在推动组织变革的过程中，传统的管理方法往往难以奏效，导致员工抵制变革。本文提出了一种以优势为基础的方法，通过识别和利用员工的个人能力，构建多样化团队，从而赢得员工对变革的承诺。这种方法不仅可以减少员工的焦虑感和倦怠感，还能促进包容性和协作行为，打破层级和职能的壁垒，形成共同的目标和雄心。研究表明，成功的创新文化源于民主化的创新过程，鼓励每个人共同创造未来。这一方法为企业在快速变化的市场环境中提供了强大的适应能力和创新能力，确保能够满足新兴的利益相关者需求。
1.传统的管理模式的挑战
按照传统的管理模式领导组织变革是困难的，而且往往令人沮丧，这种努力很少能走上正轨。 高管们怀着美好的雄心壮志，希望将传统的等级森严、各自为政的组织转变为更加灵活、更具协作性和创新性的组织： 制定了令人信服的愿景，将其传达给员工，并试图激励员工为实现愿景而努力。 但他们经常发现，即使员工们都同意需要变革，他们也会抵制变革。 自上而下的方法很少能赢得员工集体对新愿景的参与和承诺。
我们在几家公司的组织转型项目中获得了来之不易的经验，我们发现，大规模转型的想法会让员工感到不知所措，对自己在新秩序中的发展能力缺乏安全感。 但我们了解到，通过在个人层面推进基于优势（strengths-based）的方法，然后用它来组建和管理多元化团队，我们可以赢得员工对转型的承诺。 这种方法有助于减少焦虑和职业倦怠，增强包容和协作行为，并跨越等级和职能界限。 它能培养出有能力为共同目标和远大抱负做出贡献的变革推动者，而不是感到无力和恐惧的变革受害者。
所有这些成果都有助于在组织中形成更强大的创新文化，使其能够不断适应不断变化的市场环境，满足利益相关者的新需求。 正如我们中的一位（Linda A. Hill）在几十年的领导创新研究中发现的那样，这不是让人们跟随你走向未来，而是让他们与你共同创造未来。
在本文中，我们将介绍我们是如何制定我们的方法的，我们观察到的结果和影响，以及我们在这一过程中学到的东西。
2.亟需 - 能力与勇气
我们的经验植根于竞争激烈的生命科学领域，该领域的领导者面临的主要挑战是需要使公司更加灵活，能够大规模、快速地进行创新。 在每个组织，我们都力求为转型奠定坚实的基础，宣布自己 “影响第一”，并与员工共同制定宗旨、愿景和战略影响目标。 我们知道，要实现这一愿景，就必须采用更加民主的创新方法，充分发挥每个人的能力和努力。 特别是，我们需要让更接近客户的员工参与问题的解决和决策。
在一个组织中，各级人员很少被期望或鼓励解决问题和进行创新；他们中的大多数人并不认为创新是他们工作的一部分。 现在，他们突然被要求提出正确的问题，假设未来的可能性，批判性地分析数据以获得有用的见解，并在数据不足或没有数据的情况下相信自己的直觉。 他们需要对自己的能力充满信心，才能提出各种解决方案。 面对不同的意见和合理的批评，他们需要有勇气表达自己的想法。
对许多员工来说，期望个人自己成为不断进步的领导者，并指导和帮助他们的团队做到这一点，是一种全新的、令人焦虑的体验。 在此之前，许多人一直被告知要做什么，不能偏离指示。 业务的不确定性、不断变化的结构和角色以及采用新兴技术的需要，已经使人们更加缺乏安全感。 人们不确定自己在未来组织中的位置。 在这种情况下，许多人的自然反应是蜷缩起来，自我保护，但事实上，他们需要的是更大的勇气、冒险精神、倾听和直言不讳。 摆在我们面前的问题是，在这种情况下，我们应该如何在各个层面创造这种进化的领导行为，并使个人能够做到最好？
为了让员工参与合作、实验和学习，我们需要帮助他们认识到自己可能产生的影响，并获得所需的信心，从而以更强的主人翁意识采取主动并做出决策。 这一目标为我们的方法奠定了基础：基于优势的绩效管理。
3.基于优势的管理原则建立全能型团队
在一家企业，我们让员工完成了盖洛普优势发现评估，并与直线经理协商制定了基于优势的个人发展计划。 然后，他们创建了团队优势图表，以确定他们在团队中的互补和不同优势，我们鼓励他们寻找机会，利用彼此的优势。 在另一个组织中，我们利用优势分析仪的结果和见解，每月为项目团队举办研讨会，探讨作为领导者如何利用自身优势和他人优势。 然后，我们向他们展示如何运用互补优势来帮助建立最强大、最高效的团队。
在组建团队的过程中，我们要求每个项目负责人思考并确定实现预期影响所需的技能和优势，因为这与战略创建过程中确定的具体业务优先事项相关。 通过将现有人员的优势与实现目标所需的优势相结合来组建团队。 每个团队都非常重视拥有不同的互补优势。 我们指导项目负责人在会议上提及团队成员的优势，从而建立起对他人能力的相互了解，并强化了考虑他人优势的重要性。 我们从参与这一过程的领导者那里了解到，这一过程让他们看到了不同观点、专业知识和经验的重要性，以及他们为表达不同观点创造安全空间和保持开放心态的责任。 这为他们准备好领导我们所设想的敏捷团队奠定了基础。
4.围绕优势建立组织认同
我们选择将基于优势的团队作为推动创新和转型的基石，正如作家彼得-布洛克（Peter Block）所言，这是一种 “一次改变一个房间的世界 “的方式。也就是说，我们认识到，我们必须一次改变一个人和一个团队的集体观念。 然而，这些团队将要求一种新的协作水平，而我们的员工并不习惯这种协作水平，也没有在强调竞争的大文化中做好准备。 此外，建立我们所需的跨职能、跨层级团队也有可能导致冲突，从而破坏转型。 但是，根据不同的互补优势组建团队却使情况大为改观。
首先，因为每个人都知道自己的优势，所以他们知道自己为什么在团队中，并觉得自己是团队中的重要成员。 知道其他每个成员也同样能为团队带来其他优势，有助于每个人将其他人视为同样有价值的人，并产生合作的愿望。 人们从优势的角度相互交流，而不会被意见分歧所困扰。 这让他们看到了辩论的本质：创造性的磨合能产生更高质量的结果和决策。
为了实现这一切，我们积极将对优势的关注社会化。 我们通过简单的方法，如要求所有员工在电子邮件签名中添加自己的优势，使其成为员工在组织中的核心身份。 这鼓励人们以积极、无威胁、无竞争的方式对他人的优势产生好奇心。 我们还让团队制作了团队优势图，直观地展示了团队内各种互补优势。 我们要求所有员工和管理人员将每位员工的个人优势简介作为个人发展对话的核心内容。 (我们将这些对话称为 “前馈对话”，以确保对话面向未来和对优势的掌握）。
由于团队主要是根据其成员的互补能力组建的，因此通常由来自不同层级的人员组成。 这有助于公司开始消除组织文化中强烈的等级观念，这种观念阻碍了人们分享自己的观点。 向每个人传达 “我们接受并欣赏你的现状（并不试图改善你）”和 “我们希望你发挥自己的长处 “的信号，从而培养了员工做出贡献的自信心。 培养对他人长处的欣赏，使人们相信技能、经验和观点的多样性所带来的益处，从而促进全纳。 它促使人们以开放的态度和学习的愿望倾听他人的意见。 要在共同解决问题方面取得进展，仅仅创造条件让每个人都能安全地发言是不够的，还需要创造条件让每个人都能倾听他人的意见。
5.用4步建立优势驱动的团队
更重要的是，我们从一线员工那里收到的积极反馈，以及我们目睹的身体和情感能量的提升，都为我们提供了早期证据，证明组织转型已走上成功之路。 以优势为基础的团队组建和领导方法在我们采用这种方法的组织中提高了个人参与度和集体贡献度。 例如，在我们举办的研讨会上，以前被动等待高层领导做出决策和推动行动的中层管理人员开始积极表达他们的期望和想法。 有趣的是，我们发现中层管理人员甚至比一些高层领导更容易接受新的工作方式。 这就形成了一种自下而上的变革推动力，比单纯自上而下的推动力更快地推动变革。 在这一过程中，中层管理者的能力得到了增强，他们感到比以往更有发言权。
关注员工的长处让他们更有安全感，也让他们有勇气表达自己的想法。 他们感到有能力使用自己的内部储备和资源。 他们感到自己受到了建设性的挑战，要学得更多，做得更多，并愿意与他人合作。 我们看到，大多数人的个人责任感和对反馈的开放性、非防御性的发展心态以及个人学习和成长都得到了加强。 而在团队中，我们看到了更强的集体主人翁精神、真正的包容性行为和合作意愿。
我们召开了各种论坛–公司、部门和小组层面的全体会议和虚拟会议–让大家以大组和小组的形式聚集在一起，就转型之旅展开包容性的辩论和讨论。 在一些会议上，我们有 2000 多名员工成功地参与了虚拟会议，这要归功于他们通过基于优势的方法获得了更高的自信。
当然，随着职能藩篱开始瓦解，其领导人也失去了权力。 有些人抵制这种转变。 我们认识到，在推动这种转变时，不仅要评估领导者的优势，评估领导者是否愿意接受并推动变革也至关重要。 不要拖延做出艰难的决定，包括让那些抵触和不愿意转变的领导者离开。 他们继续为转型设置障碍所造成的损失是巨大的，也是可以避免的。
向优势转变也对人才管理产生了更广泛的影响。 我们在定义角色和招聘员工时强调优势，在新员工入职培训时注重优势，以强化这种文化。 我们还开始把员工的特长放在决定角色变化和晋升的中心位置。 这些行动强化了 “优势才是最重要的 “这一信息，帮助我们赢得了大多数员工的信任，让他们相信我们真正致力于发挥员工的最大潜能。
由于基于优势的方法旨在服务于一种主要基于团队而非职能执行战略计划的结构，因此我们需要开始发展一种不同的人才管理方法。 一些职能部门成为了卓越中心，其职责是吸引、发展和培养专业人才，然后根据业务需求将这些人才部署到战略计划团队中。 这种创建内部人才市场的理念也开始激发人们学习、提高技能和投资于自身发展的动力，以紧跟其领域的新趋势。
此时，人们开始专注于自己的长处，而不太在意隐藏自己不知道或不擅长的事情，因此他们更愿意接受新的学习机会，并开始自愿参与新的项目和担任新的角色。 他们不再那么害怕了，他们开始看到公司致力于为他们的成长投资。
根据我们在本文中详细介绍的方法的实施经验，我们提炼出了成功推动转型的以下四个步骤。 (参见 “建立基于优势的团队的关键步骤”）。
建立基于优势的团队的关键步骤
发展基于优势的团队，首先要在个人层面应用优势方法，然后将其扩展到如何组成团队以及如何管理人才。
- 为组织建立优势框架，并开始将优势语言社会化。 使用客观、可靠的工具对员工进行评估，以确定他们的最大优势。 通过简单的行动，如在电子邮件签名中加入员工的优势，将围绕优势的沟通制度化。 经常使用优势语言，帮助员工看到自己和他人的独特能力。
- 绘制组织中所有独特角色的优势概况图，让员工开始从这个角度看待工作。 将可用优势（人员）与所需优势（角色）相匹配，有助于根据人员的天赋特长重新塑造他们的角色，减少人才决策中的偏差。
- 在整个组织中层管理人员的参与下，确定组织的战略重点。 然后组建不同的、以优势为基础的团队，跨职能、跨层级地开展每项业务优先事项的工作。 确保他们拥有有效合作的工具。 我们用设计思维工具和技术对团队进行培训和装备，以建立以人为本的集体创新解决问题的能力。
- 将所有人才系统和流程与优势框架挂钩–招聘、入职、绩效考核、奖励和表彰、发展、角色转变和晋升。 我们将绩效衡量系统的重点转移到衡量团队而非个人的进步和影响上。
6.将资源与绩效挂钩
要有效实施我们的方法，就必须使衡量绩效的方式与向团队分配资源的方式保持一致。 简单是关键： 我们要求团队通过回答简单明了的问题来报告进展情况，包括以下问题：
- “你们团队做出了哪些决定？
- “你们使用了分配给团队的哪些资源？”
- “作为一个团队，你们消除了哪些风险？
事实证明，这些问题和答案对评估进展非常有效。 它们还帮助团队成员看到所花费的资金与团队的长期影响之间的直接联系。
变革是艰难的，向更敏捷、更创新的组织转型需要时间。 对于任何踏上这一征程的人，我们都建议要有耐心。 变革的步伐会因组织的规模、尺度、复杂性及其传统文化而异。 你需要坚持到底。 根据我们的经验，当你这样做的时候，一些定性的领先指标可以告诉你事情正在朝着正确的方向发展，让你放心坚持下去，并给它时间（同时在途中进行适当的调整）。 寻找以下信号：
- 员工的活力和积极性提高。 要评估这一点，就需要时刻关注当地情况，并创造大量的互动和反馈机会。
- 显著提高人才库的多样性，并成功留住人才。
- 员工敬业度跃升，特别是评估分数的跃升，这表明员工对组织的愿景和宗旨的认同感和联系度，以及他们认为自己的工作有多重要。 每月或每季度进行一次简短的脉搏调查，而不是等待年度调查，有助于迅速提高员工敬业度。
- 增强员工的包容感、归属感和心理安全感。 这可以通过调查来衡量，也可以在员工资源小组中进行探讨，还可以通过各级员工更多的发言和更大的主动性来体验。
总而言之
毫无疑问，在一个比以往任何时候都更加脆弱、更加不可预测、更加岌岌可危的全球环境中，我们在踏上基于优势的转型征程之前所遇到的商业挑战对于许多领导者来说都是可想而知的。 我们相信，通过相互尊重的包容及其促成的转变来释放不同的能力和才能，是实现协作和持续创新的关键，而这正是我们应对当今邪恶挑战所需要的。
成功和自我持续的转型需要真正的参与和包容。 要成功实现这一点，就必须帮助每个人认识到自己可以发挥的重要作用，以及与他人优势互补的独特优势。
原文作者
Diya Kapur Misra 是 “Power of i”的领导力影响力顾问、教练和 DEI 倡导者。Linda A. Hill 是哈佛商学院华莱士-布雷特-多纳姆工商管理教授。 Gaurav Laroia 是全球生物技术公司的创新负责人和顾问。 Christiane Hamacher 曾任生物制药公司高管。
