创新案例 | 马斯克如何为特斯拉提供创新资本?

创新资本

人们对特斯拉公司的评价总是两极分化,这在其他公司是非常少见的情况当特斯拉公司推出赛博皮卡(Cybertruck)等颠覆型的新产品时,人们对特斯拉公司的评价总是褒贬不一。批评者认为这些不着边际的设想注定要失败;而特斯拉和CEO埃隆·马斯克(Elon Musk)的支持者则纷纷预订,一个月内就完成了20万笔订单。要知道,作为2018年最畅销的车型,福特F-150一年也才卖出一百万台。

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尽管总有反对特斯拉的声音,毫无疑问的是,特斯拉公司已经率先推动了整个汽车行业向电动化的方向发展,并实现了持续增长的收益(2019年超过200亿美元)。2020年初,特斯拉在总收益、销售增长和长期股东价值上遥遥领先于其他汽车制造商。为什么特斯拉能够实现如此快速的发展?原因主要在于其独特的创新战略

作为研究科技与创新的学者,我们主要研究创新者们如何将新科技商业化,我们采访了特斯拉CEO埃隆·马斯克、联合创始人J.B.斯特劳贝尔(J.B.Straubel)以及其他重要成员。特斯拉的创新战略聚焦于颠覆整个汽车行业,这个战略听起来似乎有点疯狂,却为所有创新者提供了可靠的经验,尤其是在如何为一个新创意争取各方面的支持、如何把新科技应用于市场等方面上。 

特斯拉的基本战略主要由两部分组成一是推出Cybertruck、Roadster 2.0等颠覆型的车型,特斯拉认为这些车型的加速性能会超过其他任何量产车型;二是投入极大成本来生产主打车型,如Model S、Model X、Model3和Model Y等车型。第一个做法极具话题性,吸引公众的关注,为公司的商业化赢得各方面的资源;第二个做法则切实地将已有的创意进行商业化运作。这些都是为了实现最终目标——将一个新的创意投放市场。 

我们来分析一下创新战略的第一部分。我们都知道,特斯拉推出赛博皮卡这种车型根本不是为了挣钱,而是为了引起关注,以展示自己是世界上最具创新力的企业之一。更确切地说,这么做是为了获得利益相关者的支持,也就是我们所说的创新资本。 

我们之前也做过创新资本方面的研究。通过对100多位创新者的访谈,以及对创新型公司进行量化与质化分析,我们发现创新者获取创新资本主要取决于以下四个因素:你是谁,你认识谁,你已经做了什么,以及你是否有能力让公众注意你的想法。最重要的是,我们发现创新资本从来不是现成的,而是通过战略性行动逐渐积累起来的。

在对特斯拉进行个案研究的过程中,我们注意到CEO埃隆·马斯克非常擅长于建立创新资本,并利用创新资本来支持他的创意他不仅利用自己过去在Paypal和Space X上的成功来获得对未来项目的各方面支持,而且还利用强化印象的方法来吸引利益相关者加入。例如,当他站在舞台上展示赛博皮卡时,又如他在国家航空航天博物馆前面放了一个Space X火箭时,他不是只停留在谈论新想法本身,他还把想法做成一个具体可视的实物,以说服那些持怀疑态度的人。他还借助社交媒体的力量来传播自己的创意,比如在各类大型媒体平台上发布赛博皮卡的信息,这样就会有越来越多的第三方谈论自己的公司,从而引起轰动。 

类似地,当拥有2900万推特关注者的埃隆·马斯克发推文说“Roadster将配备10台小型火箭推进器”时,当他开玩笑说“也许这些火箭推进器甚至能让特斯拉飞上天空”时,也许他并不是认真的,但这就是他的高明之处,他通过另一种强化印象的方法——在他的创新和其他成功的创新之间建立联系,为特斯拉强化了积极的形象。从推文的字面上看,人们很容易感觉到特斯拉的技术优势与高端的火箭科学之间存在着联系,从而相信这辆汽车的性能将全面超越燃油跑车。如此一来,就建立起特斯拉的创新资本,进而继续赢得投资者、客户和员工的支持,以维护特斯拉的运营。 

特斯拉创新战略的另一部分关注的是特斯拉的核心产品,这些核心产品包括Model S,Model 3,ModelX和Model Y等主打车型,它们需要最多的投资。之所以投入巨大成本在这些车型上,是因为特斯拉希望改变整个汽车行业。因此,特斯拉不仅需要关注产品,还需要关注整个产品生态系统。 

这部分战略的独特之处,不仅在于特斯拉生产电动汽车,还在于它引入了新的硬件和软件架构(即将汽车组装在一起的方式)。例如,特斯拉拥有比普通汽车更多的软件,并且它围绕单个中央软件架构进行集成。尽管大多数以汽油为动力的汽车也都装有软件,但是通常它们数量较少,并且在不同的软件架构上运行。因此,这部分战略使得特斯拉在软件更新和优化车辆性能等能力上尤其突出,让竞争者难以超越。

除了软件架构,特斯拉电动车的硬件架构与其他品牌相比也更有优势。车底扁平的电池组、前后双电机、无变速箱等特点,使得特斯拉电动车实现更低的重心、更高的能量密度、更高效的电池管理。而其他电动车制造商仍然在利用旧式内燃机车架构的某些部分,例如,在车内部装配电池,而不是在车的底部装配扁平的电池组。单从电动车的硬件架构上看,特斯拉就已经击败了竞争者。 

从表面上看,模仿一个新架构似乎很容易,但是先前的研究表明这可能非常困难,因为模仿一个新架构意味着要放弃已有的做法和开发流程,导致花费更多的时间和精力就如我采访过的一位汽车高级主管所说,“这对我们来说很难,因为我们过去一直是优秀的机械工程师,而不是优秀的软件工程师。但是,若想在如今这种竞争局面胜出,我们必须努力成为软件工程师。” 

特斯拉的生态系统战略还考虑到其产品的各个组成部分的水平。我们从已有的研究中了解到,一个行业的利润往往在于制约其发展的瓶颈,即限制整个系统性能的部分。就电动汽车而言,电池的功率容量限制了大多数应用的性能,因此电池成为整个系统性能的瓶颈。通过对电池进行投资,以更大规模且优化的方式进行电池生产,特斯拉有信心攻克瓶颈以获得利润,主导整个行业,从而引领电动车行业的未来。 

特斯拉的战略还从系统层面出发,考虑消费者使用其产品所需的全部配套产品与服务因此,特斯拉率先在全国范围内为其电动车产品建立起完善的充电基础设施,使其成为唯一可实现长途行驶的电动汽车品牌。将来,如果其他汽车制造商也建立充电基础设施,并基于它们现有的经销体系提供更便捷的服务,那么特斯拉可能会失去这种优势。但就目前而言,特斯拉在已经领先的基础上,还将与EVgo(美国最大的电动汽车充电网络运营商)等企业协同配合,来进一步拉开与竞争对手的差距。 

无论你是否看好特斯拉,特斯拉为了从根本上改变汽车行业,制定了多管齐下的战略,实在令人叹服。该核心战略在生态系统里的各个层次上都有其独到之处:重新确立核心产品架构,在行业的瓶颈上重新定位,以及突破那些阻碍新技术实现的系统级限制。同时,他们采用了有效的方法来积累自己的创新资本,从而赢得多方资源和支持以实现其愿景。特斯拉蕴藏着巨大的潜力,目前其市值已经超过了通用汽车、福特和菲亚特克莱斯勒这三家公司的总市值。这验证了特斯拉创新战略的正确性,或许所有创新者都可以从中得到启发。

内森·弗尔(Nathan Furr)、杰夫·戴耶(JeffDyer)|文
内森·弗尔是欧洲工商管理学院的战略学教授,与他人合著《创新资本》、《引导转型》和《创新者的方法》等书籍。杰夫·戴耶是杨百翰大学万豪管理学院的战略学教授。他是畅销书《创新者的DNA》的第一作者,还与他人合著新书《创新者的方法》。刘静珊|译  周强|校

原文:从特斯拉的创新战略里,我们能学到什么

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