从零到IPO：公司在创业阶段的增长要如何发展

Brian Rothenberg是美国defy.vc一家金融服务公司的合伙人，在他的职业生涯里涵盖了创业公司发展的各个阶段，从零散的股票发展到成功的IPO（Initial Public Offering，首次公开上市）。

我们从“零”快速开始：在2009年，Rothenberg和SkillSlate的联合创始人Bartek Ringwelski坐在一辆伟士牌（VESPA）仿制品的车座上，他们穿过美国曼哈顿的街道，前往下一场推介会。快进9年到“IPO”(期间Skillslate的收购和在TaskRabbit的一段时间)： Rothenberg作为Eventbrite的增长副总裁已经扩大了50多亿美元的增长引擎，他看着公司在纽约证券交易所上市，公司市值飙升到近30亿美元。

Rothenberg现在正在把增长知识运用到另外一个方面。他作为第一轮天使投资课程(First Round‘s Angel Track)一个面向新兴天使投资者的进阶课程的学员，同时作为defy.vc的合伙人，他要为早期创业公司进行投资并提供建议。

增长是Rothenberg和他的合作伙伴最关心的问题:根据《2018年第一轮创业状态报告》(First Round‘s 2018 State of Startups report)显示，增长也创业者们第二大担忧。看到许多创业者对获客和用户留存问题的担忧和烦恼，Rothenberg公开了他在创业时，从每一个扩张阶段的高速增长中获得的经验。

Rothenberg表示，持续增长是创业公司初期最容易忽略的问题，创业者要清楚随着时间的推移如何调整创业增长策略。“我看到一些增长的陷阱案例，一些规模较小、刚刚起步的创业公司采用的增长策略是发展相对成熟已经到了后期的创业公司，有的甚至是采用Facebook或谷歌(Google)这样的公司，一般都会以失败告终。没有一劳永逸的增长建议:公司的增长策略应该基于公司目前的实际情况来定制。在每个阶段，公司应该根据客户、手头上的资源和已收集的数据，有目的地制定增长策略。”

在这次独家采访中，Rothenberg和我们讨论了创业公司在任何阶段要制定增长战略都应该基于公司地核心原则和利益。并给我们讲解了创业公司发展生命周期必经的三个主要阶段，如何从谨慎到自信地确定每个阶段的目标和风险。他还分享了如何将公司的战略提升到下一个层次，并分析了公司在IPO过程中一直作为“燃料”的增长策略。 

从一开始就要牢记创业增长原则

Rothenberg说:“当我在五六年前谈论增长的时候，我会觉得我在教育怀疑论者（skeptics）。”如今，增长已经成为创业公司的重要组成部分，随着设计师、营销人员、产品经理和工程师的加入，增长已经有成熟的体系，新的专业领域也在逐渐形成。

他表示，即使增长体系在不断发展和变化，所有成长型团队都应该遵循一个普遍原则:“成长型团队要实现严格的客户观测和数据驱动流程，并努力消除摩擦。这是关于创造一个‘快乐’的价值时刻，然后在功能层面或全公司层面上努力，让客户尽可能多和快地了解公司。”

也就是说，增长函数没有一个规定的定义。Rothenberg说:“我从来没有见过一个关于增长副总裁（VP）的标准定义。在许多以产品为导向的公司，增长几乎是依靠产品来提升的。在非产品导向的公司，增长可以代表市场营销的数量或技术方面的数据。而在另一些情况下，两种情况都会出现。我甚至看到一些公司设有增长负责人，但实际上，这些企业更多的是B2B营销和销售的混合体。”

虽然没有明确的说法来解释增长函数，但是下面有一些方法可以帮助创业公司的创始人找到合适公司的增长策略。 

增长策略>增长捷径

“Sean Ellis创造了‘增长黑客’这个词，但我不认同一些人的对这个词的理解。Sean的意思是一个零碎（scrappy）的创业术语，现在变成了一种增长捷径，或者是“小伎俩”。让很多人以为‘增长黑客‘是神丹妙药，服下后这颗’丹药‘公司会在一夜之间爆发式增长。”Rothenberg说。“对于许多创业公司来说，增长黑客的许多方法过于笼统，不能针对性地解决公司初期出现的问题，因此，达不到预期的目标，导致许多人误解了增长黑客这个概念，使增长黑客的蒙上了’冤屈‘。”

不要贪图一时之利，妄想极速获得成果，而是要致力于一个长期、以客户为中心、以数据驱动的可行性增长计划，因为推动增长最可靠的方式就是采取稳定的战略手段。

一些博主和骗子向你灌输“增长黑客“就是“一夜暴富“的不二法门。但现实会告诉你，捷径都是海市蜃楼。

创业公司应该警惕微优化的诺言。Rothenberg说:“大多数初创公司，尤其是在初创阶段，还没有达到可以进行微观优化的规模，更别说公司影响力了。”但这也不代表创业公司不可以优化。
“当你开始扩大公司规模时，大部分增长都是为了获得复利: 许多中小企业的改善都是为了复利，随着时间的推移，这些改善推动了可观的增长。例如，看起来像是进行了一系列实验论证，通过逐渐减小的百分比来提高转化率。但是只关注这些类型的优化，公司一般不能够实现长远的发展。为了实现公司更高的目标，需要做战略上的调整，然后进行优化，达到整体利益最大化，或激发公司的总潜力。”

在制定增长时，创业者应该要清楚如何将大规模战略与更精细、持续的优化结合起来。“我喜欢Trulia创始人皮特•弗林特(Pete Flint)的这句话:‘知道如何扩大规模，知道何时创新是我们工作的灵魂。随着规模的扩大，公司也要同步需要优化。但你也需要采取一些更大的动作，以推动更快的增长变化。优化是很重要的，但在初期的创业公司需要更多的创新策略，产生持续的客户价值，从而推动长期的增长，”Rothenberg说。 

用假设而不是目的来规划发展

要引导你的初创公司走向成长，你需要借助实验之星来指引公司发展。“在早期阶段，围绕提问和应用所学的方法最有影响力，在这个阶段，寻找产品或市场的适合度，并保持速度作为一种习惯是最关键的。”但是假设驱动的实验和学习是在各个阶段扩展公司的关键。”Rothenberg说。

Rothenberg和他的SkillSlate的联合创始人(驾驶滑板车的Ringwelski)在阅读了Eric Ries的《精益创业》后，受到了启发，采取了这种方式。“当这本书第一次出版的时候，我们看到书里介绍的这种方法时，我们十分震惊。我们认为，在客户洞察和快速迭代的推动下，精益创业方法不仅应该应用于产品开发，还可以应用于培育增长渠道，甚至应用于我们如何管理和与公司沟通，”

他说:“未来总会有一些有影响力的、有待发现的见解。你可能会偶然发现它，但最好有一个系统的过程，通过定性的客户洞察、市场数据、产品数据和其他信息来源，形成关于如何改进的假设和洞察。”

把实验放在你增长战略的中心，就像重新组织你的董事会会议一样简单。这是Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate还处于初期时使用的策略:不要只是回顾上个月的指标和目标，而是把你的注意力转移到这个月的学习上。(首轮融资合伙人、SkillSlate投资人潘•巴恩斯(Phin Barnes)对这种做法印象非常深刻，他为此写了一篇博客。)“罗斯伯格说。

不要只是问“我们做了什么?”，要反问“我们学到了什么?”要学会反思问题，而不是拘泥于现在所获得成就，去解锁对未来的影响和进一步的学习。

这种战术也适用于后期发展。Rothenberg说:“当我在2011年第一次加入TaskRabbit，在2013年加入Eventbrite的时候，就像许多创业公司一样，公司正处于一个循环，我们推出了一些有活力的新功能，并希望获得更快的增长。”当然，这些功能都是经过深思熟虑的、有战略性的推进。但我们不是时时刻刻都有一个明确的假设，这些特征也不一定是明确的指标，我们可以随着时间的推移来验证我们的假设和指标。”

此外，没有人专门负责衡量一个功能的长期影响。他说:“从以往案例来看，一个团队会发布一个新功能，我们会为它的发布欢呼，然后这个团队会立即转向一个新项目。”“没有足够的持续迭代来帮助这个功能实现适当的采用或功能/产品匹配。人们在提出诸如“我们学到了什么?”或“我们是否达到了预期的效果?”，甚至是“我们应该保留这个功能吗?”’和大多数球队一样，这是一场接一场的比赛。”

为了纠正这种心态，Rothenberg努力使团队的精神趋向于高效的反思和影响，而不是持续的生产。他说:“早期，在B轮的前期前后，我们希望团队更加注重假设和学习。”“当我们进入后期阶段时，我们构建了团队，使其更加注重结果。我们没有指定一个团队做什么，而是给了他们一个目标:比如，为我们的客户驱动X特定的结果或Y提升指标。团队必须确定他们将如何实现这一目标。”

 “建立它，他们就会来”不是一个增长战略。在发布新功能之前，要充分了解它对客户的影响。通过价值驱动来吸引客户。

在接下来，Rothenberg将会概述创业生命周期的每个阶段。他指出了创业公司在每个阶段所要面临的特点、目标和风险，以及他们应该如何调整自己的战略，以促进公司的发展。 

阶段一：寻找匹配的产品或市场和收益牵引

你现在在做什么：在产品/市场适应的迭代过程中获得关键的第一位用户
目标：实现最初的目标用户进入市场
潜在风险：在你寻找到合适的产品或市场和充分的数据前过度关注在增长上面

刚起步的创业者会有很大的热情投入到公司的发展中去，但是Rothenberg建议现在就把你的筹码放在身边。在这个阶段，找到适合的产品/市场应该是公司的首要任务；公司的增长方法应该以收集客户洞察和迭代来交付客户价值为特征，同时为数据奠定坚实的基础。

为了说明第一阶段的创业者应该如何构建自己的增长思路，Rothenberg分享了一个他正在建议的A系列创业公司的故事:“当我开始与他们合作时，他们绝对是在以正确的增长思路运营，但这个思路是对B系列或C系列的创业公司更有用，他们的规模大约是每月新增数百名客户，而他们的增长思路更适合一家每月新增数万名客户的公司。这是一个很常见的错误，创业公司试图效仿大公司的增长战略。”

该公司正在尝试使用数据来找出潜在客户在进行客户体验中跳转的页面和原因。“这个做法是非常明智的，但是在他们的实际工作中有一些偏离了目标。”Rothenberg说。“他们像后期创业公司通过A/B测试，但是做A/B测试是需要大量的数据来支撑的，前期的创业公司暂时还没有这个能力。如果测试用户的样本数很少，那么投资回报率就会变得更低，甚至是负数。在数据样本不多的情况下，想获得关于转化率是否有改善的方向性解读是非常困难的。还有更重要的一点在于难以判断新用户是否从产品中获得价值。“

那么，一个早期的创业企业在资源和客户群都相对较少的情况下，要如何进行增长呢？Rothenberg为初期创业的公司提供了一个清单：

• 通过访谈获得见解

回到R.的警示故事，A创业公司想尝试使用C创业公司的增长策略：“与其把资源浪费在大量的数据上，创业者不如与现有客户进行接触交流，以了解他们的产品和确定是否存在转化价值。“他说。” 如果你和五个客户交流过，其中有三人表示他们对相同的部分感到困惑，那么创业者就应该在这个方面进行改进。在早期，公司可能还没有一个具有统计意义的样本。因此，在前期阶段，多于客户接触与了解才是真正有意义的事情。“

• 通过“a-ha”时刻来吸引和留住更多的客户

“‘a-ha’时刻是公司展示价值和让客户认为’哇！这家公司太了解我了！‘。在产品的背景下，多与客户强调产品给客户的感受与产品能给客户带来的价值。通过感受过产品的客户向新的潜在客户传播，让口碑营销成为增长的强力催化剂。“他说。

• 通过早前潜在客户做一些“跑腿“工作来增加摩擦

有时候，对潜在客户有过多的要求会加强“a-ha“时刻。“在TaskRabbit上，我们发现，如果为用户提供更多关于他们需要完成的任务的信息，公司可以进行更好的评估并为用户提供更好的服务。例如，客户说“需要你们帮助我们完成桌子”这样目标和方向会很大程度的提高效率。但如果用户的要求能更具体一些，我们就能更精准地为他们服务:“我们定制两张定制的嵌入式办公桌并且需要木工经验。或者是我们周五有空，这样的信息。”这种方式会使客户正是购买的时间延后，但是这会加强客户与公司提供服务的匹配精准度并为客户提供更好贴心的服务。并且会发现，对新产品或服务越满意，产品效果越好。反之亦然。“

• 奠定数据基础

“现在是时候通过漏斗和你的关键增长回路进行数据跟踪了。” “你可能还不能广泛地应用它，但你希望有这些系统的基础，这样当数据变得足够大时，你就能通过噪音看到信号。这对公司终成为一个数据驱动的增长团队至关重要。”

在创业初期，学习比“成功”重要，失败比成功更重要。 

不要操之过急

最后，仔细考虑你的增长时机——过早开始考虑增长是有可能的。

“首先，没有积极的单位经济学（positive unit economics），或者没有明确的道路，就无法扩大规模。如果公司在每增加一个客户或每笔交易中都存在亏损。如果在没有修补好亏损就直接扩大企业规模，这样的做法只会让亏损变得更大，”Rothenberg说。他在2016年和2017年为创业公司Shyp提供咨询服务。“Shyp在大多数的亏损是在快递业务上，而且扩张得太快，没有明确的路径来实现积极的单位经济效益。”因此，在筹集了6000万美元后，便不幸倒闭，”他说。

Rothenberg说，其次，在找到适合的产品或市场之前，不要过度依赖增长。这是我在TaskRabbit犯的一个错误。实际上，我们会有一个潜在的漏桶问题。如果一个新客户的第一个任务我们没有帮助他完成，那么这个客户几乎是不会回来。公司花费太多时间和金钱尝试通过这个基本问题来强行推动公司的增长，而我们应该在获客上踩刹车，并将重点转移到解决市场潜在的匹配问题上，这会帮助我们更快地走向真正的产品或市场匹配。

TaskRabbit最终重新推出了它的平台，重新加速了公司的增长直到被宜家收购。

正如Rothenberg所说，只有当你“感受到市场的吸引力”时，你的创业公司才走出第一阶段。除了回顾产品或市场适合度的指南外，Rothenberg还有一些值得注意的方法，表明你可能已经找到了PMF:

• 高留存率和参与度

客户使用你的产品或服务的频率是否合理或是偏高的，对比同类型产品的月用户留存率，或者用户的留存率足以拉动业务的增长。

• 有机增长

通过口碑的传播带来的增长是不需要耗费成本的。这也表明，你的产品是符合用户的需求甚至是对你们的产品非常满意，因此他们会主动告诉更多身边有相同需求的人，并形成一个“病毒反应”。

 

阶段二：缩放（scaling）

现阶段做什么：建立业务模型基础，以及产品的数据和分析
目标：建立增长模型和增长循坏，在公司内部灌输增长意识。
潜在的缺陷：对公司的增长没有深度的认知，并且不知如何划分公司的职能部门

“这第二阶段是关于如何构建公司发展的基础，然后加大对环节的投资。”Rothenberg说。
在本部分中，他将介绍针对第二阶段公司的两种策略，从如何建立增长的常见循环开始，无论是病毒式，付费收购还是内容。

第一阶段的创业公司可能是一个规模虽小但很强大的创始团队，而进入第二阶段的公司可能会以更快的速度招聘新员工。对于成长阶段的创业公司，Rothenberg分享了如何用成长的心态来激励你的整个团队。 

培养良性循坏和增长循环

“在第一阶段，你会关注在数据基础和获客，以便于更好的增长。在这个阶段，应该要通过进一步的扩大规模，来识别或利用最关键的优势来建立一个增长循环。“R说

摆在创业者面前的最大陷阱之一是，他们不了解公司增长的原因，以及如何让这种增长可持续。Rothenberg说:“如果你对公司增长的原因没有深刻的理解，那么这种增长是无法持久的。” 

在这里，R概述了如何了解公司增长和发展循环的方法：

• 着重在一个点上

“问你自己，公司或者团队的独特优势是什么？与其让自己的工作分散或者让团队去尝试每一个可能性，不如先确定好公司的内部优势。当然，零步骤是在一个有机会的市场中建立的。创业公司80%的战斗是在如何选择内在优势。“R说

• 累计每个循环带来的影响。

”围绕每个循环形成假设，并使用数据或客户洞察来评估它们的影响力。形成一个跨职能团队来测试和学习，专注于最高的机会循环。给团队至少几个月的时间来测试、迭代和学习。如果这个成功了，那么这个循环会变成多大的呢？“

• 把理想变为现实

“最后，用一种易于理解的方式将增长循环展现出来，越简单越好。然后，将增长循坏尽可能的量化，你能找出哪一个部分是需要测量的，以便更加方便地开始收集数据？将数据转化到更广泛的业务增长模型中，显示每个循环是如何帮助公司整体的增长。哪个地方需要增加或删减？哪一个地方可以更进一步？

Rothenberg和他的组员创建出上图展示的Eventbrite的发展和关键方法。它突出了Eventbrite早期最有效的增长循环——病毒式营销。“我们在Eventbrite早期时，设定优势是基于活动的用户体验天生具有社会性。我们依靠这一点推动了公司早期的发展势头，”他说。他打破了Eventbrite从参与者到建立者的病毒循环:

• Eventbrite从在线上的售票到活动主办方（供应）（Eventbrite works to acquire event creators (supply).）
• 活动的主办方把活动放到平台上面，然后他们会推广活动和吸引更多人购买门票。活动的主办方和Eventbrite都是作为平台的参与者（要求）
• 一些活动的参与者会更加了解Eventbrite通过首次使用平台来购买活动门票
• 一些活动的参与者有可能会变成活动的主办方（供应）
• 一个新的活动主办方通过这个平台成功举办了一个活动，那么之后他们会继续在这个平台上创办更多的活动

我们的增长团队花了将近两年的时间，而我们的努力得到了回报，我们大幅提高了从活动参与者到活动主办方的转化率，推动了业务的实质性有机增长和提升。Eventbrite大约70%的意识是由这种病毒循环或口碑驱动的。” 

创新分销

Rothenberg在评估创业公司的时候，经常会问对方这样一个问题：“你在分销方面独特的优势是什么？”

在TaskRabbit，利用公司的分销优势包括到一个不太可能的工具——亮绿色的t恤。“我们已经有这么多员工在在不同地方执行任务，我们认为他们也可以成为公司的品牌大使，”他说。“所以，我们鼓励‘Taskers’穿印有他们品牌的t恤，这种t恤是一种醒目的绿色。人们会发现在附近工作的公司员工，然后想，‘我应该用那个产品！消费者的意识最终会在社区、城市中传播开来。”

创业公司需要在产品和分销方面同时进行创新，不能将二者拆分。

让增长成为企业精神

“增长心态”意味着公司的增长与所有职能部门的人形成利害关系。确保全公司范围内的联合不仅能在公司扩大规模时避开派系问题，而且还能提高整体增长战略的有效性。Rothenberg说:“不要专注于纵向发展，要致力于鼓励横向跨职能协调，以实现关键结果和推动KPI。”

他在Eventbrite采取这个措施来进行管理并实现了目标。“当我加入时，公司的产品或市场是适合其最初的细分市场，有一个很好的产品，用户都很喜欢。在很长一段时间里，这个产品加上一些好的营销手段，就足够了。但为了在C系列之后达到我们想要达到的水平，我们需要在整个公司逐步灌输一种检测和分析DNA的方法，”他说。

评估公司是否有足够的增长的经验法则的一个有效方法是：如果你认为你沟通过度了，那就把它再调高一点。
Rothenberg的第一步是去建立一个跨职能部门的增长团队。“这个团队包括了：制作、工程、分析、设计和营销，让每一个部门都做到于增长相关。

他表示:“我们最初的目标是避免各部门独立发展，让跨职能团队以协调的方式最大化的增长方法。”我们组建这个团队作为一个实验，最初有6个月的时间让这个团队来改进我们的核心病毒循环。最终，增长团队将我们工作的关键指标增加了三倍多，在证明方法的影响的同时，推动了业务影响。

Rothenberg提供了几个贴士关于如何建立有效的增长团队

• 确定决策者。

在一个快速增长的团队中，分歧是不可避免的。有一个绝对的决策者是必不可少的，这可能是CEO，增长团队的负责人，或者，如果增长运营是通过一个特定的功能，如产品，产品的负责人。

• 致力于长期发展。

“如果你开始组建一个增长团队，给他们时间去发现新的可能，然后讨论是否可行。团队至少需要4-6个月来证明这个增长模型是否可行。”

• 咨询专家/顾问

建议初创公司聘请一位专业的增长专家作为团队顾问。对合适的人来说，提供一些咨询建议是值得的，因为他们可以帮助你构建和指导公司的早期成长团队。进一步说，顾问可以帮助你招聘到一个全职的增长主管或者负责人，最好的情况是，顾问喜欢你的工作，并愿意以全职的方式加入到公司。

最后，实验团队成功的一个关键原因是他们努力尽早和经常地交流他们的学习成果。Rothenberg说，这个团队每隔几周就会举行一次公开会议，在会上我们将总结汇报我们的实验过程和结果。最有趣的部分是，在我们向人们展示真实结果之前，我们要求他们预测每个实验的结果。通常他们会猜错了！这些会议不仅向人们展示了成长团队所做工作的影响，而且还展示了我们需要测试多少东西，因为我们的直觉常常是错误的。当然，仅仅一次传达增长的重要性是不够的，你必须在这个过程中重复、重复、再重复核心原则和所学到的东西。

多年来以来，Eventbrite不是一个孤立的增长团队，而是通过增长培训建立了多个跨功能团队，专注于客户生命周期的某些关键循环或领域。Rothenberg说:“这是我在Eventbrite最引以为豪的转变之一。” 

第三阶段：做出更大的赌注

现阶段做什么：扩展、自我挑战和不断优化
目标：冒更大的风险并获得更大的回报
潜在风险：低估所需完成的工作量

你已经找到了适合的产品或市场，并且你已经利用数据进入了一个或多个有利可图的增长循环。当你的创业公司处于第三阶段时，可能性是巨大的:“在这里，跳过曲线，穿过‘凌乱的中间部分’，这是区分优秀和真正的突破增长的部分原因，”Rothenberg说。“这时你可以冒更大风险、获得更大回报的地方。现在是下更大赌注的时候了。

Rothenberg分享了一些公司可能在第三阶段运用到的一些策略例子，并有可能成为100亿美元以上级别的企业:

• 扩展到新的地铁或国际舞台上

“GrubHub和OpenTable就是很好的例子。我会说，只要有可能，就让新市场或者机会注意到你的公司：在Eventbrite，我们已经知道有100多个国家在使用这项服务。我们利用这些国家的经验，为Eventbrite 2011年的首次正式国际扩张提供了战略依据。”

• 跨平台或向一个新的平台转移、发展

“Facebook从台式电脑向移动设备的转型之初并不顺利，但现在，它90%以上的收入都来自移动端的广告。”

• 服务新客户

你的第一个客户和第n个客户可能是完全不同的人。Airbnb在刚开始创业时期以气垫和备用房间起家，但随着时间的推移，它们的地位不断上升，首先是在度假租赁领域，后来逐渐转向高档酒店，最终收购了HotelTonight，并推出了豪华服务。还有一些成功的自上而下转变的例子：优步(Uber)先是推出了一项高端的黑色汽车服务，然后通过UberX扩展到点对点(p2p)乘车服务市场。它可以是双向的，取决于什么对你的市场、客户和竞争动态最有意义。

• 扩展焦点类别或产品供应：

“一旦你建立了一个稳固的核心业务，通常就有机会在提供价值或强化最初核心产品价值的非核心产品和服务上分层。比如，Zillow和Trulia在其服务中增加了租金和抵押贷款，Square有自己的POS系统。”

• 收购公司

从Facebook抢购Instagram，到谷歌收购YouTube，收购公司可能是一个可行的增长动力。但要注意，大多数并购失败的原因是后期整合不佳。太多的公司没有为此做好计划，严重低估了做好这件事所需的努力和投资。”

• 创业中的创业

一个公司的核心业务模式拥有无限增长的跑道是罕见的。一种策略是分出小团队进行试验和工作，建立公司的第二和第三阶段。谷歌运行谷歌X来开发新技术和潜在的业务。亚马逊现在以其灵活的两支披萨团队而闻名，这使得像亚马逊网络服务这样的长期大赢家成为可能。我们在Eventbrite有一个小规模的运作，我们允许一些员工成为企业常驻，有余地追求新的商业理念，以帮助分层新的增长曲线到公司的整体弧线。

“为了确定更大的赌注要赌在哪里，需要拿起放大镜来看看公司到目前为止的增长。“在大多数情况下，这个阶段对于未来潜力的迹象和苗头已经开始显现，”他说。 

零、IPO，以及介于两者之间的一切

没有即插即用的增长教科书。相反，创业公司需要切实评估每个阶段的可用资源，以及当前适合它们的增长战略。对于处于早期阶段的创业公司，通过反复研究传递客户价值的方式来投资于增长。第二阶段是通过加倍利用你的内在优势来建立增长循环的时间，同时在各职能部门之间传播增长理念。最后，在第三阶段，加大你的增长力度，承担更大胆但有利于增长的风险。

当你的创业公司经历不同阶段时，通常的思路需要回到增长的核心原则之一的——最有效的增长是由不断的实验和适应性推动的。

他说:“我很幸运，在六年多的时间里，我在Eventbrite看到了这种令人难以置信的增长函数转变。”“就我个人而言，我已经向首席营销官CMO、产品主管、首席执行官CEO和CRO汇报了。在整个公司，我们从以职能为导向的优先增长，到建立我们的跨职能增长团队。你必须找到有效的方法，并在无效的时候及时做出调整。”

这是一种充满探索精神和灵活性的增长。Rothenberg说:“总会有一些新的发现，一些意想不到的见解会让你受到打击，因为它与你以为自己知道的东西背道而驰。”“这是增长的关键，无论你是在一个成长循环中迭代，还是在公司文化的宏观层面上工作，你都必须重复、重复、重复不断学习的过程。”

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Photography by Getty Images and Drew Altizer Photography
来源：https://firstround.com/review/from-zero-to-ipo-how-growth-needs-to-evolve-at-every-startup-stage/