向苹果、谷歌、财捷集团实现持续创新的 3 个重要原则

公司持续进行创新的能力，关系到发展的成败——这一点对于财捷集团、苹果、谷歌以及其他市场领导者同样适用。残酷的现实是——多数企业革新都以失败告终。那么该怎样提升成功率呢？让我们来看下文。

尽管创新策略随行业和商业目标的不同而有所区别，但仍然有许多共通的问题。比如说，如果你是公司的经理，你需要想尽一切办法进行创新，直到实现预想的结果，而这个过程中你可能很难获得必要的高管支持。

其实，遇到这种窘境的远不止你一个人，许多成功的商业领袖都曾在追求创新的路上栽过跟头。

为了更好地进行说明，我将以3 位业内专家的企业创新经验为引，深入解析创新为什么如此困难。希望本文的分析能为你带来启发，在进行企业创新时提供参考借鉴

一、创新领导应该担任捍卫者和提倡者的角色

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其著作《The Innovator’s Solution》一书中表示：要想一个创新项目落地并成熟，高管个人必须表态，坚决捍卫公司的变革。

公司的高管想要创造多次发展机遇，需要完成以下三件事：

（1）短期内要做好团队之间的协调，尤其是做好创新增长业务与传统主营业务之间的桥梁，在关键阶段决定公司的资源与渠道应当分配给哪个业务。

（2）长期指导创新业务的发展，业内常将其称为“破坏式增长引擎（disruptive growth engine）”，这将长期有效地促进企业的快速增长。

（3）永远保持对环境变化的敏感性，并指导同事识别变化信号。在创新项目完全实现驱动增长之前，高管的个人远见将是企业实现爆发增长目标的最关键资源。

1. 调停创新业务与核心业务之间的矛盾

除非企业的一切业务都是从零开始，否则高管就需要在管理创新业务的同时，保持核心业务的正常运作。新老业务之间的冲突必然存在，如何化解矛盾也是一门高管必须掌握的学问。

坦白说，如果不采取一定的措施，核心业务天然地会影响创新业务的发展。因为新业务打破了企业经营的常规，传统核心业务的团队会觉得新业务在逐渐侵略自己的领地。

公司的一些经理们在面对这种境况的时候难免会觉得受到威胁，新业务带来的焦虑感会让他们尤其关注到创新的风险。最终会有人站出来对CEO说：“这些新业务团队所做的事，风险太大，成本太高，还不如叫停算了。”如果你是负责作出决定的人，那你就必须要掌控好分寸，什么时候应该合理退让，而又能保证公司的创新能力不受过分牵制。

2. 启动“破坏式增长引擎”

无论在哪个行业，高管都有责任为企业打造一个鼓励持续创新的体系，而破坏式增长引擎的形式则取决于你特定的商业目标。

可能你负责的是带领产品研发团队，探索能够影响行业未来格局的新技术；也可能你负责的是管理公司的风险投资，与其他灵活的风投公司展开竞争。无论如何，你都需要持续地依靠增长引擎促进公司的成长。

建议将破坏式增长引擎看作是一个完整的生态系统，因为它包括了战略目标、预算分配、激励措施、决策支持、人才储备、领导能力及管理流程等诸多组成部分。

破坏式创新是什么呢？它的实施路径是：破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品和服务来破坏和重新定义当前市场。破坏性创新技术的好处在于简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这种新市场破坏策略被称作“零消费策略”，其产品从价格上来说易于接受，便于使用，所以他们很轻松地创造了一代全新的使用人群。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱零消费状态。

一个简单的例子：雷军进入智能手机市场，瞄准成千万甚至上亿的从未使用过智能手机的人群，让他们成为智能手机新用户，而不是简单地与苹果、三星争抢高价值手机用户。

如果你的创新团队能够得到CEO的支持、良好的预算分配、高度的创造自由、适当的激励措施，那么团队将形成更高的参与度，最终的产出也会更令人惊喜。如果你的增长引擎出现了严重的问题，人才也会随之流失，此前付出的创新心血也会付之东流。

3. 积极探索机遇与挑战

想要从创新中获取价值，你需要时刻走在S型曲线之前，留意市场份额的变化趋势。例如你的竞争对手已经开始蚕食你的市场份额了，就表明目前的业务已经开始走下坡路了，容易受到更多兴起对手的攻击。

想要预测威胁，你必须要比别人想得更广、更远。其他行业的新进展看似与你的行业无关，但随着时间推移，这种变化很可能也会波及你的行业。如果你能时刻保持一颗好奇之心，密切关注行业之外的变化，那么当同事向你介绍其他不直接相关行业的变动时，你也能保持开放的心态，探究背后的联系，为下一波行业变革提前做好准备。

二、领导应该是团队中的探险家

前财捷集团的CEO布莱德·史密斯强调了领导需要具备好奇心：

好的领导不需要知道一切问题的答案，他们需要做的就是提出正确的问题。在与团队交流的时候，我通常会问以下三个问题：

1. 什么时候你获得了超预期的成功？是什么因素让你超预期的成功？
2. 什么时候你经历了超预期的失败？又是什么因素导致了这次失败？
3. 在你实现计划的时候，有没有遇到什么阻碍？

前两个问题主要是关于团队在尝试的过程中有哪些收获和体会，这样的经验往往能引导他们获取突破性的进展；第三个问题则是关于我应该怎么协助团队走向成功。

成熟的企业想要创新是非常困难的，因为创新的过程不同于已成范式的常规业务，这也是为什么如今的许多创新技术都来自于初创的企业。那么成熟的企业就不能创新了吗？

在大型组织中想要引领创新，高管需要明白的是——创新需要被常态化，融入日常的管理程序之中。

作为企业的领导，可能更习惯于依照惯例行事，曾经行之有效的管理办法大概率会被沿用下去。不过如果在创新方面依然采取线性的管理方式，例如成果导向、指标考核、投资回报率等，那么创新之路就很难进行下去。

那么，你应该怎么做呢？

成功的创新过程应当建立在反复的迭代过程之上，正如布莱德·史密斯上面提到的，领导也需要参与其中，并向团队提出正确而恰当的问题。

提出一个假设，验证假设，评估成果，最后决定下一步做什么。作为团队的领导者，除了提供资源之外，你还应该参与进来，帮助大家提炼创新过程中的重要收获，将你作为领导者具有的专业知识和眼界分享给整个团队。

成功的领导者应当知道如何促进创新的过程，也知道何时退出。

三、领导应当是敏捷的风险承担者

《精益创业》的作者埃里克·莱斯强调了持续反馈的重要性。

创业企业最基本的工作就是将创意转化为产品，收集顾客反馈，通过分析决定是要继续还是转变方向。所有成功的创业过程关键就在于加快这个反馈的过程。

创新的最重要目标就是获取竞争优势，这要求团队通过不断的实验积累经验，接下来再投入实验，循环往复，不断提升这个过程的速度和效率。成功的创新就是实验——而且是越早失败越好，频繁地从失败中获取经验。

这种迭代的过程在实施时通常包括几个阶段，埃里克·莱斯在《精益创业》一书中特别强调了以市场为基础的实验。

根据莱斯的观点，领导者必须要培养团队迅速从市场中学习的能力，以便更准确地识别什么时候应该坚持，什么时候应该掉头。

正如莱斯所受，失败是团队学习和进步的关键要素，但问题在于大多数人不喜欢失败。这时候领导就需要发挥作用了，鼓励团队在不断的尝试和失败中汲取经验，并在这个经验的基础上继续尝试和学习，这样的过程要尽可能高效快捷。

换句话说，领导要负责的就是以现在的小失败换未来的大成功。

四、学以致用，将上述经验运用到你的公司中去

创新是一个独特的过程，你需要试着调整自己的管理方式以配合公司的创新进程。

你可以将上述经验投入实际行动，向你的团队或你的上司分享，告诉他们管理传统业务和创新业务之间的重要差别。这样的交流会促进团队之间的理解与合作，能够真正提升公司创新的能力。

原作者：Phil Swisher

原文链接：How to Lead Successful Innovation: Lessons from Experts

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