芬尼克兹战略转型，教你如何赌对未来

用钱投票

有了好的激励机制，还要有好的创业团队。那怎么才能选出正确的人？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这又是一套精妙的选人机制。

（一）量化评分

芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。一开始参赛团队要拿出项目思路，然后要接受一系列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。

参加初赛时，评委会从七个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。

投资要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。

来看几个例子。工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都属于“差”。他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后，经验越足，但创业冲劲越差。

目前职务方面，所任职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。

人格魅力方面，宗毅认为，团队领导者的演讲能力很重要。创业大赛的决赛需要团队里担纲的人上台演讲。参赛团队要想拿到钱，一定要让最能讲的人上去，如果担纲的人觉得自己演讲不行，想让别人上去讲，那就得让别人担纲，让能讲的人做总经理。宗毅认为，公司创始人擅长演讲，才能凝聚别人、传输理念，这是其号召力、人格魅力的综合体现。

（二）特色流程设计

除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计。

第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定便对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。

没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，拿出身家性命来赌这件事。

创业者是愿意承担风险的人，本身就带有赌的性质。宗毅是个赌性很强的人，他的基本逻辑是，如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事，那么他就愿意拿出自己的钱来陪你玩。宗毅的赌性还体现在年终业绩的对赌上。

比如说，芬尼克兹的泳池项目去年做了1亿元的营业额，产生1,000万元利润。今年因为人工成本提升，如果想再产生1,000万元利润，营业额就要做到1.1亿元。于是，芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选，有一大堆人参选，那怎么选呢？宗毅就弄个赌局，大家一起来赌100万。假设有个人拿5万块钱来赌，他觉得参选的小张好，那就押小张。如果小张今年完成了1.1亿元的营业额，到年终他这5万块钱就拿回去，没输没赢。如果小张做到1.2亿元，那么5万块钱变成7.5万块。那如果做到1.3亿元呢？5万块钱就变成10万块。

因为公司算过营业额每多1,000万元会多出多少利润，公司拿一半出来分给你。如果小张今年只做了1亿元的项目，这5万块钱就变2.5万块。如果只做了8,000万元，对不起，你的钱没了。这种回报和惩罚非常刺激，投票人会很认真地分析小张或小马、小李，选出一个最优秀的人来做这个项目。参选者小张也一样，必须拿最大的赌注来干。芬尼克兹规定竞选者必须要赌5万元，普通员工只要赌1万元，这是个游戏化管理。

这个机制还有个好处，就是所有人都关心业绩，关注每周发布的营业额进展。他们会到生产线上跟车间主任讲，你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了，这时项目组的人就会很拼。

第二，竞选还产生了一个副产品——对公司人才的识别。

就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的，有想法的，对未来有很高的期待。芬尼克兹有上千人，老板已经无法了解每个员工的才能、心性。通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。

第三，这种投资机制让提拔优秀的年轻人变得更容易。

企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后入职的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理自然会被打破。一个经理级的人愿意拿出100万元，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万元出来参与竞选。

芬尼克兹赌业绩的经历也能看出这个好处。芬尼克兹迄今为止赌了三个项目，两个50万元的赌局，一个100万元的赌局。当时就三个项目，要任命三个项目组的组长，根据大家下的赌注来决定谁坐总经理的位置。这时就算一个员工资格很老，如果没有人赌他，他也不会有话语权。芬尼克兹发现这种方法特别好，能力不行的老资格自动跳离，他也不会有什么怨言。

第四，用钱投票是最理性的选举方式。

第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，而是让公司的管理层投钱选出创业团队。决选的时候，外面请来的评委会参与点评，但这不是关键，关键是拿钱投票。这时不会有人因为跟参赛团队感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。

创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份，宗毅和张利再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况，项目投资需要1,000万元，群众加起来投了800多万元，解决办法是说服大家等比例打折，总投资控制在500万元。这样的情况下投资新公司就变成了一种机会、一项福利。

第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。

这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。

可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举更进一步。跟个人利益的深度绑定，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票。

把团队跟时代绑定

企业转型涉及两方面问题，一个问题是战略，一个问题是组织。正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说，小米的成功，不仅因为设计了新的商业模式，还因为它有强大的组织能力。

企业也有自己的生命周期——创业期、成熟期和转型期，然后再进入成熟期，再进入转型期……成熟期是向内重管理，转型期是向外重战略。在成熟期，战略与组织是匹配的。到了转型期，首先要变的是战略。任正非说，现在能务虚的人才很重要，要培养战略家、思想家。

战略变了之后，组织就变得不相匹配，内外割裂，会产生很多矛盾。这时怎么办？转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略。

新战略是否可行是未知的，前途未卜，这时战略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲占据了成功要素的极大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。

很多人对战略有误解，认为战略是做了五年规划就固定不变了。战略有两种，一种叫规划性战略，一种是应急性战略。规划性战略是想好未来三到五年我要做什么。想了之后，可能过了一个月环境发生变化，那么战略也得随之而变，这就叫应急性战略。

在大变革时代，企业需要一套组合拳。首先你必须永远向远方看，看到三年以后，抬头看了路之后是低头走路，走了一段路，再抬头看，发现方向偏了要调整，目标也变了要重设，但还是要抬头看三年之后，再继续往前走。规划性战略跟应急性战略必须形成一套组合拳。

因为应急性战略很重要，团队的能力，主要是战略思维能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的这套激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定，也把团队跟这个时代绑定了——激发出了团队的主观能动性之后，他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。

组织转型首先要转变战略，再调整组织，但战略本身也在变，组织也在持续进化，这就变得相当动态，越动态就越难通过外在的指标来约束，母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径，说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队内发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分地激发出来，这是宗毅在做的事。

在一定程度上，转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里，是押在人身上，还是押在资源上，或押在资本上。好赌的宗毅选择把赌注押在人的身上，让人来根据环境变化调整资源，用于他们觉得有未来的方向。

原文来源：宏酷集团

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