目前很多人在聊B端产品的时候，实际上和概念上还是有很大差异。理解企业组织，只有理解一个企业经营运转过程之中，不同的部门不同的组织，存在的目的、意义以及它的本身的价值是什么，才能针对不同业务部门使用的 B端产品 去考虑 B端产品降本增效 。
一、 B端产品 概述
什么是B端产品？我对其定义是：B端产品也叫To B产品，使用对象是企业或组织，用来帮企业解决某类经营管理问题，实现 B端产品降本增效 。定义里边有两句话：
1. B端产品的使用对象是企业或组织，而不是个人。
2. 它是帮企业解决某一类的经营管理问题，需要注意的是某一类，因为不可能一个B端产品，就能把企业所有的问题都解决了。
这是B端产品的定义和概念，当然B端产品本身也有很多特点，比如：
- 效能第一，体验第二
- 强调抽象和逻辑
- 收益不容易量化
- 实施周期长，即便它是一个最小化的MVP版本，也要比C端的产品复杂很多
B端产品有哪些方向：
第一个从大的方向来分，分企业自研的，就是在企业内部使用的，叫企业内部的方向。第二个方向叫SaaS。
企业自研这个方向，B端产品又可以分为两类：一类是给企业内部使用的，一类是给企业外部使用的。
从企业内部使用来分，可以分三个子方向：
1. 垂直业务；
2. 基础服务；
3. 交易平台；
企业内部使用的，又可以分为三个比较大的子方向：
1. 垂直业务：我们都知道B端产品都是给某一个业务部门使用的产品，比如CRM是给销售用的、WMS是给仓储用的、TMS给配送用的、ERP是给生产部门用的、Callcentre一般是给客服用的。这些对应的B端产品都会有一个对口的业务部门，这叫垂直业务方向。
2. 基础服务：B端的软件系统它是有体系架构的，不是单一的产品就能完成的，支持整个体系运转起来，是有一些被抽象出来的功能模块在背后提供支持，现在也可以叫中台。实际上很多现在的中台部门都是以前的基础服务部门，比如组织机构、权限管理、消息中心、push，这都属于基础服务，他们不属于某一条业务线，但是要给多条业务线提供支持。
3. 交易平台：在企业里，交易平台一般在任何企业里都是一个很重要的团队，而且是一个独立的团队。这里边包括了订单中心、商品促销、财务清结算等。
从企业外部使用来分，可以分二个方向：
1. 商家自助管理；
2. 商户管理；
企业外部的B端产品，实际上是指一些商业模式是双边市场的企业，就是平台型的企业，比如说淘宝、饿了么、美团，这些平台型企业给商家使用的这些系统是非常重要的，这也是属于B端的方向。商家端一般都是一个机构或者一个公司要给他们使用的系统，也是属于B端，符合B端的特征，所以这是B端的对企业外的方向。
现在很多媒体，更多的的时候说的B端产品是指SaaS产品，媒体上说的To B实际上是指的做这种SaaS的B端软件的商业化。SaaS公司一般业务形态也分为两类:一类是做垂直业务领域：比如说有专门做CRM、客服与呼叫中心、ERP等。另一类是基于行业来做：比如说有专门做零售、电商、物流、餐饮等。SaaS产品里，它的分类覆盖了B端产品。
二、 B端产品 经营管理中的组织与部门
这是一个很经典的组织架构图，任何公司，小到几十人的公司，大到几千人、上万人的集团企业，它的组织架构基本都是一样的。
顺着这个图来看，首先从企业的经营过程来看，企业存在的目的就是通过生产资料的输入，持续的做价值挖掘、价值增长，提供良好的商品或者服务对外去销售。它需要研发自己的产品，这里的产品研发部是广义上的，不只是我们理解的开发工作；比如说快消公司宝洁，它也有自己的产品研发部，比如香皂、洗发水的研发，产品研发完了以后，紧接着就是生产制造环节，这里边包括了采购、生产、仓储、配送，这是生产制造相关的。制造完商品需要售卖出去，市场与销售也是一个基本的业务部门单元，存在着市场、销售、运营等；商品售卖出去后就会有客户服务部门，客户服务一般就是呼入组、呼出组。
除了这些部门以外，支撑企业正常运转的还需要一些职能单元，其实产品研发也算职能单元，客户服务也算是职能单元，这种职能属性更强烈一些的，要属人力和行政部门。现代的公司经营管理，财务是很重要的板块，没有财务，企业经营发展完全就不可度量不可控。
一个企业里常见的组织结构就是这样，很多所谓集团型的企业，它本质上也都是这样，只不过把人力资源部改成了人力共享服务中心，财务部改成了财务共享服务中心，然后有各自的事业部。企业的经营运作是一系列不同的业务部门组合起来，各司其职来完成工作的，不同的业务部门有自己存在的价值。
上图中的大神叫迈克尔 • 波特，如果探讨学术界去认识观察企业内部组织存在的价值，那就必须得讲迈克尔•波特的价值链模型。这个模型在管理学界非常有名气，迈克尔•波特也被称为“竞争战略之父”。
B端产品，包括C端的产品，它在分析市场做企业战略分析的时候会用到一些模型，有PEST模型、精益画布、波特五力模型、波士顿矩阵、BCG矩阵、价值链模型、GE模型，这都是很常见的一些战略分析模型。本身企业战略分析有很多种模型，而迈克尔 • 波特在这一系列的模型里边就贡献了非常重要的两个：波特五力模型、价值链模型。
我们接下来看一下迈克尔•波特很重要的一个模型：价值链模型。
迈克尔•波特认为在企业经营管理活动的整个过程之中，有一些部门是给商品和服务、生产制造部门增加价值的部门，另一些部门是支持这些部门展开价值增值活动的,做一些事务性的支持。
在这个图里，最下边一行的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务，在波特的价值链模型里边叫基本活动。对应着之前组织架构图也能看出来，这都是业务部门，它实际上完成了商品的生产制造整个过程。
迈克尔 • 波特认为这个过程是一个价值的持续增长和传导的过程，价值就是在这些业务部门的环节之中，商品的价值一步一步的持续的提高，最后总价值减去整个的生产经营的成本，剩下的就是企业的利润。为了支持底下这些基本活动一步一步的去做价值增值的工作，还需要很多支持性工作，像财务、计划、人力资源、还有采购，都叫支持性活动。这个模型希望能让大家在理论层面和实践层面稍去体会，感受一下不同部门的一些价值和它的定位目标。
还有一个概念，叫企业的责任中心。企业里边的部门或者叫中心可以分为成本中心、利润中心、投资中心。
成本中心就是指，他不给企业带来利润，基本上就是只花钱的部分。利润中心就是能够给企业创造利润的。投资中心就兼具了成本中心和利润中心。在实践中，一般企业很多时候都会把成本中心和利润中心的概念做简化，能赚钱的就叫利润中心；花钱的就叫成本中心。
这两类中心在企业里边的地位实际上是不一样的，哪个中心给企业赚钱，哪个中心的地位就会比较高，当然它的压力也会更大，比如说销售部门一般在企业里边地位是最高的，当然他的压力也是非常大的。像财务、法务、行政属于支持性部门，一般叫做成本中心，它要给利润中心提供支持。
有几个问题大家可以一起思考下：
（1）人力资源部门是利润中心还是成本中心？
（2）销售部门是利润中心还是成本中心？
（3）产品研发部门，是利润中心还是成本中心？
针对第三个问题，不同的人理解可能会非常的不一样。要看产研部门在这个公司里边做的是什么工作，然后也要看这个公司的商业模式。像一些搜索变现的公司，产品研发部门其实他算是利润中心。有很多做DSP变现的公司，销售人员都不需要，产品研发部就是个利润中心。但是有一些产品研发部门在公司里边，它是属于成本中心。
在互联网公司里边这个问题可能还比较有争论，但是在传统企业里边，产品研发部门一般就是IT部门，一般企业里边都认为它是成本中心，现在媒体上也经常在讨论的IT部门如何从成本中心转利润中心。产品研发部门不一定就是利润或者成本中心，需要要结合具体情况来看。
作为一名B端产品经理，首先要搞明白的事情：
1. 企业不同部门，存在的目的不同，在企业的定位不同；
2. 不同的部门，有着完全不同的目标，对B端产品的诉求不同；
3. 做B端产品，首先要搞清楚你的客户部门的定位、价值、考核目标；
不同部门存在的目的不同，它的定位也不同，我觉得大家都需要非常明确。不同的部门是有着不同的考核和绩效目标，对B端产品建设的诉求是不一样的。做B端产品，必须清楚服务的客户部门的定位价值和考核目标，如果你不能理解你服务的业务部门，他在企业里边整体存在的目标价值和定位，他是一个成本中心还是一个利润中心，他本身有着什么样的价值和意义，去做B端产品对降本增效的分析可能就有些困难了。
三、 B端产品 在企业内部运作过程中的的赋能
我总结了一下B端产品对企业的价值，无论是做什么类型的B端产品，对企业的价值有这么几块，分别是：规模、成本、效率、品质、风控这5点。规模就是指提升收入，B端产品在某些业务方向上是可以帮助企业提升收入的。这里的B端产品是从企业内部使用的角度来看的，不是对做SaaS的公司，现在所讲的B端产品，指的是企业内部给业务部门使用的B端产品，不是SaaS产品。
（1）规模，提升收入，更多的是给销售使用的，或者给市场部门使用的B端产品，它会承担一定的职责。
（2）提高效率，B端产品一般都会有一个这样存在的意义和目的， 这是他很重要的很通用的一个存在价值。
（3）降低成本，无论是人力成本还是运营成本，都是可以通过B端产品降低的。
（4）保证品质，品质是指客户服务相关的，保证客服品质。
（5）控制风险，一个最核心的就是做好风控工作，持续做好风控。
我们现在来通过一些例子看一下，不同业务部门，从B端产品的这5个价值方向来讲，B端产品如何能做到降本增效。
1. 采购
采购部门，它的业务目标、核心目标比如有需要保证补货的及时性，成本要最优。对于采购这条业务性来讲，B端产品不太可能提升收入了，更多的就是降低成本和提高效率。
从降低成本这边来讲的话，一些采购软件能够提供一些自动比价，寻找一些优质的供应商，或者做一些供应链协同、能够把不同的供应链环节穿插在一起，让企业实现一个采购运作的最优解。
在提高效率这方面，这是B端产品一个最基本的存在的价值。标准化、自动化、管理规范化提高效率，针对采购，可能还包括了SOP就是标准化自动补货，很多公司的采购系统都会涉及这个功能，比如说随着前端商品售卖的缺货情况，能自动发起采购，请求请购任务，还有销量预测，这些都是帮采购提升效率的。
另外大家也知道采购业务上有一个比较重要的概念，一种叫是的拉式的采购管理，一种叫推式的采购管理，以前的采购管理都是叫推式的管理。推式的思路是指这个客户的诉求的起点是从采购部门开始，首先要有销量预测，然后产生一系列的采购计划和生产制造任务，最终把货推出去，推到客户面前，客户再去采购，这是传统的做法。
随着信息技术的发展，现在最新的采购理论应该是拉式的服务，就是它的商品的诉求是来自于客户的商品诉求，像一种外力在拉一样，拉着采购去完成生产制造的诉求。正是基于B端产品的存在，它能够通过信息技术保证所有的信息传递是最及时、最高效、最快速的，而且是最规范的。有了B端产品的前提后，采购的这种业务管理模式才能变化，这可以说是B端产品对采购业务很重要的一种影响和改善了。
控制风险这方面，采购的B端产品可以做的是货品的质量、监测、比价、核算等等工作，比如说销售客服发现，近期某一类型的商品客素质品质的相关客诉增强，可能会很快地传导到采购那边，去看哪一批供应商的货有问题，这都是通过B端产品来赋能的。
2. 仓储
很多公司都希望成本中心能变利润中心，仓配业务是很容易从成本中心变利润中心的，因为它是可以作为一个第三方服务对外提供支持的，但是有一个前提就是他自己的WMS和TMS系统必须做得非常好，必须有这种基于SOA理念的软件的管理架构和对外的接口服务体系，能够把公司整个的业务能力通过软件系统外化出来。这样，其他公司就能够通过系统级的集成和对接，轻松的享受到作为第三方仓配公司提供的专业服务，这是B端产品或者叫信息系统很重要的赋能的案例。
在提高效率方面，仓储是一个标准化的，像无线射频识别技术在提高仓储效率上的应用也是非常广泛的，RFID保证品质和控制风险这一块相对弱化一点。
3. 销售
除了给销售使用的CRM系统，能够帮企业在提升收入上赋能以外，本身有一些交易平台类的B端产品，比如说像有赞、微盟这种交易平台，也算是给企业的销售赋能的B端产品。一些B端产品中CRM相关的产品，线索的自动化的分配机制，给销售人员的一些辅助工具，都可以给销售业务人员进行赋能，帮助企业提升收入。
在提高效率这一块，最基本的销售CRM很核心的部分，是SFA（Sales Force Automation，销售过程自动化），是为了帮企业做销售管理，提高效率，包括SOP标准化流程的建立，以及线索清洗，这都是在销售上提高效率的赋能。
像销售和采购这种业务，做B端产品发挥的作用非常大，B端产品要承担起控制风险的任务，比如说在销售中，防作弊、刷单，这都是常见的业务系统里必做一些预警。
4. 客服
客服对于企业来讲，它存在的目的是提升服务水平。常见的考核指标，针对客服，比如说80%的电话是不是20秒内能够被接起，客户的满意度。对于客服方面提升收入的话，B端产品作用较为有限，因为客服部门也不是用来提升收入的。
在降低成本方面，B端产品在客服领域特别能发挥价值，像机器人外呼，打电话做呼入热线时，有一些自助引导的解决，以及在线IM的拦截和分发，这都能极大地帮助客服部门。从具体的实践数据看，很多公司用了大量的智能IM或者是IVR这些技术以后，客服人力成本普遍会降50%以上，因为绝大多数的客户咨询，其实都是非常初级的和低级的，如果仅靠人工去解答问题，会非常低效，由此可见，B端产品在客服部门发挥的降低成本的功能非常强大。
在提高效率上，比如客服部门要使用工单知识库，尤其是工单，他能够把整个基于客户诉求的内部业务处理的管理流程全部串起来，工单的处理在不同的环节，时间点，它的优先级，它的处理时效是不是影响到客户体验等，都可以通过工单系统这样一种B端产品全部串起来，且非常好的执行下去，如果客服的团队没有一个工单系统的话，它的客诉处理会乱套。
在保证品质上，针对客服业务提到了质检，以前的呼叫中心，客服的质检，用人工抽检特别低效，而且很容易出错。但是现在语音识别技术在某些商业应用场景下相对还是比较完备，所以可能会用智能质检去扫相关的问题，保证服务的品质。
B端能做的事情，我分别从采购、仓配、销售和客服这4个业务方向去讲，不同的业务部门，它对在企业内部的目的和价值是不一样的，B端产品如果要给某个部门赋能的话，必须结合部门的业务目标来。
B端产品，它并不是万能的，有些B端产品本身就能够非常好的帮这些业务部门去赋能，但是有些B端产品可能只能部分解决业务问题。比如采购业务里面经常容易发生的贪污腐败问题，B端产品就解决不了，只能做一些预警，但是不能解决这个问题，所以大家要意识到B端产品对企业业务运作的价值空间，它的上限和下限是什么，特征和应用点是什么，能解决什么不能解决什么，都要做到心中有数。
5. 一些B端产品的底层技术
5.1 工作流引擎
5.2 IVR
5.3 预测式外呼
不知道大家有没有这种经历，有时你接起一个广告电话的时候，先是音乐响了两三秒，才有人接起电话，这个就是采用了预测式外呼技术。大家知道，一个座机在给外打电话的时候，基本上百分之七八十都没人接，这个实际上是非常低效且浪费时间。
企业一般对这种批量的外呼都会采用预测式，外呼技术就是通过运算配一个参数，然后由计算机呼叫中心批量地打出去，最终电话被客户接起后，客户那边听到的是一个音乐铃声，然后电话又会回过头来呼到坐席的界面上，这时坐席接起，电话就互通了。这样子可有效过滤无效号码，效率能大幅提升， 但是这种客户体验非常差。
目前呼叫中心外呼业务虽然在慢慢的弱化，但是电话的这种技术手段，实际上在B端，甚至C端的业务场景下都非常常见。比如说滴滴打车，如果你预约了一些机场接送机的专车，在一些关键的时间点上，就会有一个外呼电话打进来，和你去确认一些出行时间什么的，这都是通过预测式外呼电话的去解决的。
另外比如说外卖的骑手，如果需要联系你，这是为了隐私保护，需要在呼叫中心做一个三方的通话，你的电话打的公司的呼叫中心了，呼叫中心会再换一个号打给外卖骑手，这样就保证了你和骑手之间彼此看不到对方的电话，快车、专车、业务也是这么做的，这都是一些保护两方隐私的一些手段，这种技术在某些场景下确实非常好用。但是直接跟人沟通是最直接有效，这是一种很生硬的技术，在很多场景下已经很不好用了，比如说电话外呼，还有电话销售。
其他几种技术我不再赘述，感兴趣的同学可以自行查阅学习
以上，大概介绍了B端产品对企业降本增效，在不同业务方向可能的发力点。大家可以发现，谈论这个话题，首先需要明确B端产品服务的业务部门，在企业本身的定位，价值，考核目标，只有理解了这些，才能更加准确的谈论对应B端产品的降本增效问题。
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这篇文章给了很好的B端产品的概述和分类，很受益