企业转型教科案例：芬尼克兹裂变式创业

转型要设“特区”

在帮助不少传统企业做互联网化转型顾问的过程中，我深刻体会到：传统企业向互联网转型，一切问题最终都是组织的问题。
零售、金融、制造等传统企业面对互联网浪潮，一开始往往看不起这股新势力，后来发现确实受到了互联网的挑战，于是发愤图强，四处寻找灵丹妙药。只要听到好的转型建议后，企业决策层就觉得确实应该这么干，好比当年的光绪帝听到康有为变法建言后一时间也是蛮拼的。

但知行合一历来是千古难题。转型意味着走新路，这会触动机构本身以及内部人员的既得利益，“触动利益往往比触及灵魂还难”，伴随转型出路的巨大压力会迎面而来。当年光绪皇帝充当带头大哥的豪华改革团队仅仅坚持了103天就全面溃败。

我们假设一家传统企业2013年的营业收入是300亿元，其中新开拓的电商渠道销售3亿元，如果2014年该企业的电商销售额涨到6亿元，代价是线下的营业收入下降30亿元。在如此“华丽”的数字对比下，线下渠道的大部分人显然不会有牺牲小我的觉悟，公司的部分股东（尤其是上市公司的股东）也很难达到放弃短期利益的境界。

转型带来的巨大利益冲突形同自杀，正所谓“出师未捷身先死”，不少企业跳进了水里然后发现太冷，最后又爬了上来。涅槃重生不仅需要勇气，更需要智慧。

用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。

成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这也是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累，用得好它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。

如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。这也是为什么听说了不少芬尼克兹的故事后，我第一时间飞到南方，和其创始人宗毅在他们南沙的工厂聊了近三个小时。芬尼克兹的探索可以用罗辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料，是我们“好好学习、天天向上”的对象。

保持控制权，让出更大收益权

（一）新机构股权配置模式

新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。新机构的股权配置有以下四种模式。

模式一 全资子公司
一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构当然也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇佣职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率比较小。

模式二 风险投资
另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，等等。风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司必须是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成了打工者（有股权激励的打工者）。

举个例子，风投投资600万人民币，占15%的股份，相当于公司的估值是4,000万人民币，创业者一分钱都没投入，就拥有了3,400万元的估值，他们会奋力拼搏，把估值由虚转实。在资本价值和团队价值、商业模式价值之间，风投更认可后两者的价值，资本的价值被弱化。创业者的积极性和潜能会极大地发挥出来。

对于传统企业来说，如果按照风投方式去做，这个公司跟我关系就不大了，我变成了投资者、资源投入者，这真的很“天使”，但不是我在转型。

那怎么办？一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点。这又分成两种做法：一种主流的尝试是比较偏互联网的，另一种尝试是比较偏传统的，但都是往中间迈了一步，都在走向“中庸”。

模式三 偏互联网的方式
偏互联网的方式是让创业团队拿出10%的钱，比如新公司注册资本是1,000万人民币，创业团队要拿出100万人民币（比如总经理拿出50万元，其他高管总共再拿出50万元），母公司拿出剩下的900万元。但母公司只占新公司49%的股份，创业团队占51%的股份，相当于母公司给创业团队赠送了41%的股份，让创业团队有了控股权。当创业团队达到某些业绩指标时，就可以真正享有这额外的41%的收益，这带有对赌性质的股权协议能彻底激发创业团队的期待和斗志。

为什么要让创业团队掏钱？不掏钱就成了干股，宗毅对干股的评价十分到位：“共享收益，但不共担风险。”在成熟的企业里，基本商业模式是没有问题的，谁出的力大，收益就该多，那个时候重要的是共享收益。在创业的时候，重要的是共担风险，因此宗毅不相信干股方式，对此我非常认同。让创业团队掏10%的钱是非常正确的，这样他们的决策和行动才会像真正的创业者。

模式四 偏传统的方式
宗毅的做法是偏传统的方式，母公司不丧失控制权，但用分红权补足了创业团队的股权。芬尼克兹要成立一家新公司，竞选总经理的人必须掏出10%的资金，这样大家共担风险，假如公司注册资本是1,000万元，对一个打工者来说，100万元不是一笔小数目，他的投资决策只会是审慎思考之后的决定。

这个总经理会组建五六个人的创业团队，这些高管都必须掏钱来占股，总经理和高管加起来拿出大约250万元现金，占25%的股份，这样他们才有资格参与投资这个新公司。然后芬尼克兹的两个创始人宗毅和张利各拿出25%的资金，他们加起来占50%的股份。还有25%的股份是由其他裂变出的公司的高管和员工来投资，这样他们个人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

宗毅比较聪明的地方是，他相当于控制了这家公司，他和张利占了50%的股份，创业团队要把所有零散的股份汇集起来与他俩持平，这种可能性是很小的。另外，新成立公司的董事会只有三个人，各占25%股份的张利、宗毅及占10%股份的总经理。这样张利和宗毅就有压倒性的投票权。虽然很多事是总经理的团队在做决定，但这家公司本质上还是属于宗毅和张利的，他们并没有放弃这家公司的绝对控制权。当然如果这个总经理说服了张利，那他们的话语权也会比宗毅大，但这是理想状态，可能性很小，因为宗毅和张利是一条线上的。这是比较巧妙的设计。

那么，接下来的问题是，公司开始运营之后，10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？

（二）新公司的分红模式

新公司的分红模式是宗毅整个设计中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%这三个部分。50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是每个人都希望十年之后公司达到了一定规模再卖掉股份赚一票大的，大部分人更期待年终分红。总经理有10%的股份，因此在这块可以分到5%的税后利润。30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益。还有20%作为管理团队的优先分红。这块就是管理团队的额外收益。前面说过，管理团队共有25%的股份，其中总经理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分红里总经理可以拿到8%。因此，总经理是13%的利润分红加3%的权益，也就是凭借10%的股权享有16%的收益权。创业团队的每个参股高管也同样享有1.6倍的收益权。
这有点类似于以小博大。管理团队以25%的股份，享有40%的收益权。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身，这个公司还是属于芬尼克兹的创始人宗毅和张利。
这个模式也带有对赌性质，如果无法实现盈利，创业团队就无法享有额外收益权。

原文来源：宏酷集团