创新工具|准确识别用户需求的四种关键策略

识别用户需求

创新在满足用户尚未得到满足的需求中诞生,随着创新不断产生商业也随之进化,企业的持续创新增长就是这样实现的,所有如何准确识别用户需求尤为重要。本文提供四种准确识别用户需求的策略,介绍成功的创新者如何运用每一种策略以及数字技术如何应用。

文章目录

前言

创新就是寻找和满足人们尚未得到满足的需求——这是创业的一条基本原则。

顾客总是希望能有比现在更好、更快或成本更低地解决问题的产品与服务。但即使是以观察力卓越著称的创新者和组织,往往也很难察觉和正确解读需求。

在研究、教学和咨询工作中,我们研究了数十个创新者、创业者和组织,了解他们如何识别(有时会误判)未得到满足的需求。研究结果表明,要想增加准确识别客户问题和诉求的可能性,必须拓宽视野,并采取多种不同的观察方式。

本文提供一个包含四种观察策略的框架作为辅助,介绍成功的创新者如何运用每一种策略,以及数字技术如何辅助传统观察方法。

01 显微镜策略

放大观察主流用户的实际体验,可以帮助你找到焦点小组、采访和调查问卷发现不了的用户需求。这是许多个人创新者的起点:个人经验提醒他们注意到某个被忽视的问题,觉得有必要设法解决。

例如雅维耶·拉腊戈伊蒂(Javier Larragoiti)在少年时代发现,因为讨厌代糖的味道,患有糖尿病的父亲总是偷吃不该吃的东西。长大之后,他读了生物工程专业的研究生,提出低成本生产木糖醇的方法。木糖醇的味道几乎与糖相同,但不会引起血糖反应。这种成分长期用于口香糖等产品,但原本的生产工艺是从某种桦树里提取,成本太高,无法当作日常甜味剂单独使用。拉腊戈伊蒂则发现,木糖醇可以利用墨西哥玉米地产生的农业废料制备,成本很低,还可以顺带减少焚烧农业废料产生的有害气体排放。

一些组织依靠用户体验人性化设计等概念,收集了该领域的洞见。还有一些公司转向人类学家,招聘相关的专家在公司任职或求助于外部咨询顾问。典型的例子是乐高,通过对儿童玩耍过程的第一手观察摆脱了濒临破产的困境,凭借销量成为世界第一大玩具制造商。

数字技术如何辅助

智能手机、物联网传感器、可穿戴技术和智能家居设备的快速增长,让组织可以无声无息地收集实时数据,这样的便利条件前所未有。数字技术不同于调查问卷等其他传统评测工具,可以实时捕捉真实的行为变化,避免自行报告和回顾产生的偏差。以这种方式收集到的数据更准确、更丰富,在健康相关的领域可能格外有用——不只是对人类。

02 全景图策略

除了观察主流用户的个人体验以外,还可以通过整体数据推断未得到满足的需求,如失误、投诉和事故等方面的整体数据都会把微弱的信号放大。

1989年,新西兰机械工程学教授基思·亚历山大(Keith Alexander)想给女儿买个蹦床。妻子反对说蹦床不安全。他想说服妻子,却发现她说得没错:研究表明,因蹦床受伤的案例正在增加。

亚历山大深入挖掘数据,发现被归为偶然的事故大部分是由于产品特性造成的:金属弹簧和边框,而且没有防摔的围栏。于是他设计了没有弹簧、带有网状围栏的蹦床,放在后院使用,把蹦床这个曾经的小利基市场变成了生机勃勃的全球市场。

数字技术如何辅助

数字工具让我们更容易观察众多人的行为。可以从多个来源收集数据,分析其变化趋势。

例如,智能手机可以为患有糖尿病、心脏病等慢性疾病的人提供数字保健方案,传感器可以为数据库提供数据,统计坚持治疗的总体比例。

数字技术还能协助识别抑郁症患者的隐藏需求。2015年,约·阿加沃尔(Jo Aggarwal)与丈夫拉玛坎特·温帕蒂(Ramakant Vempati)开发了应用程序StayClose,通过智能手机内置的移动、睡眠及交流状况跟踪功能识别老年人抑郁的信号。事实证明,这个应用非常可靠,而且表明问题普遍存在,但也表明被应用识别出的抑郁者极少有人就医。于是阿加沃尔和温帕蒂设计了AI聊天工具Wysa,可以识别70多种情感亚型,并给出有同理心和同情心的回复。StayClose从未商业化,但由这个软件获取的洞见催生的Wysa现在已经在全世界有了350万各个年龄层的用户。

03 望远镜策略

如果只在同样的环境下用同样的工具观察同一个群体并与之互动,你可能会错失其他地方的机会。要挑战自己的惯性思维,你可能需要研究边缘用户、重度用户或非用户。外围人群的需求常被当作噪音忽略。仔细观察外围用户,或许可以发现同样适用于大部分用户的痛点。

还可以关注因为个人的难题而难以使用常规服务的人,为他们设计的创新解决方案或许会有更广泛的市场。有声书最初是为视障人群开发的,电动牙刷是为了服务运动能力受限的人。家居用品类创业者萨姆·法伯(Sam Farber)与关节炎患者交流过后推出了arthritis sufferers厨房器具,事实证明大家都觉得厚实的橡胶把手很好用,这套产品迅速从原本的利基市场进入主流,获得了几百万用户——就像有声书和电动牙刷一样。

还可以观察误用者的体验。家电巨头海尔发现,中国农村地区客户抱怨洗衣机的排水管总是堵。维修工意识到,这些客户会用洗衣机清洗根菜类蔬菜,然后拿到市场上去卖。于是海尔设计了可以洗衣服也可以洗菜的机器,一经生产立刻售出一万台。更重要的是,这种对微妙需求的敏感度帮助海尔成为世界领先的洗涤设备供应商。

数字技术如何辅助

外围用户、重度用户、残疾用户、误用者——这些人群以往难以触及,而如今常常聚集在Reddit、Facebook、Quora和领英等社区型网站,因此更容易观察、互动和学习。这些网站平台可以提供各种宝贵的洞见,Reddit有280万个主题群组,领英有200万群组,Facebook的群组数量则超过6.4亿。很多群组可以用谷歌直接搜到,通过GummySearch等专门的提供商也可以找到。

这方面的好例子仍然是乐高。公司高管杰克·麦基(Jake McKee)告诉《国家地理》(National Geographic)杂志,以往“成年粉丝通常被当作隐患”。成年粉丝会给公司发粉丝邮件,表达对新产品的建议,然而只会得到一种回复:“我们没有征求建议。

互联网改变了这一切。乐高管理者忽然看到了成年粉丝社群的热情和创意。1999年乐高成年用户群组有11个,主要在北美,2006年则在世界各地有了60个。成年热心粉丝依然是边缘用户,但他们明确地想要高标准的产品,这样的产品对成年人和青少年都同样有吸引力。2007年,乐高粉丝、芝加哥建筑师阿达姆·里德·塔克(Adam Reed Tucker)向乐高公司提出了复制地标建筑的创意。乐高与他合作,制作出西尔斯大厦的乐高积木作为测试。这套乐高定价是一套同等规格的儿童乐高积木的两倍,推出后迅速售完。这次成功促使乐高推出了人气和利润都很高的建筑大师系列,包括纽约帝国大厦、悉尼歌剧院和比萨斜塔等。更重要的是,这次成功标志着乐高转变观念,开始重视从成年用户社区学习。

04 万花筒策略

要改变自己目前的视角,还可以把边缘用户当作一个整体来观察,寻找共性中透露出的未满足需求,就像观察万花筒里面的图案。困难在于不要将思维局限在通常会考虑的几个原因里,如供应商、经销商和竞争者,在成熟公司里工作的创业者更是要注意克服这个问题。

组织战略重点和战略思路可能会让你看不见某些群体。例如沃尔沃,多年以来建立了“制造更安全的汽车”的声誉,开创的很多特性后来成为行业标准,但十年前沃尔沃注意到了一个完全在自己用户群之外的群体:骑自行车的人。

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截至2010年的瑞典保险数据表明,骑自行车的人伤亡比例高于其他道路使用者。这个事实揭示了新的未得到满足的安全需求,沃尔沃以一系列旨在保护道路上每一个人(不只是开车的人)的汽车创新回应:自行车检测传感器和自动刹车、外部气囊,以及可以检测司机是否疲劳、分心或饮酒并加以干涉的传感器。一些创新甚至是为了避免伤害其他动物,比如沃尔沃的雷达技术,无论白天黑夜都能让司机看到前方300米的状况,并自动探测进入车道的小鹿、麋鹿、驼鹿和其他大型动物。

数字技术如何辅助

借助社群聆听工具、非结构化数据抓取算法和语义级AI,能够迅速筛选大量数据,找到规律。用户生成的内容不同于焦点小组和问卷调查,通常能捕捉用户体验中的关键时刻,揭示现有产品或服务的具体故障、困难和缺失的功能,以及相应的用户情绪状态。

例如制药业巨头葛兰素史克(GSK)的消费健康业务(现在叫Haleon),2020年该公司开展了市场调研,并向咨询公司益普索寻求建议,调查非处方流感和感冒药市场的新趋势。研究者在网上搜集前三年的用户生成内容,用语义AI加以分析,发现患者、医生和药剂师平台以及自然疗法、育儿等相近话题的论坛里都存在未得到满足的需求。

研究者总结出这些需求的重要程度和发展过程,发现对自然及增强免疫产品的需求激增,包括针对幼童的产品。数据还表明,人们对止咳和退烧产品的效果很不满意。研究者进一步优化AI搜索,准确地找到先驱用户(其中有沮丧的父母)应对部分问题的DIY方法,借鉴并推出解决方案。

综合运用

要想优化发现未满足需求的能力,应当运用上述所有策略。虽然没有固定的起点,但大部分组织发现,比起挑战原本的思维(望远镜策略和万花筒策略),改善对主流用户的看法(显微镜策略和全景图策略)更加简单直观,因为前者需要有意识地拓宽视野,不能只关注已知的客户和市场。

这四项策略应当综合运用。很大一部分价值源于转换视角、整合新的洞见。比方说,通常需要综合使用显微镜和全景图策略,才能全面了解主流用户——既见树木又见森林。数字技术可以协助综合运用,例如同时看到个体和全体。

不过,要是以为寻找未满足需求会完全转为数字领域的任务就错了。数字技术可以揭示之前看不到的规律和数据,但也会忽视重要的线索——感受、直觉和具体情境,这些只能靠人的理解判断来获取。物理方法和数字方法最好能当作互补的两种方法综合运用,这样能让你看得更远,也能更看清全貌。

文章来源:哈佛商业评论

原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/0TpSyCwoY0tAz45Mec61Dg

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