创新案例 | Amazon如何通过物流创新赢得2亿Prime会员青睐

亚马逊自2005年推出Prime会员制以来,该服务早已经过市场考验,成为亚马逊的金牌服务。2007年,亚马逊又引入FBA服务,卖家选择使用FBA模式的商品,将自动获得Prime商品标,用户则可以享受亚马逊提供的自营供应链物流服务。在FBA物流服务+Prime会员服务形成的飞轮效应下,亚马逊Prime用户数量飞速增长。据亚马逊CEO贝佐斯在2021年度股东信中透露,亚马逊全球Prime会员数量已突破2亿,并在2020年新增了5000万prime会员,而在过去几乎需要两倍的时间才能达到这一增长数量,其中关键在于物流。

在 Prime 会员所能享受到的诸多权益中,有一个很重要的项目是无限次免费享受两日内送达服务。正如贝佐斯所表示的那样,亚马逊Prime提供的运输服务是其主要优势,为用户节省了大量时间成本。据贝佐斯的说法,Prime客户平均每年可以节省75个小时,平均每小时估价10美元,减去Prime的成本,就能为每个Prime会员创造约630美元的价值。Prime会员数的飞速增长证明了用户对这项服务的认可,然而对亚马逊来说,两日内送达的承诺无疑导致了巨大的物流压力。亚马逊通过建立强大的物流网络,构建独立的物流体系、实行智能化物流管理、差异化派送策略等方式,实现仓储、配送、供应链等方面的运营优势,扛住了Prime会员服务所带来的物流压力,巩固了FBA+Prime的飞轮咬合力,从而帮助企业实现快速可持续增长。

01. 构建独立的物流体系,实现包裹自主派送

在实施FBA服务后,亚马逊并没有选择快速扩大物流运输规模。截至2013年,亚马逊只有40座配送中心,而且从成本角度考虑出发,大部分都建于偏远地区。运输和配送也主要依赖三方物流。虽然此前一度因为UPS、联邦快递等无法满足亚马逊周末配送的需求而多有摩擦,但还不足以迫使亚马逊重金打造属于自己的物流网络。直到2013年圣诞节,UPS世界港中心物流瘫痪,影响亚马逊数十万包裹的配送,这才成为压死骆驼的最后一根稻草。深受刺激的亚马逊把心一横,决定重资产投入物流基础设施,构建由仓库、配送中心,车队、飞机组成的运输网络。

2013年,亚马逊开启“龙舟计划”,旨在打造整个自营供应链。亚马逊起初是以组建服务于履约中心之间货物运输的干线物流车队为主,包裹只能配送到末端站点,最后一公里仍由第三方快递进行派送。

2014年,亚马逊开始转变其商城包裹外包给第三方物流配送的方式,扩张末端配送的分拣中心以及同城配送的Prime  Now设施,并招募车队和配送人员开展末端配送业务。

经过15年的无数改进,1000亿美元的资本投资,亚马逊构建了触达全球的物流基础设施。截止2021年,北美有253个履行中心、110个分拣中心和467个递送站,全球还有157个履行中心、58个分拣中心、588个递送站、130座以上仓库、80多万名物流作业人员,20多万台AMR。全球超过26万名司机,100多架飞机。据Pitney Bowes(必能宝)报告,2020年USPS派送的包裹最多,达76亿件,其次是联合包裹(UPS.N)49.2亿件、亚马逊42亿件和联邦快递32.5亿件。这四家公司合计占据了美国市场99%的份额,其中USPS占 38%,联合包裹占24%,亚马逊占21%,联邦快递占16%。换句话说,经过十几年的发展,亚马逊物流已成为美国的第三大物流公司。近期,亚马逊还宣布将在欧洲投资10亿美元建设物流中心,并表示将采取更多措施降低对 UPS 的依赖。现在亚马逊超过三分之二的包裹通过自己的物流来运送。

日渐完善的自营物流网络使得亚马逊履约能力和派送效率大大增强,从而得以进一步提升用户体验。2013年UPS世界港中心物流瘫痪事件发生后,通过一年的自营物流网络部署,亚马逊开始在纽约市推出Prime now快速送货服务,旨在两小时内或者一小时内(收费)将商品送达。后来逐渐扩展到美国、英国、日本、新加坡等国家和地区。在印度,Prime now 是在2016年2月以Amazon Now的名字推出的,在2018年5月更名为Prime now。随着快速送货能力的提升,亚马逊在2019年将Prime会员两日送达标准服务变为一日达。2018年亚马逊拥有1亿的Prime会员数,而到2020年1月公布2019年第四季度财报时,亚马逊全球Prime用户数已达1.5亿。此外,亚马逊还扩大了当日达配送网络。就像亚马逊CEO Andy Jassy此前在致股东的信中表示:“我们未来或许能在更多区域实现次日和当日送货,并有望在2023年实现有史以来最快的Prime送货速度。” 在扩大当日达配送网络后,今年第一季度当日交付的使用量同比增长50%,约有2600万消费者选择了最快送达的选项

然而,物流网络的全方位扩张也给亚马逊带来了巨额的运输成本。2012年,亚马逊运输成本是5134万美元,到了2019年,这一成本直接飙升到37946万美元,翻了7倍多。在这一时期,亚马逊的运营成本增长率每年保持在30%以上。如何在保证物流效率的同时降低运输成本,便成了亚马逊物流管理战略中急需解决的问题。

02. 智能化仓储物流发挥运营优势

如果说快速的物流服务减少了用户的时间成本,那么对亚马逊来说,高效的储物流管理还能有效减少仓储成本。2012年亚马逊收购机器人公司 Kiva,着手布局自动化物流运输。亚马逊之所以看中Kiva,除了其具有领先的仓储机器人技术外,Kiva创始人Mick的物流仓储观念也与亚马逊降本增效的理念不谋而合。

在创办Kiva System之前,Mick曾在一家初创公司Webvan工作。然而,Webvan很快就被高昂的仓储成本压垮了。1999-2000年,Webvan 在24个月内计划在26个市场开展业务,每个市场建造一个价值3500万美元的仓库,平均每个仓库的运营成本高达2700万美元/年,而每个订单的平均收入只有103美元,仓储成本占营收的23%。仅卖89美分的罐装汤,它的仓储成本就已经达到1美元了,比商品本身还要贵。导致高昂成本的原因,是传统的仓储分拣方式。在Webvan的仓库里,货架是固定的,要处理一个订单,分拣员必须在仓库中跑来跑去。走大量的冤枉路才能将所有商品都找全,无形中增加了大量仓储成本。Webvan的教训,让Mick意识到, 要想在电子商务领域成功,降低仓储分拣和物流成本是重中之重。于是他开发了Kiva仓储机器人,通过自动化分拣技术降低仓储成本。这款机器人在公司被亚马逊收购后改名为Amazon Robot。

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在应用机器人物流管理方面,亚马逊的步伐比其他公司更快,更早。2012年,Amazon 收购了机器人公司 Kiva1,开始在仓库中使用机器人驱动单元来移动货架。2018年,Amazon 推出了自动交付机器人,并开始使用自己的货运飞机和货车。2022年,Amazon 推出了全自动移动机器人 Proteus,并计划投资10亿美元在物流和机器人技术公司。UPS则在2016年才开始使用机器人来自动化仓库系统,FedEx从2018年才开始在仓库中使用机器人来分拣包裹,但是,FedEx 在2022年宣布关闭了自己的机器人配送项目,并没有像 Amazon 那样大规模地投资和部署机器人技术。另外,亚马逊在物流机器人方面更加自主创新,其多数项目都是自主研发或收购其他公司后继续开发。FedEx则更多地依赖于外部合作伙伴或第三方公司提供技术支持。

据公开数据显示,亚马逊每年处理的50亿个包裹中,约75%由机器人在交付过程做部分处理。有了物流机器人、新的仓库设计以及人工智能的调度系统,亚马逊的物流运输效率提高到人工的3倍,准确率达到了99.99%。虽然十多年的扩张导致物流成本持续攀升,但实施自动化仓储管理之后,亚马逊的物流成本占比随之降低,其物流成本占收入的比例从2015年的12.5%降低到2021年的11.6%

03. 差异化策略提高派送效率

为了应对日益增长的客户需求和竞争压力,亚马逊不断地采用差异化策略来提高其派送效率和降低物流成本。下面将介绍亚马逊在物流方面的几种差异化策略,并分析它们对亚马逊的竞争优势的影响。

 

3.1调整搜索结果排名

亚马逊近期在美国市场上推出了一项新的差异化策略,即调整了消费者搜索结果排名,将距离仓储位置最近的商品展示在搜索结果靠前的位置。这样做的目的是为了实现本地化运输,降低运输时间和运输成本。而在此前,亚马逊在美国的物流模式则与之截然不同。在消费者购买某一仓库商品后,不管仓库距离多远,都会从这个仓库发货,这使物流成本大大提升。

这一差异化策略的效果显著。数据显示,相比于去年的62%,现在有72%的订单从距离消费者最近的仓库发货,且订单从仓库到消费者之间的商品运输距离减少了约15%。这不仅节省了亚马逊的物流成本,还提高了消费者的满意度和忠诚度。

 

3.2预测性配送和智能锁

亚马逊还利用人工智能和大数据来优化其物流过程。目前亚马逊已经拥有一项 “可预期包裹配送(英文名为 anticipatory package shipping)” 的专利。顾名思义,当部分用户打算购买更多某项货品的时候,亚马逊通过计算和预测早已将其打包完毕,只等待着贴上标签并配送出去

另外,亚马逊还推出了一种名为“亚马逊钥匙”的服务,它可以让配送员在买家不在家时,通过智能锁和摄像头的配合,将包裹放入买家的家门内、车内或车库内。该服务旨在解决包裹被盗或丢失的问题,并提高配送效率。

通过以上分析可以看出,亚马逊在物流方面采用了多种差异化策略来提高其派送效率和降低物流成本。这些策略不仅使得亚马逊能够满足客户对于快速、准确、便捷配送服务的需求和期望,还使得亚马逊能够扩大商品种类和市场覆盖,提高订单量和转化率,增加收入和利润。可以说,亚马逊通过物流技术创新来巩固并扩展其电子商务领域的竞争优势。

04. 启示

4.1在变化中寻找不变的需求

众所周知,长期思维是亚马逊商业战略的底层思维之一。表面上看,长期思维是与快速变化的现代商业模式相违背的,然而,正是这种看似笨拙的创新方式帮助亚马逊保持二十年的高速增长,成为电商平台的龙头。正所谓大道至简、大巧若拙,长期思维要求企业保持长期的专注,不盲目跟从热点。那么,企业需要专注什么呢?贝佐斯的答案很简单。在亚马逊举办的一次行业大会上,贝佐斯说过这么一段话:“我常被问一个问题是,在接下来的10年里,会有什么样的变化?但我发现,很少有人问我另外一个问题,在接下来的10年里,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将战略建立在不变的事物上。”对于“什么是不变的?”,亚马逊从人类最基本的需求上去寻找,简而言之,即关注人性。

“比如,在亚马逊的零售业务里,我们知道,消费者会想要更低价格的产品,10年以后肯定还是这样;他们想要更快的物流,更多的商品选择,这些东西是永远不变的。你很难想象,会有顾客在10年后跑来和我说,Jeff,我很喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点”不用说10年后,即使是活在一千多年前的杨贵妃,也肯定希望荔枝能快点抵达长安。

所以,亚马逊选择把精力放在这些不变的东西上。因为他们知道,现在在这上面所有的投入,会在10年里持续不断地让其受益。“所以, 如果你发现了一个很值得做的事情,而且10年后也不会变的话,那么它就值得你投入大量的精力。 ”

4.2坚持“第一天”心态,保持创新和实验

在明确了“什么是不变的”之后,接下来要做的就是为这个目标奋进。贝佐斯提出了“第一天”心态的说法,他认为,亚马逊必须保持一种初创企业的活力和敏捷,避免陷入惰性和僵化。他说:“第一天是关于激情和冒险精神。第二天是关于官僚主义、自满和衰落。”有了冒险精神,企业才敢于拥抱创新和实验。贝佐斯将亚马逊视为一个“发明机器”,不断地尝试新的产品、服务、模式和技术,即使有时会失败或遭到质疑。他说:“如果你知道最终结果会是什么,那就不叫实验了。”正是以“不变”为盾,以创新为矛,亚马逊才会决定向物流行业进发,构建独立的自营物流网络,布局机器人自动化物流技术,从而巩固FBA+Prime的飞轮咬合力,赢得全球2亿Prime用户的青睐。

参考资料:

24 Lessons From Jeff Bezos’ Annual Letters To Shareholders | CB Insights

FedEx Follows Amazon Into the Robotic Future – The New York Times (nytimes.com

Automated warehousing systems at Amazon – Technology and Operations Management (harvard.edu)

亚马逊全球Prime会员数量突破2亿!2020年猛增5000万 (baidu.com)

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