蔚来有护城河吗？ 蔚来DTC模式就是它的护城河，并且这个护城河还具备自进化的能力，因为蔚来拥有的是一个个独立而鲜活的个体。蔚来DTC 已经发展到极致，品牌本身已经与用户成为一体，用户成为诠释品牌的一部分。蔚来起到将护城河挖深的作用，剩下的，交给车主们自己去发挥，效果相当惊人。
如果在2020年初，有人跟你讲蔚来市值将达到1000亿美元，你一定以为他疯了，因为蔚来当时看上去随时要关门的样子。但在1年后，蔚来发布ET7之后，市值两次触及1000亿美元，即便截稿前跌至906亿美元，也超过戴姆勒和宝马。
这就是所谓的站在风口上。6年过去了，资本去了又来，风口还是那个风口。全球范围内的流动性泛滥，迫使资本疯狂地寻找投资对象。资本能忍受普遍收益降低，也能忍受风险，就是不能忍受置身事外。现在，风口找到了，还是“新”能源。不是资本的想象力差，成为风口也是有条件的。
风口如何成为风口，不是重点，重点是以什么姿势借风起飞。蔚来作为国内新势力扛把子，当得起合理的投资标的。2019年虽遇挫折，但这个标签从未旁落。在困难时期，蔚来从未怀疑过自己的运营方式和价值理论，的确熬了过来，毕竟李斌说过，自己最善于从悬崖边上把自己捞回来。
1 蔚来DTC的三环理论
成为一个用户型企业，是蔚来的看家本领。过去几年，有人曾对蔚来运营的这一套嗤之以鼻，但到了2020年，所有车企都在羡慕蔚来，不少车企在忙不迭的抄作业，大搞用户运营，要与用户交朋友了。
几乎所有新势力都强调自己是用户型企业，直接ToC，但做起来就不一样了。如果被成本思维和资本市场的偏好所左右，可能导致动作变形，用户体验做成半吊子，相当于ToB和ToC之“半渡”，很容易被两岸连续放箭所击溃。所以，要么不做，要么做绝。
蔚来就有这股狠劲儿，这和它面对用户时的和风细雨，形成鲜明对比。外柔而内刚，处世圆融而行事果敢，已经成为蔚来的风格。蔚来到底做了什么？三件事：树立用户思维、共同价值观营销、黏性社区，这三个环节环环相扣。
2 蔚来DTC的狂热
用户思维的核心，是服务于客户的需求，不局限在汽车硬件上，由此和用户产生紧密的连接。简单说，蔚来从不想贪心的取悦所有人。在很多公开场合你都能听到蔚来高管类似的言论，他们希望能服务好一部分人就够了。
1月9日成都NIO DAY，称得上又一次蔚来用户众筹的大爬梯。NIO DAY的整体策划执行是一场的盛大的“用户共创”行动，而在NIO DAY以外，蔚来的车主粉丝也占有很强的存在感。他们会对“冒犯蔚来”的言论激动辩驳，对蔚来的产品提出意见，会在蔚来每一次更新系统后自发制作教程。ET7发布后当晚，蔚来APP内晒满老用户的订单。
在传统车企看来，这简直匪夷所思。这种大规模的车主狂热，也只在特斯拉的用户中出现过。这一切，究竟是怎么做到的？
3 蔚来DTC的长链服务和黏性社区
用户思维发展到极致，品牌本身已经与用户成为一体，用户成为诠释品牌的一部分。在蔚来的社区中，消费和生活价值观高度接近的早期车主，形成了一个“亚文化”小圈子。蔚来在其中起到将护城河挖深的作用，剩下的，交给车主们自己去发挥，效果相当惊人。
蔚来追求营销的“涟漪模式”。涟漪，形容被风吹起的水面波纹一圈圈荡开，用来比喻影响扩散的方式，在蔚来，这体现为老客户的转介绍比例。蔚来的介绍转化率达到50%，而BBA的车主介绍转化率没有一个靠谱的数字，但大致认为不超过5%。10倍之差，蔚来的营销战略显然是立得住的。
无论从哪个方面看，蔚来确实对服务用户下了血本。用户不是木头，你是在算计用户，还是把用户当朋友，用户是有感知区分的。
有些方面是可以量化的。比如很多城市都会有蔚来中心NIO HOUSE，车主扫二维码进入空间，借空间办公、谈事，也可以聚会，办活动，小孩也有托管服务，这都是对车主免费的，只需要少量积分。这些社交活动无疑增强车主社区的黏性。购买蔚来车型是服务的开始，但却不是全部，甚至也不一定是最重要的部分，这与传统车企与用户的接触一般都局限在头两个月的购车阶段相比，理念截然相反。
在成为蔚来车主以后，用户能够获得一个超级长的服务链：对于车辆使用本身，有老车主免费换电、各种功能套餐优惠折扣、故障快速响应、保养上门取车、违章处理代办等，而在此之外，蔚来还会组织大量日常兴趣活动、亲子活动等聚焦兴趣、社交的情感服务。
4 蔚来DTC的盈利模式
当被问道，蔚来是怎么做到这么好的用户黏性时，蔚来的高层通常会给出一个看起来很简单，但其实非常难做到的答案：你真心跟用户交朋友就好了。
而这件事，在蔚来，是从核心创始团队开始向整个团队产生涟漪效应的。蔚来有很多车主群，所有的群，李斌都在，并且坚持每天都在每一个群里发红包或积分红包，亲自发，一天都不落下。这次NIO DAY之前的车主宴席摆了98桌，李斌挨桌敬酒，无一遗漏。李斌身上有一种低调的韧性，而且，在攀登高峰的同时，也并不放弃细节。随着蔚来保有量增长，一个疑问呼之欲出：高企的服务成本，与逐渐扩大的用户规模之间，如何平衡？
2020年初，李斌称，“不算人力成本、移动服务车的投入，单‘服务无忧’项目蔚来每年在每位车主身上便要亏损4000多元。”根据蔚来的财报，自上市以来，亏损已超过300亿。2019年全年归母净亏便高达114.14亿元。2020年财报未出，预计归母净亏50亿元左右，尽管还在亏，但呈大幅收窄态势。
蔚来也明白，随着客户群体的扩大，服务内容需要调整，才能保持新老车主的体验不稀释。蔚来的换电政策就经历了若干次调整，首任车主终免政策，2020年改为6次免服务费（保桩）或者6次全免（无专属桩）；而在2021年1月22日，再次改为每月4次（保桩）或6次（无专属桩）。简单说，就是无限次免费改成有限次。
蔚来的“免费服务”，利用了消费心理中的感性成分，即“免费狂热”。一件商品从2元降至1元，人们有获得1元的利益感知。从1元降至免费，人们会从“免费”二字获得超量利益感知，其分量高于1元。后者将产生更多的“购买”（肯定要在周边或者后续服务上花钱，否则就是慈善而非商业了）。这两种方式，企业降价成本当然是一样的。
考虑到品牌定位和用户忠诚，李斌屡次宣称不降价。但是实际上，不断调整服务价格和内容，其实是在不同的触点上将价值还给了用户。
整体而言，作为经营主体的车，蔚来制订的毛利率很克制，而对于刚性服务（加电、维保、保险），蔚来希望做到尽量不亏损，而对于衍生服务，比如BaaS电池服务、软件订阅服务、周边产品售卖等，理想状态下要占据整体收入的30%。这是蔚来盈利的增长点，也是蔚来品牌能够立得住的重要因素。这种盈利模式非常类似科技企业，硬件不赚钱，软件和生态服务的利润占比越来越高。
蔚来有护城河吗？用户就是它的护城河，并且这个护城河还具备自进化的能力，因为蔚来拥有的是一个个独立而鲜活的个体，而不是什么混沌的用户画像。这么一比，你觉得特斯拉真的想做高端品牌吗？他不想。他不在乎个体，只在乎快速扩张的规模和人类整体命运。问题是，有多少人希望自己被当成一个“整体命运”来对待呢。
0 thoughts on “创新案例｜为什么蔚来DTC模式是汽车新品牌最强的护城河？”
蔚来的用户思维真的很到位，真正把用户放在第一位。
蔚来真的是值得学习的品牌，DTC模式让它在新能源汽车领域拥有很强的竞争力。