创新案例 | 肆拾玖坊白酒0到20亿增长是传销还是创新

Yann Zhou

2023-04-12

Yann Zhou

01.背景介绍

中国证券报引用公开数据显示，2016年，规模以上白酒企业数量为1578家，2021年，这一数字下降到965家。

同时，白酒产能逐年向优势产区集中，头部企业市场占有率不断提高。2021年，茅台、五粮液等8大头部酒企产量占全国白酒产量的20.67%，营收占比达45.89%，利润占比达58.18%。是中国头部白酒品牌高集中度的体现。

在以上明显对非头部白酒品牌不利的大环境下，2015年成立的肆拾玖坊却能够在短短几年间营收突破20亿，年增长率超过100%，成为白酒圈“现象级”，其增长之高速引起了各方的关注。

肆拾玖坊的问世，源于创始人张传宗2014年的一次茅台镇之行，这趟计划外的差旅让他发现了白酒市场的商业机会。在市场上调研一番后，张传宗发现：传统的白酒业利益链条冗长，渠道商层层瓜分多半的利润空间，更重要的是，市面上流通的多数白酒没有相对统一的标准。利润丰厚，中间商盘剥厉害，缺乏统一标准……这些发现让这位山东汉子决心下海创业。

2015年，张传宗在朋友圈发了一条消息：“别人临渊羡鱼，我们退而结网，与其吹别人的牛，不如讲自己的故事。”很快，四十九位商界朋友应声而来，每人投资10万元，肆拾玖坊由此诞生。

今天看这次创业的结果是成功的，根据官网显示，2021年4 月，肆拾玖坊宣布完成由凯辉基金领投、保乐力加旗下的创享欢聚投资基金跟投的A轮融资。同年7月，肆拾玖坊宣布完成6亿人民币B轮融资，本轮融资由CMC资本独家投资，当时，肆拾玖坊创始人兼CEO张传宗公开表示，肆拾玖坊估值已达80亿元。另外，2022年5月下旬获得国资背景的贵州新动能1.3亿元投资。

02.肆拾玖坊是如何做的

一直以来白酒品牌的打造公式就是：大单品X深度分销渠道X品牌广告轰炸，产能是第一，还考验企业资金，也对渠道资源有高要求。在成立肆拾玖坊之前，张传宗干了半辈子IT，属于典型的外行跨界，一切从零开始。首先就是没有传统酒类分销渠道支持，另外考虑到有限的资金（不到千万）和产地茅台镇产能的局限，肆拾玖坊也没有哪怕只渗透一个中级城市的广告预算和稳定的供应链，但这并没有影响肆拾玖坊的全国性发展。

肆拾玖坊创立初期是通过贴牌生产进行供应链建设的，所以产品并没有多么出色，另外也没有漫天铺地进行品牌宣传，他们的高速增长的突破口是来自于渠道模式的创新。

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从诞生开始，围绕肆拾玖坊的质疑声音就是“传销”，这是因为它的渠道模式看起来确实充满了那种味道。张传宗是这么描述肆拾玖坊的，“不同于传统白酒有层层经销商、代理商，肆拾玖坊为两级股权众筹，股东既享有分公司的股权分红和资本溢价”，按他们的话就是渠道构成分为总舵→分舵→堂口→消费者：

49个创始股东每人至少创办一个分舵，每个分舵200个人，每人众筹两万；
分舵发展堂口，一个堂口30人，每人众筹一万，而且每人需要创建一个100人以上的微信群；
无论是分舵还是堂口，成为成员就享有不同级别的经销价。

换成正式一点的说法，总舵就是总公司，分舵是一级经销公司，堂口就是二级经销公司。各个公司独立管理，分舵和堂口都能进行面向市场的零售，不同的点有两个：

分舵有区域保护而堂口没有；
由于经销价较低，分舵的毛利空间更大。

把成立渠道公司和发起人数牵扯在一起成为加入条件，怎么看都像是变相的拉人头。那么我们从法律的定义看，判断一个业务模式是否传销，需要看是否同时满足以下三点：

购买商品或交入门费取得加入资格；
拉人头获取发展收益；
多层次计算分销报酬。

对于新成员来说，加入肆拾玖坊需要出钱成立或加入经销公司，因此肯定符合以上定义的第一点，即入门费。

如果是新公司的成立还必须要召集一群人共同投资，关键是发起人或上级有没有从中获取直接的利益，在合规情况下，共同投资款是直接打入公账进行实缴的，而实缴的去向是实际运营和采购商品，距公开资料显示并没有所谓的募资返点之类，也就是说只要现金流向足够透明、清晰，它等同于一群人共同开设一家公司，因此并不完全符合第二点。

从渠道销售看，总舵、分舵、堂口实际上是上下游公司之间的贸易关系，这与传统的“总部→各省区分公司→特约一级批发商→特约二级批发商→二级批发商→三级批发商→零售终端”并无不同，只是链条更短、角色更集中，另外，作者理解内部应该有一个激励机制，对销售贡献大的成员以奖金绩效的方式进行激励，可能还需要和股东签订不同形式的劳动关系，在此不细述，但确实更像贸易链条而不是赤裸裸的“通过多层下线销售计酬”。

所以，本文并不认为肆拾玖坊会在现有法律框架下会被认定为传销模式，知名投资机构和国企背景公司的高调入场也印证了这个观点。

03.肆拾玖坊实际上实施DTC战略

从团队背景上看肆拾玖坊是妥妥的正规军，坊创始人、执行董事长兼CEO张传宗，原来就是联想多区域、多事业部总经理；董事长刘军，原联想集团执行副总裁兼中国区总裁；总裁麻劲松，原联想最大分销总经理；监事长张新中，联想核心分销老总。

作为IT届的黄埔军校，联想本来采取的是深度分销模式，也即传统的层层分销到达客户，但这样的的模式问题很多：

价格混乱（参考今天的各品牌经销商换壳在拼多多直接销售给C端）；
难管理（经销商掌控渠道，有制约总部的能力）；
最终消费者需要支付高价为各级中间商的溢价买单（例如按出厂价和市场零售价计算，茅台的渠道毛利率在60%以上）；
总部不清晰最终使用者的画像（消费者和品牌商或厂家没有联系）。

这些情况让当时的联想十分头疼，于是联想提出优化方案：

将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，直接把原有的N层经销商，简化为“联想→区域代理→分区代理→用户”，总部到区域，区域到分区，两级搞定，而且每个分区的总经理各自拥有资源和决策自主权。
将渠道商分为四个市场，也即大、中、小企业市场及C端市场，渠道商可以根据自己的市场领域分别申请（需达到营收及行业销售经历等条件），享受联想向该市场提供的优惠政策。
对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式（价格不同），渠道商和联想协作经营各自的细分客户群。

对比肆拾玖坊和联想模式的共同点：

同样缩短管理链条，增强了总部对渠道的掌控能力；
对市场进行切割，最大化发挥不同渠道商的优势；
以最短的路径运营供应链，降低最终售价；
从经营产品变成经营用户，直接面对用户，提高对市场的洞察力。

不难看出肆拾玖坊创始团队对老东家渠道打法的移植，但肆拾玖坊是联想模式的快消品版本，并在其之上做了优化迭代，主要表现在以下几点：

体验销售。可能有人会因为价格低买杂牌电脑，但很少人会购买不知名的几百块白酒，除非熟人介绍。因此，肆拾玖坊模式的最大亮点是通过人脉链接，有效降低获客转化的成本，这也是为什么规定要多人成立公司的原因，不像卖电脑，只要有资金原则上一个人也能成立公司成为中间商；

营销飞轮。每一位成员都需要成立社交群，也就是说，每一个销售都自带至少百人私域，按肆拾玖坊自己披露拥有三万个群，也就是说他们每一次投放都是百万级别的曝光，而且免费，这相比传统海陆空投放的性价比高太多。同时中间商自己也是使用者，与私域粉丝具有强关系，因此天然形成了一个高活跃的社群，并且社群成员普遍同质形成圈层。圈层的声音，即是消费者的声音可以顺畅地通过短链条传达到总部，通过这种形式的共创能够进行更敏捷、适合当地市场的产品开发，加强黏性和声浪吸引更多人加入社区，形成自转飞轮；

多渠道触点。相对于动辄几十万，以及需要分心投入的传统创业项目来说，几万元的投入门槛、不易过期的产品属性、以及随手可得的销售场景，对于有一定人脉资源的人群来说是比较容易作出决策的，所以总部的渠道开发成本极低，且新渠道的培育时间很短，基本能够做到加入即开单。同时虽然销售场景主要依靠线下，但总部也通过开发云店，赋能补充团队的线上作业能力，加强消费复购的便利性。
全链路数据赋能。肆拾玖坊建立数字化工厂和数据分析平台，配合前端POS、云店将端到端过程中产生的ERP、MES、WMS、DMS等不同业务系统的数据抓取、整合，生成渠道分析、销售分析、库存分析、营销分析等多维度的数据分析仪表盘，为各类业务的数字化运营赋能。

用户经营、双向沟通、全渠道触点、全链路数字化…经常看Runwise创新社区的老读者应该能够发现，肆拾玖坊既不能被认定为传销，但也不是什么新颖商业模式，而是选择了在其它赛道中早已存在的DTC战略。其具有争议的渠道开发打法，只是在战略下，匹配其内外部资源能力的最优选择。整个过程，就是作为正规军出生的肆拾玖坊，将在其它赛道早已验证成功的DTC方法论带入极其传统的行业中，发挥出了巨大的威力。