维度。

如果有一个团队成员拥有深厚的渠道知识,但没有利用客户洞察力或实验来这样做,将导致大量不成功的输出。 

换句话说,他们会完成很多工作,但不会很有效。

你可以通过关注希望此人发展的技能,将增长能力模型引入现有的评估流程。 

在上面的例子中你可以说: 

“您对渠道的理解程度很高;这是我们能力模型中执行象限的一个很好的展示。但是,我希望看到更多的重点是通过更加努力地提高数据流畅性和严格测试您的假设来发展客户知识。”

这种清晰且可操作的反馈将帮助增长从业者达到你团队需要他们达到的水平。 

其次,在基于价值观或特质的评估过程中,你可能有一套公司标准或价值观——亚马逊有领导原则,Patreon有核心行为,而Facebook有核心价值观。 

值得庆幸的是,你可以在不偏离公司价值观或标准的情况下,将增长能力添加到现有绩效评估流程之上。 

例如,在Patreon,我们有一个核心行为“坦率和善良”。你可以评估增长团队中的某个人是否体现了这种核心行为,同时评估他们在战略沟通、管理利益相关者和有效领导团队方面的能力。 

最终,你可能已经为以增长为中心的团队制定了稳健、具体的评估流程。

在这种情况下,使用能力模型来增强和展示你的想法,或者只是更新评估流程来确保包含增长能力框架的各个部分。

可以考虑将增长能力模型中的某些元素添加到现有的评估流程中。 

也许现有的评估标准过多侧重于增长执行,而对增长战略的关注不够,在这种情况下,你也可以添加特定的能力来创建更全面的评估标准。

5.2 调整预期

增长能力模型为你的团队成员提供了一个评估框架,但公司也可能有跨团队的特定评估标准。

在这种情况下,你的能力模型有助于缩减公司绩效预期与增长团队预期之间的差距。 

重要的是,其他领导者要准确了解增长方面的卓越表现是什么样的。尤其是那些涉及晋升、重新调整和其他跨团队运营等决策的人员。 

不这样做将导致组织之间和高层管理人员内部发生冲突。

增长领导者必须让他们的团队和其他领导者清楚,出色的绩效需要满足公司的期望以及增长特定的能力。

在Patreon,我们对评估和职业发展有一套公司期望。除了这两者之外,我还为团队制定了自己的一套成长能力。 

在审查绩效和推荐晋升时,我确保其他领导者清楚这些能力。 

将这些传达给领导团队的其他成员带来了两个积极的结果。 首先,其他领导者更好地理解了哪些能力对新的增长职能很重要。此外,它还为其他领导者提供了一个框架,以支持在晋升、薪酬变动等方面的建议。

5.3 诠释与适应

增长能力模型可以很容易地适应特定组织和公司文化。 

例如,您公司的分析基础设施可能已经很出色了,因此,与其让你的增长团队专注于提取数据,他们应该加倍努力提升诠释数据的能力。 

或者,如果您拥有以客户为中心的文化,您的团队成员可能需要花更多时间与客户交谈,执行更少但影响更大的实验。 

作为领导者,您的工作是“了解情况”并以最适合您的公司、文化和领导风格的方式实施能力模型。

员工工龄是您在调整增长能力模型时应该考虑的另一个方面。

我见过太多的领导者在评论资历较浅的员工的表现时强调一位经验丰富的老员工的表现。不要这样做,这就像比较苹果和橙子,尤其是在增长团队中。 

如前所述,工作的复杂性和成功所需的能力会随着某人的资历而改变。 

在我职业生涯的早期阶段,我花了数年时间磨练能力,这对我作为一名高管来说并不是很有用。 

解决这个问题的一种方法是对不同经验水平的员工的各种能力进行重要性评分。 

例如,对于初级团队成员,增长战略能力的 “重要性级别”可能只有 2(满分 5),但对于更有经验的团队成员来说,“重要性级别”可能只有 4(满分 5)。

在这种情况下,只要初级团队成员在增长执行和客户知识能力方面表现出色,您就不会拒绝对他们进行晋升或补偿。

您还可以使用这种方法与他们一起规划职业道路,并突出显示从初级到高级,跨越鸿沟所需的能力改进。

这使您能够客观地评估并进行奖励,您可以确定各种能力并将其分配给职业阶梯中的不同级别。 

请记住,应用成长能力模型的目标并不是确保每个团队成员在每项能力上都达到 10 分(满分 10 分)。这是为了确保拥有适当的技能平衡,以创建一个全面、多元化和高绩效的团队。

增长能力

06. 总结

增长能力模型提供了一个框架,可以客观地评估您的团队成员和您的组织的12种增长能力。 

使用此模型,你可以确定组织中的差距并制定明智的计划来填补每个差距。这可以通过雇用新员工或指导您当前的团队成员来实现。

你还可以根据您的公司特性以几种不同的方式开始实施成长能力模型。 

将其分层纳入您现有的全公司评估流程,同时确保其他领导者围绕您的新目标标准保持一致。然后根据需要对其进行调整,以更好地适应您的公司文化和团队组成。 

请记住,增长从业者的角色是多方面的,而且往往是模棱两可的。借助增长能力模型和指数反馈,您现在拥有了一个清晰、具体的准则来建立蓬勃发展、有保留和热情的增长团队。

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