企业落地应用AI常见的5大难题!

有难题,找对策!

创新指南|从增长陷阱到创新高地:企业如何实现可持续发展

title

这是我在新商业增长研究的一个分享,主要关于【增长陷阱】的问题,借助刘宝红老师的观点从产品、营销、供应链等方面进行了浅析。

希望看了之后能为你带来一些新的想法。

其实很多人有一个误区,认为过去三四十年,中国品牌在这个低成本国度实现了高增长。

首先,低成本可谓这些年来最大的误区。
曹德旺跑去美国开厂时就提到,虽然国内人工成本便宜,但当地天然气、电费、反映在运输成本的邮费等,都比国内便宜至少一半。
加上税负,福耀玻璃收入1000万,在国内净利为320万,在国外却有600万。
但就是单纯的人工成本低,掩盖了不少企业的核心问题。他们在竞争中凭借人力成本优势,对提升效率产生了惰性,甚至丢掉了成本控制的决心和能力。
现如今,国内人力成本加速增长,包括餐饮、食品在内的多个行业,都叫苦不迭。
其次,高增长也不过是假象。
前不久,有品牌在国际赛事中打出的“中国第一”的广告。但我们可以对比一下国际同行在国内市场的销售,就会发现这种描述有些空泛。
从我们身边的现象说起,国内快餐市场过半的份额还是在外资品牌手中,以老干妈为代表的辣酱品牌里,美国品牌味好美的市场地位举足轻重;还有就是饮料市场的可口可乐、百事可乐,食品行业雀巢、亿滋……
那么,中国企业这三四十年的增长,到底来自于何处?
更大程度上,其实是来源于市场的紧缺,而不是能力。对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接,它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。
换句话说,是市场造就了企业,而不是企业造就了市场。
一旦红利消失,企业就会陷入高成本低增长甚至不增长的陷阱。
ima1
图片来自《供应链管理》.刘宝红
而今,这样的局面越发明显。翻看财报,奈雪的茶、香飘飘、良品铺子统一、康师傅、紫燕食品、绝味食品、巴比食品、益客食品、安记食品……又出现了一个共同的问题:
增收不增利
反映在财务数据上,这其实就是收入增速低于了成本增速。上一个暴露出这个问题的,是中国女装第一股拉夏贝尔,目前已退市。
如何避免或摆脱这样增长陷阱,或将成为中国品牌即将大面积面对的问题。
那么,品牌要如何脱离增长陷阱、重构竞争优势呢?就得企业运营的三大核心职能出发:
一、在产品上取得差异化优势
二、用营销取得更大的市场份额
三、在供应链管理上取得成本差异化优势

01 产品差异化的三条路径

当下,全球最完整、最高效与最物美价廉的供应链依旧是中国。以至于,任何一个行业推出一款颇受市场欢迎的产品,同行都能够借助供应链优势快速跟进,同质化产品层出不穷。
为此,行业提出了两种产品差异化路径。
第一是颠覆式创新。
比如此前传统手机行业进入增长陷阱,诺基亚、摩托罗拉、爱立信等品牌的产品差异化同样保持不了几个月。
这个时候,一款颠覆式的产品iPhone诞生。凭借颠覆性设计和全触屏操作体验,iPhone甚至一举颠覆了传统音乐、影视、出版等多个行业。
第二是押注长期赛道。
依旧以手机行业里,当下智能手机陷入同质化。最典型的代表是,行业陷入一种微创新陷阱中,比电池、比屏幕、比像素……
这个时候,一家叫vivo的国产手机品牌,却将重点聚焦在设计、影像、系统和性能四条长赛道,进行核心技术的研发。
在电池、屏幕上的微创新,可能领先行业3个月;但对于核心技术的研发突破,或许会领先行业3年。IDC报告显示,2021-2022连续两年,国内智能手机出货量第一名都是vivo。
第三是做场景差异化。
对于一些大多数企业而言,无论是颠覆式创新还是押注长期赛道,能够脱引而出的寥寥无几。于是,不少品牌将产品与营销融合,寻找出一个捷径——场景差异化。
在辣酱品类中,老干妈似乎垄断了日常食用的所有场景。但新锐品牌虎邦辣酱就借助于外卖场景,实现了差异化切入。
图片来自虎邦辣酱微博
场景差异化一般需要五步:
第一步,研究行业格局。
辣酱行业最大的问题就是老干妈的的价格带垄断和场景垄断。8-15元的辣酱,老干妈将其铺到了各个商超场景,该品牌的高铺货率常年占据各省市场第一。
老干妈的定价,有点像可口可乐3元每瓶的定价。这是一个战略型的价格,定价低于这个价格,中小品牌肯定赚不到钱;定价高于这个价格,用户又不咋埋单。
为此,虎邦辣酱要想脱颖而出,就必须换场景。
第二步,分析目标场景。
选场景大概有四个要点:目标场景下竞品少、增长空间大、进入门槛小,以及能带来增量用户而非争夺巨头原有用户。
综合这四个点,虎邦辣酱在2015年选定了外卖场景。这个场景,没有任何一家辣酱品牌进入。很快,与虎邦辣酱就与外卖TOP 200中的70+连锁品牌、30000+商家达成合作并向全国扩张。
到2018年,虎邦的外卖终端网络已突破10万家,并成为“网红第一辣酱”。
第三步,产品服务场景。
根据目标场景做产品,才会是产品差异化的核心。
老干妈的产品,一般是半斤装的玻璃瓶。一顿外卖肯定吃不完,另外玻璃很容易在配送中摔碎。虎邦辣酱则将产品设计为单次吃完的15g,并用了洋快餐的番茄酱包装方式。
此外,虎邦辣酱还把小包装产品的价格定在3-5元。这主要是迎合外卖场景下,用户凑满减、凑包配送的场景,成为凑单神器。
第四步,营销打透场景。
场景品牌,就是要让用户在特定场景下,第一个想到你。
为此,虎邦辣酱先是影响外卖重点人群,比如学生、白领。与游戏、招聘软件跨界,在和真功夫、乡村基等快餐品牌合作,在外卖场景下形成独特的品牌印象。
第五步,场景溢出。
“场景溢出”,是我根据“品牌溢出”概念,生造的一个词。
很多人知道,当你在某一个群体中形成品牌效应之后,他们身边的人也会跟着去了解你的品牌。场景溢出与此类似。当你在某一个场景中形成品牌效应之后,你的用户也会把你带到其他场景。
外卖场景打透年轻人之后,他们出去露营、旅行甚至居家一人食,都是虎邦辣酱的机会。而为符合这些场景下的需求,虎邦辣酱还首创30g酸奶杯设计,简洁时尚,更贴近一人食的消费场景。
需要强调的是:产品差异化,无论是从场景出发还是创新出发,实际上都是一个无法长期规避增长陷阱的办法。
就拿苹果来说,其2007年颠覆式创新后,没几年就被三星等品牌跟进。到现在,人们吐槽苹果最多的就是创新了。

02 营销增长的两个方向

在市场进入存量之后,营销人员要想再一步增加销售、抢占市场份额,就只有两条路可以走:
第一是价格战,第二是进入小众市场。两者都有风险,前者风险的利润下滑,后者风险是成本提升。
首先,如何打好价格战?
巧用比价心理。我之前碰到过两家奶茶店,蜜雪冰城VS桃二熹。前者主打引流产品是柠檬水,4元/杯。而开在旁边的桃二熹顺势推出了3.9元的暴打柠檬。
1毛钱,能够争夺不少流量。
但实际上,价格战的核心不是真的做到便宜,而是让用户感知便宜,亦或是推动用户花更多的钱。为此,就需要巧用产品组合以及精准推荐
巧用产品组合。重庆本地连锁小面品牌呼啦面馆,曾通过商品组合的方式抬升客单价。而重庆本地用户的早餐,一般都是7元的小面解决,以至于诸多面馆的客单价并不高。
为此,呼啦面馆推出了小面套餐:一份小面+煎蛋/卤蛋+豆浆/银耳汤,价格达到13元。
不止如此,在用户自选要豆浆还是银耳汤的窗口,呼拉面馆还设置了酸梅汤等其他品类,不过需要在13元的基础上“+2元”。
不知不觉,原本一份7元的早餐,被不少人点出了15元的套餐。当前,该套餐依旧是门店的热销产品组合。
ima3
图片来自呼啦面馆微博
精准推荐小料。线下粉面小店最常规的抬升客单价的方法,就是在每次点单是问一下用户,需要加一个煎蛋吗?
精确推荐粉面搭档,效果是显著的。奶茶领域有一个经典案例,就是甜啦啦在点单是主动问用户要不要加小料?80%都会拒绝。
但后来,员工将话术变成要不要加椰果,80%的人会选择加。就这样,一单奶茶8元增加了1元的客单价。
而在粉面领域,我们最大的难度是不断找到更多的粉面搭档。“需要加一个煎蛋吗?”已经对用户产生了认知疲劳,为他们加一点新的东西,效果可能会更好。
其次,如何进入小众市场?最好的模型是MVP(最小化可实行产品/Minimum Viable Product)。
这是现在硅谷产品开发最推崇的理念,其思想来源于“精益创业”(LeanStartup),由硅谷创业家埃里克·莱斯(Eric Ries)在《精益创业:新创企业的成长思维》中提出。
MVP 主张定义一个满足用户核心需求的产品。能够帮助用户解决问题的最小功能集合,符合价值性、可用性、可行性。
产品原型一旦被设计并经受住市场的价值考验,也就顺理成章成了“基本产品”,也就是元产品。优剪,是MVP验证下的一个代表品牌。
优剪是一个互联网专业剪发品牌,创立于2015年。其最大的亮点在于,从“纯手艺,只剪发”切入,不强制推销,只做好剪发一件事,满足国人剪发需求。
当下美容美发行业现状如何?一份中国消费者协会的数据显示,仅2018年上半年,他们就受理了44787件投诉,其中美容美发类8020起,占比近20%。
这其中,理发层层套路,忽悠消费者办会员卡;说好的免费造型,到最后却要索要高价服务费;原本只想剪个头发,发型师一直推荐做保养、烫发等……总结起来就是等候时间长、套路销售、价格贵、质量差、服务差。
应对这些痛点,优剪开启了MVP验证,选定一类用户的一种需求,在一种渠道提供一个产品。在众多的分析过程中,优剪确定了一个最小化可实行产品,即为18-38岁男性提供30-60分钟的服务,主打30-50元价格的纯理发,染发、保养等其他产品弱化。
而客户下单流程全在线上,然后在30-50平米的精装修门店接受服务就好。
图片来自《重塑新消费》.黄晓军
整个过程中,优剪不推销不办卡不闲聊,并将等候变成了预约,大大提升了用户的消费体验。而店内不设置洗头区域、没有收银员和前台,基本全部线上化和自主化,大大降低了人力成本。
该MVP模型搭建好后,优剪创业第一年打磨了6家直营门店作为样本。而按最近的媒体报道来看,优剪目前在在深圳、广州、佛山、上海、武汉等城市开设有超过1000家门店。
需要强调的是:通过过往的案例来看,所有的价格战都是杀敌一千自损八百的招式,除非你真的能够变相将它转化为提升客单价。
此外,小众市场也意味着批量小、规模效益低、单位成本高。就像奶茶行业入局油柑水果茶、再到黄皮、桑葚等水果,最终全行业推动小众原料成本大涨,真正在其中挣到钱的少之又少。

03 供应链管理的三个环节

切产品、切价格、切小众品类的销售,都是治标不治本。对此,我供应链管理畅销书作者刘宝红先生出了一个接近于本质的回答:
“从字面上看,增长陷阱是个营收增长问题,实际上却是个成本控制问题,即在营收增长放缓时,企业的成本没法成比例降低。”
这意味着,解决增长陷阱问题并非着眼于营收增长,而要去做成本降低。
减成本,最先应该看的就是供应链,这里雇的人最、花的钱最多、固定资产也最多。在供应链条各环节挖效率降成本,或许是解决增长陷阱的方案之一。
对此要从供应链三个环节管控降低成本:前端防杂、后端减重、中间治乱。
请输入图片标题
供应链管理,最难的其实是生鲜行业,超过30%的行业平均损耗,一旦有谁能够将这个数字降低,谁就能冒尖。
对此,我以钱大妈的案例,大致介绍一下对供应链三个环节的管控。
首先是前端防杂。
硅谷中餐馆很多,菜量大、价格便宜,还难吃,最终的结果是过段时间换一个老板。究其原因,是菜单品种太多,120多种小炒可供选择,任选3样,价格18美元。
由于SKU复杂度过多,商家需要采购少批量、不同的原料以备用户选购。这样一来,相应品类采购规模小,议价能力低;SKU过多,库存压力和损耗率大。
这些小店,还不如一家只卖馍馍的小摊赚钱。
生鲜行业同理,过多的SKU是损耗和成本的驱动器。而目前,钱大妈只有500多个SKU,门店一般摆放200-300多个商品。
其次是后端减重。
企业获取资源有两种方法,第一种是交给供应商做,另一种是自己做。
当企业没有能力选择和管理供应商时,就不得不走上竖向集成模式,导致重资产运营,投资回报率低下。
这些案例在生鲜行业不是没有。2015年末,自建蔬菜基地的锦绣生鲜上线,但2016年之后就消息全无。
翻看天眼查,我们能看到2018年5月的一条法律诉讼文件,其法定代表人李文良因无力偿还12万货款及其利息,被列入“失信被执行人”名单。
钱大妈则是直接与供应商合作。其旗下门店每天15:00之前,向总部提交第二天的订单,待订单汇总之后统一向供应商下单,并在凌晨送往钱大妈自己的配送中心。
此后,钱大妈内部进行分拣、打包、配送,5:30之前送达各个门店。
这个环节,钱大妈能够直接管控供货商的损耗。如果拣货过程中发现损耗率大于4%,这个供货商将面临惩处。
筛除4%损耗后,那些5:30之前上架的商品如果再有损耗,门店可以直接退货给钱大妈总部,保证门店进货0损耗。
最后是中间治乱。
前端和后端都减损之后,最终考验的就是门店自身的计划预测了。每天15:00下单时,如何保证单量不会太多造成库存,又不会太少造成缺货?
首先是摸透消费特征。钱大妈能在2个月内了解所在社区的消费特性,预估每个门店的日消费量。
千店千面,每个门店都有不同的消费特点。钱大妈需要每个店长统计预测,然后上报到总部。
其次,保证不卖隔夜肉,库存当日促销。就算是钱大妈还剩余库存,其每天19:00开始就会上演一波大促销。19:00打9折,19:30打8折,一直营业到23:30后,门店所有商品就会免费送出。
数据显示,钱大妈的损耗率在5%-10%。
需要强调的是:增长陷阱其实是企业发展过程中的一种平衡被打破,如果放在仿生管理中看,这就是一种慢性病。
所以在无论是产品、营销还是供应链,这都是逐渐调整企业的平衡与管理,无法快速恢复。但我们需要牢记一句话,无论何时都要有成本管控的意识,以及保持提升企业经营能力的积极性。
多年来,中国企业获得了扩大规模的能力、销售的能力,但这些只是生存能力。
当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长。
点个赞鼓励一下作者吧~
点赞
收藏
请用微信扫码分享哦~
分享
加入社群
创新战略交流群创新战略交流群
扫码进群
扫码加我拉你入群
TOC业务增长群TOC业务增长群
扫码进群
扫码加我拉你入群
TOB业务增长群TOB业务增长群
扫码进群
扫码加我拉你入群~

勿删,用于自定义目录加锚点,隐藏即可

相关文章推荐

发表回复

点赞
收藏
请用微信扫码分享哦~
分享
关闭按钮
欢迎来到Runwise即能创新社区!
登录装饰图,三个人围坐在电脑前,对某个灵感进行沟通和讨论
已有账号?