创新领导力 | 扮演好三大角色，你才可能成为创新型领导者

作者 | Phil Swisher

来源 | Harvard

由于特定的市场和商业目标的差异，不同的企业在不同的节点上会去制定不同的创新策略，但是所有这些努力却又都面对着一些相同的，具有普遍性的挑战。比如，企业的管理者都可能会发现，要管理公司的创新努力，使其达到预期的成果，着实不是件轻松的事。又比如，创新计划的负责人都可能会发现，要从高层那里获得真正需要的支持，其实并不是那么简单。

事实上，这些都是太多人所共有的困惑。甚至，许多曾经成功的，而且本是一片好意的企业领导者都发现，自己最终不知何故居然变成了创新的障碍。

下面将引述三位公认的创新专家的观点来对此予以说明，而相应的分析，相信也会给大家以启发，让我们能够更好地引领自己公司的创新走向成功。

领导者——创新的支持保护者

哈佛商学院教授、《创新者的解答》（The Innovator’s Solution）作者克里斯滕森（Clayton Christensen）指出，一个创新项目想要诞生和发展壮大，首先必须得到至少一位高位领导者的倾力支持。

“一家公司如果想要一次又一次地成为破坏性成长新浪潮的发起者，那么，其高管们必须履行如下三项职责：

“第一项是短期的资源分配：亲身站在破坏性成长业务和传统主流业务的接触面上，同时兼顾两者，明智地判定哪些企业资源和既有流程可以被导入新项目，而哪些不可以。

“第二项是较长期的任务：亲身指导能够一再催生成功的成长性业务的‘破坏性成长引擎’流程的创建。

“第三项则是永恒的职责：不断去感受环境的变化，不断去教会他人识别这些信号。

“一家破坏性的企业想要获得成功，一位高管亲自领导和参与能够管理破坏性创新的流程的创建全程，可以说是最必不可少的重要资源之一。”

1：协调创新与核心业务之间的矛盾

除非一家公司是处在草创阶段，不然的话，其领导者总是必须要面对创新计划与核心业务的矛盾，必须确保两者都能够顺畅进行下去。这两者是天然对立的，要处理好它们的关系自然不容易，但是问题必须得到解决。

如果领导者对矛盾视若无睹，那么创新努力几乎注定会被核心业务碾压到粉碎。这是因为，创新要打破常规，总会一点点渗透到核心业务当中，核心业务的工作人员便会觉得自己的领地受到侵犯。

于是，一些经理人无疑会觉得自己的利益受到了威胁，表达他们对于风险的担忧。最终，迟早会有人在管理层会议上说：“这些创新团队的家伙做的事情成本太高，风险太大，我们必须把整个计划停下来了。”如果你是哪位负责决策的高管，你就必须什么时候该反驳，以及该如何反驳，来保护公司的创新力。

2：为破坏性成长引擎提供燃料

无论是怎样的企业，高管都必须建立一个能够持续孵化创新的系统。你的破坏性成长引擎会打造成什么模样，要视你独特的目标而定。

也许，你是引导着产品研发，正在努力发现能够改变公司未来的技术。也许，你是管理着风险投资资本，想要去和那些知名风投大玩家竞争。无论你是处在哪种情况当中，都需要持续为引擎添加燃料。

你应该将破坏性成长引擎看作是一个完整的生态系统。这当中包括战略目标、预算分配、激励机制、管理层支持、英才团队，以及合适的领导和管理流程等。

如果你的创新团队拥有企业首席执行官支持、可靠的预算、自由发挥创造性的空间，以及适当的物质激励等，团队的投入度就将更高，其产出就将更可观。相反，如果你的成长引擎存在缺陷，人才就会流失，创新努力就会陷于停滞。

3：发现机遇和威胁

要给整个创新流程附加更大的价值，你就必须领先于潮流一步。你必须密切关注市场上的各种趋势。比如，你的竞争对手在发生怎样的变化，你们既有的业务是否会受到新玩家的冲击等等。

要预见到威胁，你还必须拓宽自己思考的维度。长期而言，诸多领域的发展变化都可能会影响到你的企业。如果你能够培育起自己的求知欲，始终关心自己最直接的市场之外发生的事情，那么，当同事提到某些看似不相干的事情时，你就更可能保持一种开放的心态，因此可以洞察机先，为下一波创新做好准备。

领导者——探索者

Intuit首席执行官史密斯（Brad Smith）认为，求知欲对于一位领导者至关重要：

“最优秀的领导者未必需要知道所有的答案，只要能够提出正确的问题就已经足够。在和自己的团队开会时，我经常会提出三个问题：

“1. 在有利的变化当中，哪些让你感到吃惊？这些有利的变化超出了预期，在你看来原因何在？

“2. 在不利的变化当中，哪些让你感到吃惊？这些不利的变化会发生，原因何在？

“3. 在你和希望达到的目标之间都有着哪些障碍？

“前面两个问题和惊奇相关，往往都会带来思路上的突破。第三个则可以让我更好理解自己该做些什么，去帮助团队变得更加成功。”

往往越是功成名就的企业，创新就越难，因为对他们而言，那是一种反常的流程。正因为如此，我们今日所见的创新，大多都出自初创企业之手。不过，这也绝不是不可改变的。

要在较大的企业内成功领导创新，高管们就必须充分理解，创新和已经成型的业务不同，在管理上是需要每天都去照看的。

作为领导者，从天性上就很容易陷入惯性，重复那些总是行之有效的行为模式。可是，如果你真的将典型的线性管理方法——产出、指标、仪表盘、投资回报率等等套用到创新项目身上，那你的努力就会遭遇惨败。

那么，我们应该怎么做？成功的创新流程其实是基于反复的实验，正如史密斯前面所指出的，整个过程需要一位深度投入的，总是会提出正确问题的高管的照看。

提出假说，予以测试，评估结果，决定下一步……除了提供各种资源之外，领导者还必须与团队全力合作，帮助找出最重要的发现，贡献自己独特的知识和洞见。

成功的高管都知道该如何去推动整个流程的进展，如何做出自己的贡献——以及何时自己可以放手了。

领导者——风险承担者

最后登场的，是经典之作《精益创业》（Lean Startup）的作者莱斯（Eric Ries），他要强调的,是持续反馈价值。

“一家初创公司的行动，就其本质而言就是将理念转化为产品，评估消费者的反响，来确定是该继续坚持，还是改弦更张。所有成功的初创企业流程，其共同点就在于都会尽量加速反馈回路的运转速度。”

创新最重要的目标，就是要提升企业学习的速度，提高学习内容的有效性，然后根据所学采取行动。创新某种程度上说来就是实验，往往很早就会遭遇失败，而且还会经常遭遇失败。

这种反复实验的流程必须在几个不同层面同时展开。在《精益创业》当中，莱斯专门谈到了基于市场的实验。

莱斯指出，领导者必须培养企业快速从市场学习的能力，以及更准确分辨什么时候该坚持、什么时候该改变的能力。

正如莱斯所指出的，其实失败也是学习的一个关键部分。问题在于，大多数人都讨厌失败。领导者的职责就是确保自己的企业能够不断去尝试，不断去失败，不断去学习，再不断根据所学去行动——所有这一切，速度都应该尽可能快，效力都应该尽可能高。

换言之，领导者的重要工作就是去对抗那种规避失败的倾向。要知道，许多微小的失败都是重大的成功之母。

学以致用

创新是一种独特的事业，因此你必须学会根据创新的需要去调整自己的领导方法，这至关重要。

你完全可以将前面所学到的这些投入到自己的行动当中。你可以将这些与自己的团队进行分享，大家坐下来畅所欲言，讨论管理传统业务和领导创新的不同。这样的对话有助于播下协作的种子，让你公司真正的创新能力茁壮成长，开花结果。