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创新指南|以4种产研团队结构优化适合您的研发组织以提升创新价值交付

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产研团队结构

促使整个工作完成最重要的是产品团队结构。一个良好的产品团队结构 ,是需要产品经理弄清楚谁应该做什么,以及每个人都应清楚自己在产品开发过程中都要负责什么。如果产品经理不知道他们在团队中的角色,那么成功就是一场艰难的战斗。这篇文章将引导你了解四种类型的产品团队结构,以及如何确定适合你产品团队的结构。

在产品团队实现从0到1的转变,或按时发布下一版本的产品之前,他们必须找到协同工作的方法。然而,许多产品领导者忽视了使产品团队朝着他们的目标努力的最重要的事情。

你可能认为产品路线图是团队成功的基础,或者会认为产品需求文档是成功构建产品功能的基础,但实际上,促使整个工作完成最重要的是产品团队的结构。

一个良好的产品团队结构,是需要产品经理弄清楚谁应该做什么,以及每个人都应清楚自己在产品开发过程中都要负责什么。如果产品经理不知道他们在团队中的角色是什么,那么成功就是一场艰难的战斗。

正如Ravi Mehta,Tinder前首席产品官说的——“组织结构既可以帮助你实现战略,也有可能阻碍你的进程。”

如果产品领导者没有意识到团队结构的重要性,那么他们通常会根据最简单或最方便的方式来组织团队,但很多时候,这会给建立高效的团队带来不必要的挑战。

另一方面,一个结构良好的产品团队会使每个人的工作效率发挥到最大程度。

这个高效的产品团队具有以下的特点:

  • 战略优先项目的资源充足
  • 目标明确,任务优先级明确
  • 快速做出决策并进行沟通
  • 人员之间将产生有意义并有效运作的依赖关系

这篇文章将引导你了解四种类型的产品团队结构,以及如何确定适合你产品团队的结构。

1. 产研结构矩阵体现的四种产研团队结构

由于产品相关工作的性质,产品团队需要围绕两个方面进行组织:重点领域责任级别

  1. 对于重点领域,产品团队可以将其工作与业务成果相结合。
  2. 在考虑结构中的责任级别时,产品经理要么作为工作的完全负责人,要么作为工作促进者,与跨职能合作伙伴分担责任。

通过这两种方法来评估产品经理的角色,我们可以创建产品组织矩阵:

产品组织矩阵由Ravi Mehta设计,帮助产品领导者在构建产品团队结构时做出权衡和明确自己的决策。

根据团队在重点领域和责任级别上的位置,有四种可能的产品团队结构:

  1. 业务成果:成果所有者
  2. 业务成果:成果促进者
  3. 功能开发:功能开发所有者
  4. 功能开发:功能开发促进者

这些团队结构中的每一个都可以最大限度地提高团队的影响力和效率,但也必须花时间使用产品组织矩阵来选择正确的团队结构。

但重要的是要记住,一个完美适用于一个产品团队的结构可能会对另一个团队是不利的。

02. 四种有效的产研团队结构

无论是组建你的第一个产品团队,加入一个新的组织,还是重组你的现有团队以满足新的战略需求,产品组织结构矩阵都是你思考如何组织产品团队的一个必不可少的资源。

现在,让我们深入了解一下不同的团队结构。

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2.1 产品团队结构1:成果所有者

如上图所示的产品组织矩阵的左上角是成果所有者团队结构。成果所有者团队结构是什么?正如它的名称:这个结构的重点是产品经理所需负责的业务成果。

例如,对于TikTok这样的社交产品,产品经理可能会专注于增加每个用户发送的消息总数。在这个结果所有者的产品团队结构中,产品经理做出的决策应与业务结果相联系。

产品经理有权就团队(工程师、设计师和其他与产品组织跨职能合作的人员)应如何推动他们需实现的结果来做出重要决定,他们也对做出这些决定后发生的结果负责。

产研团队结构

2.2 产品团队结构2:成果促进者

在产品组织矩阵的右上角是成果促进者团队结构。

在这种产品团队结构中,团队仍然高度专注于推动业务成果,但产品经理不是唯一的负责人,相反,一组跨职能领导者对这一指标或结果负有同等的责任,在这之中,产品经理的核心角色是促进团队决策。

产研团队结构

2.3 产品团队结构3:功能所有者

现在,我们看到产品组织结构矩阵的下半部分是基于功能的产品团队结构。与业务成果不同,以这种方式组织的团队是按功能或功能区域划分的。

例如,社交产品的产品经理可能专注于用户的消息发送,因此应该关注与发送消息的工具相关的一系列内容,而不是跨功能来增加每个用户直接发送的消息。

在功能所有者结构中,与结果所有者结构类似,产品经理是完全负责人,对产品功能领域做出决定并对其成果负责。

2.4 产品团队结构4:功能促进者

最后一个产品团队结构是功能促进者,从名称可以猜到,产品经理充当的是促进协导员。

该团队结构位于产品组织矩阵的右下方,与结果促进者结构类似,产品经理充当促进和协调员,与跨职能团队一起定义、开发和交付功能。

03. 如何选择合适的产研团队结构

了解完这四种结构,那么下一步是选择最适合你产品的一种结构。

在某些情况下,你可能希望采用一种组合式的结构,例如让一些团队围绕结果进行组织,而一些团队围绕功能进行组织。

完美的组织结构并不存在,那么什么是最重要的呢?

为了回答这个问题,我们建议思考如下两个关键问题:

  1. 你的团队应该按成果还是功能进行组织?
  2. 你的产品团队角色应该是所有者还是促进者?

3.1 产品团队应该根据业务成果还是功能进行组织?

确定是否应该根据功能和结果进行团队组织,很大程度上是取决于公司所处阶段和成熟度及其业务指标的。

(1)按功能组织产品团队

大多数产品领导者都是通过功能来组织团队的,因为这是一种直观的拆分产品的方法。

围绕功能构建团队以下几点明显的优点:

  • 能够确保没有任何产品功能被遗漏。
  • 产品经理能够清楚地了解他们的角色。
  • 团队的组建相对来说较容易,因为工作划分方式清晰直观。

然而,对于这种团队结构,需要注意以下几点:

  • 首先,团队需要以要达成的正确的成果为出发点,来定义功能,来专注于推动业务价值,而不仅仅是进行功能的交付。
  • 第二,如果团队模糊重点,开始创造无法使组织达到更大目标的功能,那么团队会变得效率低下。

作为领导者,如果团队没能针对具体目标去开发功能,那么你会很难客观地评估团队实现业务成果的能力。

(2)按业务成果组织产品团队

现在,让我们看看根据业务成果来组织团队结构的含义。

首先,最重要的是,使用该模型的前提条件是领导者必须知道要达成的业务成果是什么。而且,团队需要对于使用哪些杠杆能够直接影响业务成果具有很强的掌控力。

因此,这种组织结构最适用于已实现产品和市场匹配、以及已实现功能和产品匹配的公司。

如果你准备好让公司团队围绕业务成果来进行组织,那么主要的好处很简单也很明显:基于成果的组织模型能够帮助厘清对实际业务成果的所需付的责任。

换句话说,你的产品团队将能够了解他们对公司会产生什么方面和程度和影响。

如果选择使用基于结果的组织模型,还有以下两个需要注意的陷阱:

  • 所达成的结果通常会被过高地渲染。
  • 运维相关的任务可能不太顺利,因为没有团队对特定功能负责。

3.2 产品团队的角色应该是所有者还是推动者?

为了取得成功,你需要知道是想让产品经理自主管理决策和负责结果,还是与跨职能同事协调和促进作出决策和达成结果。

这两种模式都需要与工程、设计、用户研究等部门建立跨职能合作伙伴关系,但参与合作的方式以及合作者们的期望不一样。让我们回顾一下这两种模型。

(1)产品团队负责所有决策和结果,即决策和结果所有者

在产品经理是所有者的团队结构中,他们负责决策并对结果负责。要实现这一点,需要做两件事。

首先,必须确保产品经理具有决策的自主权。如果产品经理的决策经常被更改或否决,那么产品经理将难以被激励并做出大胆、果断的决策。

此外,还需要对产品经理的工作风格进行观察和监督,以确保其不会变得独裁,独裁的工作方式极大可能会削弱和破坏跨职能关系。

如果这种团队结构实施正确,那么可以帮助优化那些跨职能合作伙伴资源有限的组织结构。

(2)产品团队推动决策和结果

除了决策和结果的所有者之外,另一种选择是产品经理促进跨职能合作伙伴之间的决策。在使用该模型的组织结构中,跨职能领导者们同样对团队的产出负责,并享有决策权。

这种团队结构可能非常强大,但如果只有产品经理对结果负责,而不是整个跨职能团队负责,它就不起作用。

这种结构也可能导致决策缓慢,因为需要得到每个成员的支持。

最后,不同的团队成员和不同职能可能会受到资源不对称的影响。如果要想这种团队结构发挥作用,合作伙伴需要致力于配备足够的人员,并且,当跨职能团队领导者可以全身心投入时,这种组织结构是最有效的。

尽管面临挑战,但如果能够正确实施该模式,那么它会激励团队共同努力,产品决策也会受益于团队的集体智慧。

04. 选择产研团队结构的启示

通过前文的描述,我们可以看到一共有四种产品团队组织——成果所有者、成果促进者、功能开发所有者、功能开发促进者。

归根结底,选择一个合适的产品团队组织,其答案没有对错之分。

如果你有足够的人员配置和完善的内部沟通来建立共同的责任制,那么功能促进者或结果促进者团队结构可能非常适合你。如果你还没有确定业务的关键是什么,那么你可能需要依赖功能结构,并让团队不断评估他们开发的功能是否会带来业务价值。

随着公司或团队的发展,你可能需要改变团队结构。这并不是一件坏事,因为团队结构应该与战略相匹配,战略会改变是很自然的。

最重要的是牢记你选择的组织模型中产品经理的角色,减少产品经理角色的不确定性,并愿意为你选择的组织模型进行优化。

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