案例研究 | 亚马逊如何通过业务创新构筑万亿商业帝国的护城河

业务创新

作为敏捷创新的先驱,亚马逊成功从小车库出身的书籍零售商到当今全球经营商品品种最多的互联网平台,离不开对创新思维的抓取、团队的管理和客户至上的理念。无论产品开发、组织创新、创新流程、还是企业创新文化亚马逊都从未停止企业创新迭代更新的脚步,这也帮助其在扩大商业版图和结构规模的同时实现业务的可持续增长。本文将通过详细讲述亚马逊构筑万亿美元市值公司的4大企业创新成功范式厘清团队组织敏捷创新的重要因素。

目录
    Add a header to begin generating the table of contents

    01 Amazon万亿帝国的业务创新

    亚马逊在上世纪90年代成立,经历近30年的发展,已成为全球首屈一指的互联网企业。从只经营书籍的网络销售商到如今成为商品品种最多的移动零售商,与亚马逊在创新战略上的机制组织架构文化管理密不可分。我们的咨询顾问发现,创新行为和文化以及创新构想对于创新成功的帮助至关重要。而亚马逊的成功也确实印证这一点。

    亚马逊创新
    亚马逊业务收入结构,来源:Visual Capitalist,2020

    02 企业创新成功的五大关键因素

    企业创新成功的关键是人的主观能动,而非硬件技术。咨询机构PwC在创新调研中曾表明65%创新行为和文化以及63%的创新构想对于企业创新成功至关重要。公司高层拥有丰富经验能够做出可靠的判断决策,而清晰的商业模式持续增长的预算也是企业创新成功的重要因素。

    创新成功
    企业创新成功的关键人的因素,来源:PwC,2019

    亚马逊创新自上而下推动

    调查显示79%的企业高级领导人都认为创新是他们的三大优先进行的事项之一。但是根据日常情况来看,企业高管经常将时间和精力花费在业务交付上,而不是商业创新上。然而,亚马逊却是一个例外。

    亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯常常将很多时间花费在商业创新上。然后,他会委托值得信赖的副手确保创新性想法可以有效地施行。贝佐斯经常会将自己的大部分时间用在研究今后三年,五年甚至是十年的世界规划上,例如他会经常设想两年后第三季度的报告会是什么样子。贝佐斯认为自己的职责是确立和完善企业的创新路线,而这些路线则会将亚马逊按时按期地送达至未来某个已经设想好的地方。

    点击查看:企业创新策略:如何实现创新目标?企业内部孵化器和加速器推动颠覆式创新

    03 亚马逊创新的四大成功范式

    亚马逊通过近30年反复的试验和调整,已经发展出了一套适合自身发展的指导原则和具体实践。这些策略涉及提高客户满意度、打击商业对手、冲击线下零售业和其他行业等,帮助亚马逊在书籍销售、在线零售、电子产品、软件服务和医疗保健行业等领域成功突出重围。回顾其发展历史,总结出了亚马逊是如何成功和实现大规模创新的四大成功范式

    创新范式

    范式一:创新机制—以创新思维和实践的DNA

    亚马逊针对创新专门开发了一套看似古怪却有效的机制,其中之一就是“新闻稿”。团队会将编写模拟的新闻稿和随附的常见问题一一解答比如记者和客户会询问哪些问题通常,甚至需要先编写好这些新闻稿才能获得资金或项目通行的允许。

    利用创新机制,亚马逊始终强调将重点放在对客户重要的事情上。避免公司内部借口和技术术语。如果你能以一种对潜在客户有说服力的方式解释为什么要做某件事情并回答客户们可能会有的各种问题–那么你就能够合理化论证相应的工作计划。

    亚马逊将这一过程称为“倒推客户的真正需求”。这是亚马逊员工如何将对客户的痴迷保持在工作的最前沿的一部分,即使是那些与客户失去联系的软件开发团队。亚马逊员工使用的另一套机制是开会时放一张空椅子,鼓励每个人想象一个真正的客户坐在那里。该客户会如何考虑他们的决定?

    亚马逊在想法分享交换上,更喜欢书面叙述(例如预期的新闻稿和常见问题)而不是用于内部决策的PowerPoint演示。他们使用的另一种机制是“六页备忘录”。在参加产品决策会议之前,该会议负责人将撰写一篇六页的备忘录简单阐明想法。在会议的前30分钟,参与人会阅读和思考该备忘录再进行讨论。

    备忘录格式迫使作者认真思考他们的想法,并能够清晰地解释和论证。一起阅读备忘录的时间帮助会议中的每个人在开始讨论之前就真正吸收了这些想法。在避免大量无关的讨论下又能帮助每个人都专注于决策的真正内容。

    除了“备忘录”外,贝佐斯还引入的一种名叫“叙事法”(The Narrative)的思维方式。在高级领导会议对大规模投资做出决策前,每位高管都要默默地研读由贝佐斯提前委托写好的通知。贝佐斯要求这份通知最长不得多于六页并且要包含有效的主题句、动词和完整清晰的思路。然后,贝佐斯会和他的团队会在接下来的30分钟内讨论提案的优缺点并解答相关问题。贝佐斯曾说:“对新员工来说,他们还没有习惯默默地和高层领导坐在一起参与决策的方式,所以这也许是一种奇怪的初体验。”这种方法确实很奇怪,但也很有效。

    而亚马逊还通过打造明确的机制用于解决未来可能发生的问题和质量控制问题。他们应用错误纠正(COE)流程来分析根本原因,并确定将采取哪些措施来防止这些问题的出现。领导和团队必须回答:
        • 发生了什么?
        • 对客户和业务有什么影响?
        • 根本原因是什么?
        • 有数据来支持这一点?
        • 有哪些关键影响,尤其是安全问题?
        • 从中学到了什么?
        • 采取了什么纠正措施来防止这种情况再次发生?

    立即登录阅读全文
    登录或注册即可解锁全站内容,即表示你理解并同意 服务协议 与 隐私政策

    错误时有发生,尤其是在一个追求快速发展和大胆尝试的企业文化中。COE能帮助亚马逊以彻底和一致的方式处理错误——并且相同的错误不会发生两次。

    叙事法

    亚马逊热衷于实践由数据驱动和客户导向的创新。亚马逊不仅是新产品和新商业模式的开拓者,而且还开创了创新实践的新方法。其中一个例子叫做“数据驱动,客户导向的科技创新”。乔布斯从未用过焦点小组和调查的方式来了解消费者的想法和意见。会在信息支持的情况下依靠直觉来构想令消费者疯狂痴迷的产品。 “消费者并没有责任告诉我们他们今后想要什么样的产品,我们的责任才是”。

    亚马逊认为通过数据信息可以聆听客户的想法和意见。亚马逊相信当模拟和构建商业模型并且将数据应用其中的时候,企业可以通过数据分析得出消费者想要的产品。
    杰夫·威尔克在加州半月湾的工作峰会上指出:“我们要接受消费者的引导,我们要发明创造出消费者喜爱的产品”。

    消费者才是衡量一切的标准。亚马逊在每个业务部门,团队,地区和仓库都配备了人工智能的工程师。他们用数据来更快更准地创造和抓住商业机会。亚马逊提倡企业内部的创新者不断地问自己一个问题:这些数据到底告诉我们消费者接下来可能会想要什么样的产品?

    范式二:创新架构—支持快速增长和变革

    亚马逊视创意为资产。对于大多数公司来说,资产是工厂、设备以及员工。但是对于亚马逊而言,创意则是公司资产不可或缺的一部分。贝佐斯(Jeff Bezos)是主要的思想者,他对非传统概念、技术支持以及更好的运营方式都有着独特的热情。在一次采访中他曾说道:“我可以在一个小时内用100个创意来填满这块白板”。

    贝佐斯认为持续不断的创意是企业发展的动力。他认为自己的职能是创造一种全公司都能尊重创意的文化环境,在此环境中,创意也能够迅速转化为行动。贝佐斯把自己看做是用来连接这些“思维观点”和公司内每个员工及部门的桥梁。就像每个教练都会加强运动员的基础训练一样,贝佐斯时刻都在提醒员工们那些促使亚马逊迅猛发展最简单最基本的理念。

    这些理念中,有三种方面贯穿了企业发展的始终:长线思维、顾客至上以及乐于创造

    他曾强调“第一天思维”的重要性,“第一天思维”是指亚马逊创业之初全方面的商业进攻模式。当贝佐斯被问到何为“第二天思维”的时候,他似乎首先想到的是Sears西尔斯百货(一家美国零售巨头,因受亚马逊冲击而破产)。贝佐斯将“第二天”定义为“前期表现为企业停滞不前,接着是企业的市场地位变得无关紧要,然后企业效绩急速恶化直至企业破产。”

    他说:“如果一个企业无法迅速应对产业内各种颠覆性创新的趋势,那么外部世界会很容易地将其推入‘第二天’的死亡困境之中”。他还补充说道:“如果一个企业和商业趋势作斗争,那就意味着它在跟未来做无意义的对抗;但如果企业能够接受商业趋势,其商业发展便会顺风顺水。”

    亚马逊第一天思维

    范式三:创新文化—选用创造者,让他们创造

    亚马逊宣扬一种思维清晰、乐于冒险的企业文化。在亚马逊,友好相处并不是一种美德,激烈的辩论才是。由创造力充斥的紧张感要比悠闲与和谐更受欢迎。一位前市场研究员曾这样告诉《福布斯》撰稿人乔治·安德斯:“挑战者的观点是无处不在的,但是每个人都想对自己所说的话有足够的把握。如果你可以经得住一连串问题的攻击,这也许是你能够良好把握自己的观点的一种体现,但最好的办法还是把自己的想法有理有据地整合在一起,然后说服他人去相信你的观点。”
        • 在亚马逊,潜力雄厚的想法一定要满足以下三个要求。
        • 它一定要是原创性观点。
        • 这个想法必须是可扩展的。
        • 这个想法一定要有潜力带来丰富的资本回报。
        • 亚马逊一直在不断地尝试和创新思维方式。

    亚马逊创新

    范式四:创新组织—让有能力的小团队自主创造

    双比萨饼团队是亚马逊组织内部知名的组织理论。指的是指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨,大约有6-8人(有些人可能会将其四舍五入为2至4人,但这更多是关于您对披萨的热爱,而不是敏捷团队的有效上限。)为什么要保持小团队规模?
        • 小型团队之间很容易进行全面,开放的沟通。
        • 随着团队的成长,人与人交谈的不同对之间的联系数量呈n(n-1)/ 2指数增长,其中n是团队中的人数。因此,一个6人的团队拥有6(5)/ 2 = 15个联系。例如一队40人的战绩为40 (39)/ 2 = 780。小型团队的协调程度很高,但协调开销却很低。
         • 小型团队的数量决定了他们一次只能承担一个项目大型项目在实际操作中很容易出现失控的状况。从必要性考虑小团队更倾向采用迭代渐进的方法,这实际上是适应反馈和变更的一种很好的敏捷实践。
        • 小型团队可以拥有更多所有权。每个人天生就是团队成功的重要因素。
       • 小型团队通常在组织上比较扁平,层次结构少。小型团队领导者通常能够迅速了解团队中发生的大事小情。他们可以为自己领导下的各个方面工作提供实际支持。
        • 小型团队可以快速做出决策。
    亚马逊坚持要求团队必须对自己产出的成果负责,不管是好是坏,团队必须对他们的决定负责并且必须处理后果。结果,你需要团队中真正优秀的人。亚马逊对于人才的雇佣和培养强调“提高门槛”的特点,其原则是所雇用的每个人都应比我们现有雇员的50%要优秀。

    抢先行动,不断实验,不在失败上浪费额外的时间。在没有任何硬件开发的背景下,亚马逊在2007年凭借电子书产品Kindle开始进入电子设备领域。几乎每个人都对此表示反对,也因此出现了很多挫折和障碍,但是Kindle的成功却证明了其拥有雄厚的商业潜力,且足以改变现存行业规则。这也让亚马逊意识到不能过于在意外界给自身产品贴上的标签。随后,亚马逊继续发展扬声器设备Echo和人工智能设备Alexa。Alexa目前已具备3万种不同技能,大多数技能都由第三方开发商提供,此外,这些软件开发商还在研发更多的应用软件,为亚马逊提供源源不断的技术支持。

    亚马逊非常重视实验。亚马逊的主页其实就是其进行实验的重要场所之一,例如价格A/B测试在其主页的应用(一种新兴的网页优化方法,常用于市场营销),亚马逊可以通过算法探明消费者喜好为其提供量身定制的产品推荐等。在线下测试场所中亚马逊则选择了其总部所在地西雅图获取消费者的意见和反馈。因而亚马逊可以充分试错,在扩展新商业模式前解决可能出现的问题。

    研发产品雏形调试商业概念上,亚马逊历时五年开展创新杂货店销售模式实验的成果则很值得借鉴
        • 亚马逊新创自动化便利店Amazon Go巧妙地利用人工智能和高架摄像机对零售业进行颠覆性创新。
        • 在亚马逊Bitter Lake社区,,消费者可以自由地提取或者退回包裹。
         • 贴有Amazon Fresh标签的运载车和2015年亚马逊初创的实体书店也在美国不断扩张。
    亚马逊热衷于提前行动,抢先测试新的商业想法,有时也乐于失败(其产品Amazon Fire就是一个很好的例子)。

    当谷歌和其他公司还在花费数十亿资金研究人工智能和机器学习的时候,亚马逊则更热衷于如何能将人工智能商业化并将其应用在企业的各个层面。亚马逊人时刻都在思考着如何在产品中添加人工智能技术来优化服务体验。虽然亚马逊开发新应用通常是为了满足自己的需求,但是这些应用也往往会成为其他公司争相购买的产品。

    04 总结与启示

    业务增长的同时,如何避免固步自封的泥沼?企业创新思维的打造、员工团队自主创造、公司高层的远见必不可少。亚马逊在结合企业业务特点不断试错,抢先试验,站在客户的角度思考和预设问题的解决则成为其持续迭代产品服务甚至进入新兴市场的重要推手。企业创新离不开机制、架构和文化组织的共同培养融合,这也是实现企业可持续增长,在纷繁变化的市场中实现敏捷创新的关键。

    评论

    继续阅读