Runwise 增长研究院

2026-07-31

Runwise 增长研究院

07/31/2026
全渠道零售, 新消费

2025年石头科技境外收入104.42亿元，但净利润下降31%。本文结构化归纳其五项经营动作，分析它们如何共同扩大产品矩阵与全球渠道，以及收入与利润为何暂时分开。

一句话看懂：2025年石头科技境外主营收入104.42亿元，同比增长63.46%，但归母净利润下降31.03%。这并非简单的“增收不增利”，而是五项经营动作——旗舰技术向多价格带迁移、从扫地机器人进入洗地机等相邻品类、同时经营直营与经销渠道、进入海外线下零售并补建本地服务、用研发和供应链承接产品矩阵扩张——共同扩大收入规模的同时，让利润表先支付了全球经营成本。技术复用、渠道组合和本地化投入拉高了销售费用、压低了毛利率，存货与现金流也出现压力。石头科技的案例表明，全球化不是渠道清单，而是一张更重的经营责任表，企业必须在收入扩张与利润重建之间找到节奏。

海外收入增长63.46%，五项经营动作怎样扩大产品矩阵与全球渠道？

2025年，石头科技的营业收入达到186.95亿元，同比增长56.51%；其中境外主营收入104.42亿元，同比增长63.46%，约占公司收入的56%。从收入、覆盖市场和行业位置看，这是一张典型的全球化成绩单：公司产品进入170多个国家和地区，扫地机器人在多个主要市场居于前列，线上从亚马逊等平台扩大直营网店，线下进入北美和欧洲的主流零售系统。

但同一年，另一组数字把问题拉回经营质量。归属于上市公司股东的净利润为13.63亿元，同比下降31.03%；智能硬件主营毛利率从50.36%降至42.38%，减少7.98个百分点；销售费用增至48.94亿元，同比增长64.95%；年末存货账面价值增至26.55亿元，同比增长78.19%；经营活动现金流净额则下降55.38%。

这不是一个简单的“增收不增利”故事，也不能把利润下降全部归因于出海。国内以旧换新补贴、行业增长、全价格段扩张、洗地机新品、渠道推广和海外市场拓展在同一时期发生，公开资料没有拆出每个因素的独立贡献。本文所称“五项经营动作”，是对公司公开行动的结构化归纳，不是公司正式发布的“五大战略”，也不意味着104.42亿元海外收入全部由这五项动作单独造成。真正值得研究的是它们怎样共同扩大产品矩阵与全球渠道，以及为什么收入增长与利润增长会暂时分开。

一、它面对的处境：高端技术建立了品牌，但单一产品和单一价格带不够大

石头科技第一阶段的优势，不是制造一台吸力更大的吸尘器，而是把感知、导航、运动控制和清洁执行压进一个能够自主工作的机器人。公司长期投入激光雷达、SLAM、多传感器融合、三维避障、底盘与清洁模组，把扫地机器人从随机碰撞的家电，做成能够建图、规划路线、识别障碍并自行维护基站的复杂系统。这种软硬件一体的工程能力，帮助它在高端市场建立产品识别度。

问题也来自同一个起点。高端旗舰可以建立技术心智，却无法覆盖所有用户。清洁电器的全球渗透率仍低，不同国家的住房面积、地面材质、宠物家庭比例和支付能力差异很大；竞争者又在快速推出新品和更低价格段。只守住高端单品，意味着可服务市场受限；向中端和入门价格带扩张，则会把产品结构、渠道费用和毛利率一起改写。

第二个限制是品类。扫地机器人解决的是自动化地面清洁，但消费者还在购买洗地机、洗烘一体机和庭院设备。石头科技积累的感知、导航、电机、流体和算法能力可以部分迁移，需求却不会自动迁移。洗地机需要处理手持操控、滚刷自清洁和重污渍；洗烘一体机需要衣物护理与烘干控制；割草机面对的是卫星信号、户外地形和安全边界。技术上相近只是入场券，不是经营结果。

第三个限制在渠道。早期出海可以依靠经销商或跨境电商测试需求，规模扩大后却必须进入当地消费者真正购买家电的场景。在美国，线上平台重要，Target、Costco、Home Depot等线下系统同样重要；在欧洲，MediaMarkt、家乐福等本地零售网络影响触达。与此同时，直营网店要求企业自己承担推广、平台、仓储、退换货和售后，经销网络则需要返利、信用政策和终端管理。全球化越深入，越不可能只做一笔从中国发货的出口生意。

二、五项经营动作：扩大产品矩阵与全球渠道，同时增加经营责任

石头科技2025年的增长并非由一项“爆款”单独推动，而是几条扩张路径叠加的结果。它把旗舰技术向更多价格段迁移，以多品类扩大清洁场景，再用直营和经销、线上和线下组合覆盖市场。这个组合扩大了收入，也把更多经营责任留在公司内部。

1、将旗舰技术迁移至更多价格带

石头科技的全球化先从产品差异开始。公司长期积累激光雷达、SLAM、多传感器融合、三维避障、底盘、滚刷与基站等软硬件能力；旗舰产品承担技术展示，例如2025年推出的Saros Z70将五轴机械臂放进扫地机器人，使设备能够识别并移动部分小型障碍物。这些技术共同定义了产品体验，也是公司进入不同国家和渠道时可以复用的产品底盘。

这种做法比为每个价格带重新发明一套产品更有效，但难点在成本重构。高端技术下放并不等于把旗舰机简单降价，它要求重新选择传感器、结构、功能和生产方式，确保体验差异仍然清楚。2025年，公司在智能扫地机及配件成本中显著增加外购配件和整机，年报解释包括多元化产能布局和增加低价格产品ODM模式。ODM帮助公司更快补齐价格段，却也意味着质量控制、供应协同和产品区隔需要新的管理。

结果是销量增长快于收入。2025年，智能扫地机销量为561.90万台，同比增长62.90%；扫地机及配件收入151.73亿元，同比增长39.86%。销量增速高于收入增速，与公司扩大价格覆盖的方向一致，但不能仅据此计算平均售价或断言全线降价，因为配件、渠道和产品组合都会影响收入。可以确定的是，扫地机及配件毛利率降至43.29%，同比减少8.78个百分点。更广覆盖带来规模，同时压缩了原先由高端结构提供的利润缓冲。

2、从扫地机器人进入洗地机等相邻清洁品类

石头科技没有把所有资源继续堆在扫地机器人参数竞赛上。2025年，洗地机系列新品扩大销售，带动“其他智能电器产品”收入达到35.07亿元，同比增长227.75%，占智能硬件主营收入约18.8%。这条业务的毛利率为38.45%，同比提升5.45个百分点。它说明相邻品类已经形成有意义的收入增量，也出现了销量扩大后的规模效应。

洗地机不是扫地机的附属配件。公司把电机控制、流体、热能、滚刷、自清洁和AI双向助力重新组合，解决贴边、毛发缠绕、重污与机器清洁等具体问题。技术迁移在这里产生价值，是因为共享的是工程能力，而不是强迫消费者接受同一种产品形态。公司同时经营洗烘一体机，并在2025年推出智能割草机，把场景从室内地面延伸到衣物和庭院。

不过，多品类不能被统一写成“第二曲线已经跑通”。35.07亿元这一披露科目包含洗地机等其他智能电器，并没有逐项披露每个品类的收入和利润。智能割草机在2025年推出，但相关收入和利润未单独披露，洗烘一体机也未形成单独的规模披露。更准确的判断是：洗地机已验证相邻品类可以贡献明显增量，其他品类仍在用研发、供应链和渠道投入来换取验证机会。这种多品类扩张的思路，与产品同质化破局：大疆 Pocket 3 营收200亿的 5 个反常识商业法则中提到的通过技术迁移拓展新场景有相似之处。

3、同时经营直营与经销渠道

全球渠道不是“直营更先进、经销更落后”的选择题。直营让企业更接近终端用户：公司通过亚马逊等电商平台的自营网店和官方商城直接销售，可以更快调整产品、促销与内容，也能获得更多用户反馈。2025年，直营模式主营收入89.73亿元，同比增长71.20%，快于公司整体增速，说明直营扩张已经成为重要增长来源。

代价也同步显现。直营网店把原本可能由渠道商承担的一部分工作收回公司：平台服务与佣金、广告投放、仓储、退换货、客服和售后都需要投入。2025年直营毛利率为44.79%，同比下降7.41个百分点；公司解释主要包括关税、运费和售后服务投入增加。直营扩大了公司对市场的控制，也扩大了公司必须自己承担的经营成本。

经销的价值在于速度和本地网络。2025年经销收入97.08亿元，同比增长45.38%，规模仍高于直营。对新国家、新城市或线下零售系统，经销商能够提供账户关系、铺货和服务网络，降低企业从零搭建的时间。但经销不是轻松收钱：公司为拓宽经销渠道增加返利支持，经销毛利率降至40.15%，同比减少8.76个百分点。若只盯着向经销商出货，却看不到终端售罄和渠道库存，就难以判断增长的真实质量。

两种渠道并行，意味着石头科技既要具备消费品牌的精细运营，也要管理经销政策和合作伙伴。它不能用一套定价、促销和库存规则覆盖所有市场，更不能只以某一平台大促的数据判断全年需求。

4、进入海外线下零售并补建本地服务

渠道把产品送到当地，经营能力则决定品牌能否留下来。石头科技早期的海外增长建立在线上和经销基础上，后来逐步进入更广的线下网络。公司正式材料披露，在欧洲进入MediaMarkt、家乐福等零售系统，在北美通过Target、Costco、Home Depot等渠道增加门店和SKU。线下存在的意义不只是多一个销售入口。清洁电器客单价较高、功能复杂，许多消费者需要现场比较；主流零售商的上架也为新品牌带来曝光和信任背书。

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进入当地渠道之后，品牌必须补齐渠道背后的能力。年报列示公司在美国、日本、韩国、德国、波兰、加拿大、英国、挪威和法国等地拥有销售主体，2025年还新设挪威和巴黎公司。这些实体不等于每个国家都已经实现成熟本地经营，但说明公司不再只通过一个中国总部远程管理全球市场。品牌营销、商业合作、仓储协调、合规、客服、维修和消费者沟通，都需要更靠近当地。

售后尤其容易被增长叙事忽略。扫地机器人既有机械部件，又有传感器、软件和耗材；跨境退回中国维修既慢又贵。公司2025年扩大主动覆盖的售后服务范围，相关成本进入营业成本。售后投入会压低当期毛利率，却也是品牌从“卖出一台设备”走向“承担完整使用体验”必须支付的费用。问题不在于要不要花，而在于能否把故障率、维修时长、退换货成本和复购贡献做成国家级经营账。这种本地化深耕与创新案例｜比亚迪出海进入本地化深水区：垂直整合如何支撑全球制造与品牌升级？中面临的挑战类似，都需要在海外重建一套经营体系。

5、用研发、产能、供应链和库存承接产品矩阵扩张

产品、价格带和市场同时扩大，要求研发和供应链先于收入结果投入。2025年，石头科技研发投入14.20亿元，同比增长46.13%，占营业收入7.59%；研发人员1,481人，同比增长41.99%。这些投入同时服务扫地机、洗地机、洗衣和庭院设备，能够形成共享技术平台，也可能因项目过多分散注意力。

供应链采用自建工厂与委外加工结合。自有制造有利于控制复杂产品质量，委外和ODM则提供扩产与补齐价格段的弹性。与此同时，新品密集上市和海外备货把库存推高：年末存货账面价值26.55亿元，同比增长78.19%，其中库存商品账面价值23.85亿元。公司说明增长主要与新品及海外备货增加有关。这个解释与扩张动作一致，但它只能证明库存为何增加，不能证明所有备货都会按计划售出。

因此，库存不是此刻就能盖章的“积压”，而是一项需要继续观察的风险。海外市场大促节奏、运输周期和线下渠道都要求提前备货；一旦产品迭代过快、价格调整或需求判断偏差，库存减值和促销就会反过来侵蚀利润。全球化企业必须把供应速度与库存可见性一起建设，不能只追求前者。

三、结果与代价：收入规模跨过新台阶，利润表先支付全球经营成本

五项经营动作与规模扩张同时发生，但不能把它们写成公司官方战略，也不能认定它们单独造成全部海外增长。营业收入186.95亿元，境外主营收入104.42亿元；智能扫地机及配件和其他智能电器都实现增长。IDC统计显示，2025年全球智能扫地机器人市场继续扩张，石头科技在美国、德国等主要市场保持领先。公司确实扩大了海外覆盖，同时也受益于行业增长等外部因素。

第二层是利润压力。智能硬件主营毛利率42.38%，同比下降7.98个百分点。境内毛利率35.07%，下降11.42个百分点，主要受低毛利产品占比上升，以及线上渠道、运费和售后投入影响；境外毛利率48.15%，仍高于境内，但自身下降5.55个百分点，公司明确指向关税、运费和售后投入增加。两地同时下降，说明问题不是“海外一定更差”，而是全价格段、渠道和服务扩张共同改变了成本结构。

第三层是费用和现金。销售费用48.94亿元，同比增长64.95%，占营业收入约26.2%，上年约24.8%。其中广告及市场推广32.59亿元，平台服务与佣金8.68亿元，仓储费用1.63亿元。经营现金流净额7.74亿元，同比下降55.38%，公司解释包括第四季度大促、直营扩张与备货增加。应收账款只增长7.68%，没有与收入同步激增，但存货和现金流已经提示扩张正在占用更多资金。

2026年一季度出现积极信号：收入42.27亿元，同比增长23.31%；归母净利润3.23亿元，同比增长20.83%，结束了2025年利润同比下降的局面。但一个季度不足以证明利润率拐点已经建立。收入增速仍高于利润增速，境内外毛利率、库存消化和全年销售费用也尚未得到完整验证。它更像是早期投入开始产生回报的一个信号，而不是结论。

四、为什么不能盲目照搬：全球化不是渠道清单，而是一张更重的经营责任表

第一，技术能迁移，品牌和渠道信任不能复制粘贴。石头科技有多年算法、机械和供应链积累，能够把核心能力拆入不同价格带和品类。没有技术复用基础的企业照搬“多价格段＋多品类”，往往只会增加SKU和库存，无法形成体验差异。

第二，直营提高控制力，也把成本和风险收回公司。平台推广、仓储、退换货、客服与售后都需要国家级团队和数据。直营收入增长快，不等于直营天然更赚钱；2025年其毛利率同样明显下降。管理者需要比较的是用户终身价值与完整服务成本，而不是只比较渠道收入增速。

第三，经销可以快速铺开，但收入确认与终端需求之间存在距离。石头科技没有披露各国渠道库存周数和终端售罄率，因此不能用公司存货推断经销商积压，也不能用经销收入替代终端动销。采用经销扩张的企业，必须另外建立售罄、补货、退货和库存龄仪表盘。

第四，政策与市场窗口会抬高阶段性增长。2025年国内以旧换新直接推动需求，全球清洁机器人行业也在增长。企业能力与外部红利同期出现时，最危险的做法是把全部增长归功于自己。更稳妥的管理方式，是在补贴减弱、促销回归常态后继续观察价格、复购和利润。

第五，多品类会扩大市场，也会放大组织复杂度。洗地机已经形成规模增量，但割草机和洗烘一体机仍需独立验证。每个品类都有不同的研发、认证、渠道和售后要求。若共享平台不能真正降低成本，多品类最终可能变成多套小业务同时消耗资源。

五、给管理者的启示：先设计全球经营单元，再决定扩张速度

石头科技案例最可迁移的，不是照抄五项策略中的某一项导航技术或某一家海外零售商，而是扩张顺序背后的三项判断。

首先，判断哪些能力可以跨市场复用，哪些必须在当地重建。产品平台、供应链标准和品牌主张可以全球共享；渠道关系、定价、合规、仓储、语言和售后往往必须本地化。企业应该在进入新国家前，把两类能力分别列账，而不是用“全球统一”掩盖本地缺口。

其次，为收入和利润建立两张全球化地图。收入地图看国家、价格带、品类和渠道增长；利润地图还要扣除关税、运输、佣金、推广、返利、退换货、维修与库存减值。只有第二张图稳定，海外收入才真正变成全球经营能力。石头科技2025年的104亿元境外收入证明第一张图已经展开，第二张图仍在重建。

最后，用验证节奏约束多价格段和多品类冲动。每增加一个价格段，要回答它是否扩大新用户，还是只让原用户向下迁移；每进入一个品类，要回答共享技术能降低多少研发和供应链成本；每增加一个渠道，要回答终端数据是否更清楚，完整服务成本是否可控。规模不是错误，过早把规模当成利润证明才是。

对正在出海的中国企业，真正的问题不是“海外收入占比什么时候超过一半”，而是：技术、价格带、品类、渠道和本地经营五项策略展开后，公司能否看清每个市场在产品、库存、营销和售后上的真实损益，并据此决定下一步扩张速度。石头科技已经跨过了收入全球化的门槛，接下来的考题，是把这张更大的收入网络变成一套更稳的利润系统。