拼多多案例丨C2M让拼多多挺进中国电商格局

面对“二选一”的争议，亏损的质疑，拼多多商业模式要如何杀出一条属于自己的路？  

在拼多多上市以后的第一封股东信里，黄峥开篇就引用了英国作家狄更斯最广为人知的词句：如狄更斯在《双城记》里所写，“……这是一个相信的年代，这是一个怀疑的年代……”，但无论你信仰还是质疑、主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度进入到一个新的时代。

这既是黄峥眼中的这个时代，也恰恰是市场眼中的拼多多：市场该相信一个有别于以往的“新电商”，还是该质疑亏损下的未来？

对于市场的困惑，这封股东信多少给出了一些答案：从这封股东信里，你可以看到拼多多目前所面临的严苛的竞争格局，看到拼多多作为后来者所必须正面应对的巨大挑战，也可以看到黄峥作为领军人物对于这些挑战的反思及信心。

你还可以看到的是，拼多多对于他们眼中的“新电商”的想法和野心——可以说，这封短短的股东信，正是理解目前中国新电商格局的一个很好的切入点。

眼前的困境：亏损与 “二选一”

亏损必然是来自市场的第一个“怀疑”，也是市场眼中拼多多目前最大的困境。  

根据拼多多2018年全年财报，在美国通用会计准则（GAAP）下，拼多多2018年净亏损为人民币102.976亿元，较2017年的5.25亿增长了近20倍。若剔除含IPO一次性计算员工股权激励所产生的费用，非美国通用会计准则下（NON-GAAP），平台经营亏损为39.583亿元。

但对于亏损的问题，黄峥在股东信中，反倒是显得非常笃定。黄峥表示：现在的拼多多也具备了产生大额营收的能力，当前的短期开销和营收只有很弱的关联。在这里黄峥所说的“短期开销”指的恐怕主要是2018年快速增长时期，高额的市场推广费用。

2018年，拼多多的销售及市场推广费用高达134.4亿人民币，是2017年的整整10倍，其中包括线上及线下广告、定向补贴、消费者优惠券等费用，据悉，拼多多联合品牌投入的补贴，占据该费用一半以上的份额。

对于一家创立不到4年的企业来说，构建品牌及市场认知的成本不可避免，关键还是在于这笔钱花得值不值。

「深响」曾经在先前的分析中阐述过，拼多多实际上是一个基于商品流的分发平台，可以理解为“基于商品流的今日头条”。对于作为后进者的拼多多而言，只有在保证足够的用户增长以及用户活跃度的基础上，基于商品流的分发平台逻辑才能实现。

所以，为了达成规模效应，快速发展期的市场推广费用几乎在所难免。实际上，随着拼多多用户规模的不断增加，拼多多的单用户广告价值也在持续提升，而这就意味着未来拼多多平台营销服务收入将呈现几何倍数增长。

或许也是因此，股东信中黄峥也展现出了极大的自信：账面上的短期费用（我们认为相当一部分是具有价值的投资）也有极强的随时可调性。我想，拿“储蓄罐”里的钱去存定期恐怕不是一个好主意。我们在相当长的一段时间内将不会改变现在的经营策略，将持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投入机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。

简单来说，用今天的钱去投资未来，就是拼多多对于目前的亏损给出的答案。

不过，对于另一个困境，黄峥的态度就不那么淡然了。「深响」在今年3月拼多多四季报发布的时候，曾在分析中提到过，随着拼多多规模不断扩大，其品牌商在不断优化的同时，势必会出现和京东、天猫等的重叠，未来也存在遭受天猫、京东打压的可能性，要求品牌商在平台间N选一的可能性也会存在。
而拼多多很难在品牌商竞争中占到优势。

没想到仅仅十余天后，就不幸言中：自去年以来，拼多多就持续被曝“二选一”，据多方消息显示，今年拼多多遭遇了行业史上以来最大的“二选一”，几乎所有品牌商，都被要求强制关闭拼多多的店铺；拼多多方面也曾在多个场合，指责有竞争对手强迫旗下商家“二选一”。

对于“二选一”这个词，我们并不陌生，早在2013年的京东“618”大促的时候，京东和阿里就已经因为要求参与活动的商家“二选一”的问题，打过几轮口水仗。之后几乎是每过两年，都要在双方大促期间重演。

然而这次拼多多和阿里之间的争议，与先前还有所不同。

这次被爆出针对拼多多的“二选一”战争，并不仅仅局限于参与大促，而是要求商家整体下架自己在拼多多上的店铺，否则商家可能会面临“停止所有资源露出”等等可能大幅削减商家流量的操作。

同时，据北京时间报道，淘宝小二对拼多多店铺的排查，已经不仅仅局限于同名店铺，而是甚至延伸到了相似的商品。当遇到商家否认在拼多多上架的情况，淘宝小二则会主动提供法律支持，通过律师让拼多多上的商家及商品下架。

这样的力度在电商平台的竞争中，确实可以用”空前“来形容。对于拼多多来说，也是极有杀伤力的攻击。也因此，黄峥在股东信里既讲“更开放”，又谈“新旧关系”，恐怕也是在这样竞争局面下的无奈表现。
面对这样的局面，黄峥的表述可以说是相当“直言不讳”，但多少也有一点悲壮的意味：

当前面临的空前“二选一”会持续一段时间，但固有的藩篱必将被打破，形成以创新和增量为导向的竞合是必然。

拼多多要如何“打破藩篱”？

那么在这样的严苛竞争环境下，拼多多要如何改变自己所面临的局面，又该如何破局呢？黄峥在股东信中所给出的回答，基本上可以概括为回归商业的本质，做符合社会长期商业价值的事情，也即是股东信中所说的“普惠”和“人为先”。

1、普惠

“普惠”是黄峥描述中新电商最大的特征，而实际上这就是一个我们大家都很熟悉的词：性价比。针对如何提高性价比这点，股东信中提出了两个方面，第一个是农产品上行，也即是将农产品通过电商等渠道销售到非农地区。今年3月拼多多曾发布数据，显示2018年度拼多多农产品及农副产品订单总额达653亿元，较2017年的196亿元同比增长233%。拼农货也已经经过三年的发展，成为了拼多多的一块重要业务。

而基于拼农货体系，拼多多在接下来的5年时间内，将计划启动1000多个“多多农园”项目，进行原产地和消费端的直连。目前“多多农园”项目已经在云南上马，首批项目将由拼多多指导，与当地政府、工厂、代运营商合作，完成当地种植咖啡的精加工及售卖。

另一点则是工厂C2M直销。与农产品上行方面的逻辑基本一致，工厂C2M直销也是要减少商品流通中的环节，让利于B、C两端的直接用户。

针对这个方面，我们可以看到去年12月拼多多发布了“新品牌计划”，打算扶持1000家工厂，支持这些工厂的品牌化建设。首批参加项目的，主要为过去长期为国内外知名品牌代工的企业，这些企业都将得到拼多多的数据及流量支持。

2、人为先

到数据支持层面，这就触碰到了拼多多想讲的第二点“人为先”的实质：“将长周期零散需求汇聚为短周期批量需求，出现柔性定制生产的可能性”。

所谓柔性定制生产，也就是在产品多样化，小规模的情况下，在可控周期内进行生产。而这里的前提，就是将制造完成后用户挑选现成货品的模式，改为用户需求确定了再制造的定制模式。

因此，如果要避免过高的定制成本，又要保证用户不必花费长时间等待，就必须保证短时间内，需求量能达到生产要求的最低限度——这时候，拼团式的瞬时流量爆发就发挥作用了。
可以说，要实现柔性生产，省去中间流通的链路，让工厂到消费端直连，和“长周期零散需求汇聚为短周期批量需求”，缺一不可。

同时，这个过程也非常考验拼多多作为平台，在“商品流”里如何实现人货匹配效率的最大化。

那这就又回到了我们所熟悉的头条式推荐算法的逻辑，完善的用户画像，再到完善的商品标签，成为一切高效匹配的基础，也就是让每次点击有“人的温度”，读懂点击背后用户的诉求，也就是实现“人为先”。

综合以上两点考量，可以说拼多多确实是近10年来，中国电商格局中为数不多的破局者，确实在尝试给整个行业带来了新的模式和新的竞争，也在这个过程中给拼多多自己提出了不少难题：无论是实现“普惠”所需要的对于上游生产者的改造能力，还是“人为先”理念中，对于用户的理解和人货匹配效率的要求，都已经超出了过去我们对一个电商平台的诉求。

在这些模糊的领域中，作为电商平台，又要如何实现对上下游各方的影响，并同时突破严酷的竞争局面，持续获客、保持用户高度活跃，对拼多多来说都将是巨大的挑战，需要时间去跑通各个链条，也需要完备的技术能力去保证业务上的实现。

也因此跳出拼多多，放眼更大的市场，我们不得不说，社会需要竞争，阿里也需要竞争：只有在有良性竞争的情况下，才会迫使各方寻找有着更大突破性、更优的解决方案，否则各方都很容易陷入惯性思维和群体思维，在原有方案的边界中徘徊不前。

作为阿里巴巴创始人马云，近期也曾主动探讨过竞争的话题，只不过讨论的对象是今天主营业务不尽相同的腾讯，而非电商领域里直接发起挑战的拼多多：
其实有对手，是很快乐的事情。大家经常讲，阿里巴巴我自己觉得有今天，（是因为）我们一路过来都有强大的对手……（如果）没有腾讯，阿里巴巴就不会不断地调整自己，不断地完善自己。当然，腾讯也是在阿里巴巴发展过程中的一个伴侣而已，因为他们不是我们要最终打败或者取胜，而是真正为社会创造持续价值。你边上需要有这样的对手来提醒你。

那么拼多多，或许也正是阿里巴巴发展过程中的另一个伴侣，是近些年来不多的，能在电商领域“提醒”阿里的那个对手。

竞争对于商业社会的价值毋庸置疑，也往往是在竞争中，才更能迫使企业反思商业的本质，更能敦促竞争参与者们创造更大的社会价值。而行业与作为消费者的我们，也才能在这个过程中，享受更大的创新红利。

来源：深响（ID：deep-echo）马小军
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