面临复杂市场环境带来的挑战，GE认识到需要改变决策模式与交付能力。通过Fastworks计划，GE实行了以客户为中心的精益创新方法。通过形成跨部门团队，重视基于客户反馈迭代来验证创新思路。GE在多个领域推广应用Fastworks，取得良好效果。工业巨人GE采用类似初创企业的模式来培养内部创新能力，从而提升决策响应与内部创新能力，为其他企业在管理创新转型提供借鉴。
1. 结合初创敏捷性和企业资源优势，CVB成组织创新加速新模式
结合初创敏捷性和企业资源优势，大型企业正在探索新的组织创新模式。以通用电气 GE Fastworks 为例，自2013年起，GE将Fastworks的核心方法论融入企业创新，通过增长委员会等机制孵化了大量内部创新项目和创业公司。这不仅提高了GE的产品效率和员工满意度，也帮助GE吸引和留住千禧一代人才。
泰科国际、可口可乐和亿滋国际也在不同程度上借鉴创业公司的敏捷方法，通过加速器、创新研讨会、风险投资等手段激发员工的创新潜力。大公司正逐步将创业精神内化到企业文化与运营中，形成具有自身特色的组织创新模式，以适应市场变革的需求。
初创公司创业速度很快，但困于规模化。企业项目拥有资源优势，但缺乏创业速度。CVB（Corporate Venture Building）是结合两者优势的创新模式。
2. 革新「思维+决策+交付」方式，GE得以紧跟瞬息万变的市场
2012年，随着数字化和服务化浪潮的到来，GE传统的工业制造业优势正面临多重压力。
首先，商业格局正在发生变化。数字化和服务业快速崛起，工业制造也开始与软件和数据深度融合，形成了工业互联网新格局。而GE长期以来偏重设备和硬件的商业模式，显然与这一变化不太契合。
其次，GE的产品竞争力出现下滑。GE的主打重工业设备难以大幅提升技术含量，更易被仿制，成本空间也在不断被压缩。同业竞争日益加剧，GE的利润空间缩小。
最后，GE在研发和创新上也面临困境。GE注重传统研发，项目周期长，风险高。这使得GE在应对云计算、人工智能等新兴技术领域时显得捉襟见肘，很难迅速取得突破。与那些快速迭代和演进的新兴企业相比，GE的创新效率和现代化水平存在明显差距。
无论从市场格局、产品竞争力还是创新研发等多个维度看，GE都面临转型的迫切需求。企业改革刻不容缓。
时代在变，若不及时转型，就可能被市场淘汰。面对瞬息万变的商业环境，GE CEO杰夫·伊梅尔特果断推进企业全面革新。
第一，调整了战略核心，将重心聚焦在核心工业业务上，剥离了增长缓慢的非工业类业务(我们保留了支持工业业务的部分GE Capital业务)
第二，大力投入前沿技术创新，从收购驱动转向自主研发驱动，目标锁定能源、工业互联网等领域，将GE的研发投入翻了一番，以技术创新引领GE的增长。
第三，将视野拓展至全球，从以美国为中心转向全球化布局，积极进入新兴国家市场，在所服务的180个国家中都建立了强大的本地影响力。
第四，推动GE核心业务的数字化转型，开发工业互联网平台，通过收购布局软件和3D打印等新兴业务，成为带动生产力重要技术领域（工业互联网和增材制造）的主要力量。
第五，通过改革陈旧的组织架构极大地简化了GE的运营方式，减少了管理部门，缩短了工作周期，建立敏捷式和分权的管理模式，充分激发员工的活力和创造力。
以这些举措，GE实现了战略思维、决策方式乃至执行模式的全面变革和升级。
3. GE以五大阶段构建企业创新加速体系，加速新业务探索和增长
对任何一家传统企业来说，兼容并蓄初创企业的敏捷特征都是一项颇具挑战性的任务。它不仅需要调整自身的发展战略和核心资源布局，更需要探索如何将精益创新的运营模式和领导风格有机融合入原有管理体系。
对于GE这样的跨国工业巨头，实现规模化转型和商业模式创新的难度更大。为此，GE设计了一整套精益加速体系，从五大核心阶段入手，以自主创业和内部创业来推动企业的创新发展。
3.1 创新战略：定位数字化工业，三管齐下体系化创新项目优选
面对新进IoT（物联网）市场参与者的威胁和未来的高度不确定性，2010年伊梅尔特做出了“直截了当”的战略决策，从一个防御型的保守主义者转变为聚焦促使所有生态系统参与者共同增长的市场「进攻者」。伊梅尔特开始重新思考GE在工业互联网时代所需要的能力集合，并重新定义了GE在市场格局中的角色。
首先，他们注重自身的发展，通过构建新的数字工业能力，不断提升内部生产效率和优化成本。这意味着他们不仅在外部市场寻求创新，也将目光聚焦在内部运营的改进上。这种内部的持续创新努力为他们提供了更高效的生产方式，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
其次，GE致力于为客户提供卓越的解决方案。通过充分强化技术和工作流程，他们能够利用在内部生产中获得的洞察和构建的能力，提供一整套自动化的工业应用。这使得他们能够满足客户的需求，并为他们带来更高的价值和效益。
最后，GE的创新影响力不仅局限于自身和客户，而是面向整个世界。他们的目标是让Predix平台成为可供几乎所有工业门类使用的协作创新平台。这意味着他们的创新不仅仅是为了自身利益，而是为了推动整个工业领域的发展。通过开放的合作和共享平台，他们为各行各业的人们提供了一个共同创新的空间，促进了全球工业的进步。
GE的创新战略展现了他们在数字化工业领域的定位，并通过三管齐下的体系化创新项目优选，不断推动着工业行业的发展。他们不仅关注自身的增长和竞争力，还致力于为客户提供卓越的解决方案，并为整个世界的工业领域带来创新和进步。
3.2 创新侦察：以精益创新和敏捷开发赋能团队，变革企业文化
企业文化变革对于GE转型至关重要。为了确保企业文化不会成为转型的绊脚石，GE采取了一系列措施来推动文化变革。
首先，GE引入了一种名为”信仰信念”的模型，其中包含了五个核心原则。这些原则包括将客户置于成功的核心、追求卓越、持续学习和适应、激励与赋能员工以及在不确定环境中交付结果。这一模型为员工提供了明确的指导，使他们能够在转型过程中保持一致。
其次，GE开发了FastWorks，这是一种将精益创业和敏捷开发原则相结合的方法论。其核心原则强调迭代创新、试验空间和快速失败心态。通过采用FastWorks，GE能够更快地进行决策和改进，并始终专注于为客户提供更优质的产品和服务。
第三，GE改变了绩效考核和人才管理机制，引入了实时反馈工具”PD@GE”。这个工具结合了FastWorks的原则，使员工能够根据实际情况实时调整目标，并鼓励他们在技能上的横向发展。这种机制有助于确保所有员工与GE的价值观保持一致，同时促进了一种互助互信的企业文化。
第四，招募到与全球领先软件公司相匹配的数字化人才，他们积极向微软、亚马逊、苹果、Facebook、Google等科技公司招聘工程师和数据科学家。
最后，为了进一步培养创新氛围，GE将总部迁至波士顿市中心，这是一个富有创新力的技术中心。他们设计了办公楼，以适应软件开发者的工作方式，提供了开放式的办公布局、舒适的座椅和沙发、白板以及俯瞰地面和餐饮区的露天阳台等设施。
GE通过这些举措逐步影响企业文化变革。通过将精益创业方法论本地化，推出适用于GE业务体系创新的FastWorks方法论，GE成功地将创新和创业精神融入到企业文化。
3.3 创新选题：矩阵式组织架构对齐技术与业务把控创新项目探索
在2015年，GE迎来了一个重要时刻。他们全球范围内成立了一个全新的业务部门——GE Digital。这个举措的目的是加快数字化转型的步伐，构建GE作为世界一流数字化工业企业的能力。
GE清楚地认识到，要实现成功的转型，首先需要重新思考组织能力的建设。他们深入思考了在数字化工业时代下，需要怎样的角色、领导、团队组织和执行方法，以适应运营需求和组织能力的变化。
为了实现这一目标，GE设计了一个高度连接的顶级组织架构。在这个架构中，GE Digital与GE事业部进行水平和垂直的交叉管理。在水平能力方面，GE Digital专注于布局Predix、资产效能管理、卓越制造等数字化能力的发展。而在垂直行业方面，GE的每个业务部门，如航空、医疗等，都会在水平能力的基础上进行垂直扩展，包括数字化应用和解决方案等。
这种组织布局下，平衡水平和垂直指标变得至关重要。为此，每个GE事业部都设立了一位首席数字官（CDO），他们既向事业部的首席执行官汇报工作，又向GE Digital的管理层汇报工作。这种双重汇报的管理模式有效地确保了GE Digital正在构建与业务相关的数字化能力，并确保现有业务充分利用了GE Digital的核心优势。
GE的首席数字官在数字化转型中发挥着关键的连接作用。他们推动技术和业务能力的对齐，并相互追责，确保业务战略与数字愿景的一致性，以此把控创新项目的选题和推进。
3.4 创新加速：以Fastwork计划快速验证创新构想，加速目标实现
GE创新加速全球总监Viv Goldstein表示，GE所宣扬的Fastworks精神意味着高管们被训练去承担风险、不断学习和提出问题。年度审查已被持续的每日检查和更新所取代。“这是一个完整的组织变革，”Goldstein说。
短短15个月内，GE就资助了员工向“增长委员会”提出的500个项目，增长委员会是由高管组成的团体，他们听取推介，授予资金，并批准团队在90天的冲刺中开发和测试想法。整个过程中，团队会持续与用户互动来测试和验证产品/服务的可行性，并构建MVP开展是试点验证，以此挖掘高潜力项目。
GE的一个项目是一个31人的创业公司，寻求将一种更便宜、更清洁的固体氧化物燃料电池商业化，这种电池可以将天然气转化为电力。它是由GE研究负责人约翰娜·惠灵顿（Johanna Wellington）提出的，她有自己的董事会、资助里程碑和完全的决策权。她表示：“我们拥有和创业公司一样的敏捷性，从长远来看，这会对我们的创新实践的底层逻辑产生巨大影响。”
3.5 创新增长：押注高潜力项目，以创新成熟度体系助力规模化
在创新孵化期，GE精益跨职能团队会进行大量早期实验，验证新产品、新服务和商业模式的创新点子，逐步筛选出用户和痛点匹配以及问题和方案匹配的成功试点项目。
随之进入创新增长阶段，团队通过验证产品和市场匹配，进一步聚焦少数高潜力项目，进行重点投入，并持续验证模式与营收的匹配，不断优化和提高创新成熟度。
通过这种分阶段的创新体系，GE实现了从创意到试点再到规模化的创新链条的高效运营。既进行广泛的创新尝试，又重点投入具有潜力的项目，最终使创新成果实现规模化应用，这也成为企业持续增长的重要动力。GE通过持续试错是和保持耐心完美诠释了企业创新的本质。
商业模式描述了公司如何创造和捕捉价值。在工业世界，商业模式创新往往意味着将产品或服务转化为「成效」，这将以提升业务的响应力为基础。基于自己的实践，GE重新思考了这些因素如何影响客户的商业模式，创建了一个更体系化的数字化转型蓝图服务，进一步帮助自己以及客户在精益实践中实现商业模式创新。
4. 多业务领域里的Fastworks实践以降本增效持续赋能GE创新
除了广泛的项目中，各领域实践Fastworks的效果进一步得到证实：
运输：利用精益创业，GE根据美国环保署带来的监管变化开发并商业化了一种新的发动机。它比竞争对手早两年上市，不仅节省了大量成本，还提高了EPA的要求。这使他们在客户中处于非常有利的位置，给了他们先发优势。
能源：GE开发了一种燃气轮机，使其能够向客户提供最高效、低成本的能源解决方案，并通过这样做降低了60%的开发成本，输出能力将增加22%，带来2.5年的时间和成本节约。
医疗：GE推出一款高性价比的介入性产品——C型臂。这个项目作为FastWorks项目启动，拟定了31个假设，同时开发了11个最小可行产品(MVP)。采用最小可行产品(MVP)的方法，他们在三周内建立了实验室模型，并与客户进行了互动。客户价值驱动因素包括更快的旋转速度、更详细的图像和更高的功率。结果表明，这款产品在几周内即取得销售成果，快速的开发周期也使他们能够在不到6个月内推出新的产品版本。
在其工业业务中，GE的NPI时间减少三分之二，客户验证时间和成本缩短80%，后者不仅代表了显著的成本节约，还释放了NPI资金，用于再投资于新企业，而不是过度投资建设错误的东西，并为新项目争先恐后地寻找预算。这种滚雪球效应使GE能够在更短的时间内以更低的成本探索更多的创新和产品。
5. 全球工业巨人GE以CVB企创加速模式实现精益创新的关键启示
GE的创新实践给我们以下几点启发：
第一，以CVB企创加速模式革新创新思维。这种模式结合了创业公司的敏捷性和成熟企业的资源优势，突破了规模和速度的局限，为企业打开了新的创新道路。
第二，以精益流程加速创新决策。通过“价值验证”分阶段验证项目的需求性、可行性和盈利性，筛选出具备市场价值和规模化潜力的商业模式。
第三，要通过实践训练赋能团队。引入专业的精益教练，鼓励高层接受（赞助、理解和精益原则的持续学习），和底层支持（为团队提供工具、以练代培和资金）以提高企业的整体创新和变革能力。
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