精益创新理论精髓在于花费最小的成本走正确的道路。任何新战略和选择实践中应注意：1.花尽可能少的成本去验证还未确定的判断；2. 花尽可能多的成本去拓展已确认具有巨大商机的市场。
创新，与我而言，有着奇妙的缘分。
入行快5年，懵懵懂懂，自愿也好不情愿也罢，在一家500强的IT外企每年都参与了公司的创新活动和比赛，神奇的是每年都能拿下一些奖项，从部门到上海研究院，再到公司全球。但是实际上在前四个年头，由于在团队的角色主要定位在开发上，说起收获只有零星的学习了Design Thinking和BMI，然后一拍脑门走着野路子为项目“出谋划策”。
但是2018从任何维度上来说，注定是对我职业与人生至关重要的一年。2018年误打误撞参加了公司内部创业比赛，并作为项目Lead的身份带领团队成为了上海研究院唯一一个走完全部内外部创业孵化，并且成功走到公司全球投资委员会评审环节的团队。其中最重要的是，在孵化过程中一个方法论让我对创新这件事有变革性的认知 – 精益创新。
遗憾的是我们团队并没有拿到最终的投资，但这也给我一个机会复盘一下其间具体发生了什么，好在哪，坑在哪，我计划用一系列文章来记录过程。本篇文章作为开篇，先给大家一个概括，以后会分模块给大家依次介绍。
一、一切来源于创新：经济发展的唯一因
无论从中国还是世界范围来看，伴随着经济增长乏力，双创都成为了一项全民运动，在这背后无非是大家渐渐意识到了经济学家熊彼特说过的一句话：“创新是经济发展的唯一因”。
大家在政治课上都学过，“投资、消费、出口”是经济增长的三辆马车，实际这个比喻有非常严重的误导性，宋鸿兵早年在《鸿观》当中就采用了更加合理比喻：“投资、消费、出口”是经济发展留下的三道车辙。简单来说，在中国经济过去高速增长的20年，大家常常把经济增长和经济发展混为一谈，实际上是生产率提高导致了经济发展，经济发展触发了经济增长，而创新是从根本上提高生产效率的唯一因素。
现如今从个人来看，创业似乎是冲破社会阶层桎梏的最佳路径；从公司来看，创新毫无疑问也是缓解或者解决大企业没落焦虑的良药。
二、精益创新：“省，快，准”即正义
无论从中国还是世界范围来看，伴随着经济增长乏力，双创都成为了一项全民运动，在这背后无非是当然创业创新从来不是新鲜事，但是如今精益创业创新大行其道，映衬的是过去的粗放式创业创新。简单来说，精益就像游击队一样高效，粗放就是火枪方阵憋大招。
根据我的经验，做2C业务的公司更偏向于精益，做2B业务的公司更偏向于粗放。这也完全是客户群体不同导致的：个人用户喜好多变，市场变化非常快，这从根本上决定了想在这个市场生存下去必须快速发布新的产品迎合已经换了口味的消费者，甚至来主导客户的喜好，所以996比较常见；而企业用户由于决策链又慢又长，加上现存系统等历史包袱，往往慢慢按瀑布模型开发也不至于导致业务崩溃。
尽管如此，我认为从某种程度上讲，无论2C还是2B大部分公司都不够精益，真正的精益是花费最小的成本走在正确的道路上。2C公司看起来产品迭代十分迅速，但是消耗的劳动资源与押宝式开发的2B公司消耗的资源相比有过之无不及，所以结果是在这两个领域造成了巨大的员工压榨或资源浪费。
举例来说，网易在推出一款游戏之前，内部可能有十几个同期竞争游戏团队日夜赶工开发但是胎死腹中，这个例子似乎有些不太恰当，因为网易也是通过这种方式筛选出最有可能爆红的游戏，而且结果证明确实比较有效，但是我相信未来确实还有可以进一步提升效率的空间。对大企业而言，可以感受到的资源浪费更加明显，所谓的敏捷开发往往也流于表面并不敏捷，一个庞大的团队开发数年的产品无法赢取客户，甚至买了也不用都不是什么新鲜的事情。一句话来说，粗放就是试错成本非常高昂的模式。
再说回国情，中国和欧美国家相比，是非常不注重方法论的，国人更倾向于把周边的所有事物比如待人接物、职场发展和思维模式通过“情商”等因素进行艺术化处理。实际在外企这些年，我通过自身经历看到了演讲管理，设计思维，精益创业创新为代表的方法论所展现的立竿见影的效果，可谓“一时套路一时爽，一直套路一直爽”。所以我坚信未来这些方法论的普及会为中国双创发展做出不可估量的贡献。
由于我认为无论是创业还是企业内部的变革，都属于创新范畴，之后会统称为“精益创新”。
三、精益创新的模式：假设-开发-测试-认知
既然我们说精益创新是花最小的成本走在正确的道路上，那么他是如何实践的？实际答案很简单：所有的成本尽可能花在已经经过认证的认知上。如何理解这句话，其实有两个层面的意思：1.花尽可能少的成本去验证还未确定的判断； 2. 花尽可能多的成本去拓展已确认具有巨大商机的市场。
当然，做到这两件事需要不断迭代，不能刻舟求剑。在精益创业之父埃里克•莱斯的“开发-测试-认知”模式之上，我认为非常有必要强调“假设”，重新定义如下图所展示的精益创新的核心模型：
由于篇幅所限，各个模块只能阐述核心理念，具体的操作方法会在后续的文章里逐一介绍。
四、假设：一切是空中楼阁
当你有了新创意新想法，甚至对你所看到的前景感到兴奋的时候（毫无疑问相信与激情是一个完美的起始点），很遗憾，这时候应该时刻在脑中对自己大喊：醒一醒，这都是空中阁楼，你的美好愿景都是假设。
这看起来似乎很理所应当，但是在去年我常常自我陷入自己的“现实扭曲立场”：“这事我已经想通了！我已经找到了新的方向！这事要成了！” 相信我，经过多次自我洗脑你会发现非常多悬而未决的假设，在你自己的意识里已经变成了事实甚至常识。
所以我们要在第一时间把我们的新想法记录下来，没错，他们都是假设。实际实践中，假设有两类：价值假设和增长假设。在我看来，在严格意义上两个没有十分清晰的界限，因为没有价值何来增长，但是在粗粒度上来看，“价值假设”是对你的产品核心价值主张的假设；“增长假设”是对你商业模型的假设。
根据我们去年经历，我倾向于把“价值假设”的优先级放到最高，“增长假设”属于中后期商业模型的假设，因为在实践中“价值假设”决定了你要做什么，如果这块一直悬而未决，“增长假设”几乎没有办法验证，所以我们先单独讲一下“价值假设”。
幸运的是，我们会有一些很简单的方法帮助我们初步确认我们的假设：访谈和市场调查。当我们清楚的定义好了假设，我们基本上就清楚了我们要和谁谈，以及需要调查哪些事情。实际上还有一些更加简便的方法，在自己的组织内部找到一些富有远见的大佬们，和她聊聊自己的想法，他们丰富的经历和背景往往能给他们带来强大的直觉。
如果你已经初步确定好了你做的事情对客户是有价值的，是甚至是客户愿意口头买单的，恭喜你，你已经走出非常成功的第一步了。事实上做到这点，对大企业内部创新团队来说都是比较艰难的事情，以我观察，在用业余时间和员工主要职责不在创新项目上的情况下，执行力比较低下，导致项目进度非常拖沓。克服这点，需要所有团队成员具有企业家精神，规避在大企业内部潜移默化形成的“螺丝钉思考模式”。
当我们基本坐实了“价值假设”，我们就需要在更大范围内来验证我们产品。这个武器就是Minimal Viable Product – 最小可行产品。相信大部分有过Scrum开发经验的朋友们对MVP并不陌生，但是Scrum中MVP所导致的思维局限往往是巨大的。至少在我这些年工作经验中，我对MVP的理解更准确的来说是可持续交付，换句话说，尽可能写代码定期给客户交付一点东西，而实际上这是一个伪命题，产品发布周期往往非常长。并且在过去多年公司的比赛中，我们一定要开发一个PoC才有资格站上PK台。
实际上当你开始开发，你的成本已经直线上升了，已经开始与我们的精益原则背道而驰了，去年由于我们是一个完全基于算法的创新项目并很有挑战性，不去真的实现没有人有底气站在台上说我们可以做到，所以我们花费了巨大的精力开发了我们的产品。所以，现在对我来说，在非技术和算法驱动的项目里，我一定不会优先选择开发PoC，对你没有看错！PoC在精益创新里一定不是第一优先级！
在我现在的定义里，MVP是针对假设的最小可验证单元。当你想确认客户是否感兴趣，往往一个网页和一段视频就足够了：一个带有注册和申请试用功能的网页，嵌入一个虚拟的操作视频，并花费少量的资金就可以在Linkin（2B）或者Google（2C）投放了，他们足以让通过点击率，注册率，申请试用率来验证你的产品，具体可以参考DropBox的成功案例。
当然，具体的情况需要权衡，你的团队有PoC，在一个公司内部比赛中对其他的不同项目对手可能能带来一些优势，但是相信我，和你在同一赛道里面的业内对手才是真正的对手，想拿到投资，证明你自己的永远不是PoC，而是通过验证的得到的客户数据！
六、认知：康庄大道还是十字路口
“一切不能量化的KPI都是扯淡”。当你发布了MVP，也是时候自己定一个小目标来作为检测我们提到的“增长假设”了。去年在这个环节上，“现实扭曲立场”这件事又出现了，我们会不由自主地把一些容易达成的，尽可能有把握而且会很好看的指标作为我们的度量标准，我个人把这种倾向视作“鸵鸟策略”。
假想你在创办一个新型的社交网络，你通过各种市场渠道发现注册客户数量在上升，你可能会选择这个作为创新核算指标，但是事实上日活跃用户数量是一个更加揭露真相的指标，当然其困难程度也是显而易见的。
现在North Star Metric – 北极星指标，是你的不二选择。北极星指标又叫做OMTM – One Metric That Matters 唯一重要的指标。之所以叫北极星指标，是这个指标指引了整个团队向这个一个方向努力。更多设立具体的北极星指标方法我们会在之后的文章再谈。
七、大企业内部创新：找到价值千金的出发点
大象能否起舞，似乎是一个永远争论不休的话题。平心而论，有句话我是深信不疑的：“天道有轮回，苍天饶过谁”。世上无不死之人，也无永久长青的企业，而事实上也基本印证我的看法，十几年来，全球500强中一半的公司已经从榜单上消失了。
作为大企业内部创新的亲身经历者，对于大企业内部创新的优劣势我有自己的看法，当然由于得出结论的样本有限，在观点上必不可少有些偏颇。
先谈谈优势：外部观点常常认为大企业有钱，有优秀的员工，有客户，这些都是大企业无与伦比的优势。但我实际看法是，对大企业内部创新团队来说，钱、员工、客户可能都不能算作真正的优势，对这几点依次来谈谈：
- 员工：普遍来讲内部员工不具备掌舵能力。不可否认，无论在世界任何地方来看，大企业对人才的虹吸能力都是不可否认的。从学历还是初始技能来看，大企业员工平均素养高过外部初创企业是很正常的事。但是大公司保为了保持这艘大船稳定向前，把所有岗位高度制度化和可替换是一切的前提，这带来一个违反常识现象，大部分人在大公司越资深代表路越走越窄，越无法适应外部环境，能一直处于能力精进情况的一般也是资深高管。所以内部员工对公司来说比较现实的优势是对公司产品的了解以及对内部技术的掌握。就我个人来看，由于我是开发，我甚至对产品都不是很了解。
- 客户：你大爷还是你大爷。当然，大企业坐拥很多客户，但是这常常带来一个错误的假设，因为我有这些户，所以他们也会成为我们创新产品的客户。这个逻辑是苍白无力的，最终毕竟我们要从他们的口袋里把钱拿走，如果我们不能交付真正的价值给客户，他们绝不会买单。所以价值黄金标准，在这一点上来看，内部创新团队并无明显优势。
- 钱：公司天然不会把大量资金流向内部创业团队。首先从公司期望来看，创新的目的无非是找到下一个业务增长点。这个时间点有两个选项，一个是并购外部新创企业，另一个是孵化内部项目。一般而言外部新创企业往往已经取得了不俗的业绩，经过市场验证，而且对大企业来说往往壁垒也很高，使用大量资金来并购是不二之选。反过来看内部创新团队，优势在于熟悉公司的业务和技术，而且在大公司的温室里呆久了反而丧失了对市场的洞察和商业思维，唯一能把内部员工的优势发挥出来的情况只有基于公司现有业务做一些拓展，所以这种内敛模式也注定不会预留很多预算给内部创新团队。
是不是很沮丧，不过没关系。好消息是，大企业手里有一张王牌：客户渠道。我对我们公司内部创新组织iO这个名字非常欣赏，小写的i代表small imput，大写的O代表Big Output。iO在选拔过程中非常非常非常重要的一个标准就是：要利用公司的资源，带给你市场上其他竞争对手不可抗衡的优势，来实现确保成功。
我相信这个标准对所有有意图做大企业创新的公司都是非常重要的，无论他们有没有明确的意识甚至指出到这一点。这也很顺理成章，我无法想象，3M会去做Cloud Platform， Amazon会去生产N次贴，所以Why 3M和Why Amazon是不仅需要回答，还是必须给出漂亮答案的命题。
但这一点，我在外部孵化培训中，并没有看到把这一点作为整个大企业内部孵化的核心重点提出来。这带来的一个直接的问题就是，完美的使用了精益创新方法论，有了不错的产品和团队，但是在最终的投资决策者眼中，项目的立足点是不可靠的，会直接把项目干掉，相反，有些团队和产品并不成熟的项目获得了投资，事实证明也如此。
那针对这个如此重要的标准，答案是什么。根据在我们公司的观察，他们最大的共性是：完美的利用了连接到客户的渠道。换句话说他们基于非常成功的公司产品，轻而易举地在客户现有系统基础上产生了新的价值。类比微信和淘宝，他们始终能给公司内部创新项目或者新产品带来所有对手望尘莫及的流量。
所以如果要做大企业内部创新，找到能给你带来无与伦比的优势的出发点价值千金。
八、企业家精神：坚韧的多面舵手
如果你看到了这里，非常感谢你的阅读，更给你的耐心点个赞！
因为保持好奇、坚持不懈从来都不是容易的事情。做没有人做过的事情，走没有人走过的路，不仅面临项目压力，还有不绝于耳的质疑。令人难过的不是质疑的声音本身，是你的失利似乎在证明那些没有梦想，放弃追求反而自我感觉爆棚的人们是如此的富有远见。
尽管去年一年都有走在学习和恐慌区，但是非常幸运地的是能得到部门同事理解和帮助，老板们和公司导师们的赞助和支持，最重要的是能和一群富有企业家精神的队友们一起共事：在无数想要放弃的时间节点，他们坚韧不拔的精神支撑我继续走下去；在项目运转中，他们能跳出至极的职责边界，去承担自己分外的工作。
回想这些，让我知道尽管公司有自己的问题，但是这里的机会，人性的制度和对员工的关爱都足以证明她是一家值得敬佩的伟大的公司！
作者：子昂
原文来源：子昂创造营
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评论二：精益创新不仅仅适用于创业公司，大企业也可以从中获得益处，尤其是在不断变化的市场中。
评论一：精益创新是企业成功的关键，能够及时发现并验证正确的商业模式，花费最小的成本来获取最大的商业价值。