Runwise 增长研究院

2026-07-29

Runwise 增长研究院

07/29/2026
增长创新, 敏捷运营, 新消费

鸣鸣很忙99.9%门店为加盟，总部靠集中定义商品、价格、仓配与标准，实现近2.2万家店统一运营，2025年GMV达935亿，净利26.9亿。

一句话看懂：鸣鸣很忙用一套“总部集中定义商品、价格、仓配、库存和门店标准，加盟商完成本地经营”的零售系统，管住了99.9%的加盟店。截至2025年末，公司21,948家门店中自营仅21家，却实现935.69亿元GMV和26.92亿元经调整净利润。关键在于重新划分经营权：将商品池、采购、价格、数据标准、履约和质量控制等全网协同价值高的决策收归总部；把租赁、用工、社区关系和现场服务等依赖本地条件的工作交给加盟商。同时，总部约99%收入来自向加盟店销售商品，收入绑在商品流通效率上，倒逼总部持续优化货盘与供应链，让加盟商愿意补货，形成利益一致的增长飞轮。

自营店只有21家，总部靠什么让近2.2万家门店按同一套规则跑？

2026年7月20日，鸣鸣很忙宣布全国签约门店超过3万家。这个数字很有冲击力，但要看清它的经营含义，得先和另一个口径分开：截至2025年末，公司门店网络包括21,948家门店，其中加盟店21,927家，自营店只有21家。换句话说，99.9%的门店并不由总部直接经营。

这也是鸣鸣很忙最值得研究的地方。零食折扣店看起来是一门朴素的生意：用更低的价格，卖更多品牌零食，再靠密集开店覆盖县城和社区。但当网络铺到两万家以上，真正难的已经不是再找一款便宜商品，而是让上万名加盟商、数千家供应商、几十个仓库和数以十亿计的订单，按一套相对统一的节奏跑起来。

2025年，鸣鸣很忙商品交易总额达到935.69亿元，收入661.70亿元，分别较上年增长约68.5%和68.2%；毛利率从7.6%升到9.8%，经调整净利润达到26.92亿元。规模快速增长的同时，盈利能力也在改善。它做成的，不是一家“加盟店特别多”的零食公司，而是一套由总部集中定义商品、价格、仓配、库存和门店标准，再由加盟商完成本地经营的零售系统。

这套模式能成立，关键不是总部放弃了经营，而是它重新划了一条线：门店的资金、租金、用工和日常服务由加盟商承担，影响全网效率的关键决策，则尽量收到总部手里。

一、它面对的处境：零食市场不缺商品，缺的是下沉市场能复制的零售效率

鸣鸣很忙所在的市场并不新鲜。包装零食、饮料、乳制品和日用品，早就摆在商超、便利店和夫妻店里，消费者也不需要被教育“为什么要买零食”。问题在于，传统流通链条往往要过好几层经销商，渠道加价、账期和库存层层叠加；单体小店采购量有限，既难向品牌方议价，也很难持续更新货盘。

这种低效率在县城和乡镇尤其明显。当地消费者对价格敏感，却不等于只要最便宜的东西。他们同样需要丰富、新鲜、不断变化的选择，只是传统大卖场未必能以足够低的成本深入，分散的小店又缺商品管理能力。鸣鸣很忙截至2025年末约60%的门店位于县城和乡镇，覆盖全国1,401个县，说明它抓住的不是一个单纯的“零食消费升级”机会，而是下沉市场长期存在的零售基础设施缺口。

但低价本身很难成为壁垒。只要竞争者愿意压低毛利，一样能打折；如果没有更高效的采购、物流和周转，低价最后只会变成利润损失。零食店的商品保质期有限、口味变化快，门店又得不断制造新鲜感。售价越低，总部越不能靠少数爆款或高毛利商品，去盖住库存失误。

2023年11月，量贩零食品牌“零食很忙”和“赵一鸣零食”完成合并。两家公司分别在华中和江西等区域形成密集网络，合并后的选择不是马上灭掉其中一个品牌，而是前端保留双品牌，同时逐步统一后台的供应商资源、物流网络、数字系统和管理能力。2024年是合并后第一个完整财年，也是公司从区域品牌组合，转向全国零售平台的关键一年。

这次交易也付出了合规代价。国家市场监督管理总局2025年1月认定，公司在2023年11月10日完成股权变更登记前，未依法申报经营者集中，处以175万元罚款；监管同时认定该项集中不具有排除、限制竞争的效果。这不否定整合可能带来的协同，却说明并购的执行能力也包括事前申报和合规治理。

这一步的价值不只是门店数量相加。如果两套网络仍然各自采购、各自建仓、各自做系统，规模就只是报表上的规模；只有把重复的能力并进同一套后台，更多门店才会换成更强的议价、更密的仓网和更快的数据反馈。鸣鸣很忙此后的动作，基本都围着这个目标转。

二、它做对了什么：把分散的加盟店接进同一套商品、仓配和管理系统

1、前端保留双品牌，后台只留一套经营系统

合并后继续保留“零食很忙”和“赵一鸣零食”，看似增加了品牌管理的复杂度，却降低了整合里最敏感的那部分成本。成熟区域里的加盟商和消费者，不用重新认识一个新品牌，原有门店也不必一次性换掉全部招牌和认知资产。总部把整合重点放在消费者不太看得见、却决定成本的环节：共享供应商、商品信息、仓储资源、技术能力和门店管理经验。

这么安排背后的判断是，零售整合不一定要先从名称和视觉动手。对高度区域化的加盟网络，硬把前台统一，可能破坏已有信任；后台采购和履约，才是最能产生协同的部分。双品牌因此不是两家彼此独立的公司，而是同一套经营基础设施上的两个市场入口。

当然，保留双品牌不代表永远没有重复成本。商品组合、区域定价、加盟商沟通和消费者认知，仍然需要协调。它成立的前提是，总部能确认后台协同带来的效率，长期大于双品牌运营多出来的复杂度。

2、不靠加盟费赚钱，把总部收入绑在商品流通效率上

鸣鸣很忙的收入结构，暴露了它和传统“卖加盟资格”生意的区别。2025年，公司约99%的收入来自向加盟店销售商品，而不是加盟费或服务费。公司披露的标准加盟协议，原本包含品牌使用等费用，但自2024年以来，这类费用通常被豁免。加盟商也没有最低采购额要求，只是在订货后、配送前预付货款。

这等于把总部的主要收入，绑在了真实的商品流通上。加盟商不开店、不补货，或者门店动销变差，总部就很难只靠一次性收费拿到好看的收入。总部必须持续提供有竞争力的货盘，让加盟商愿意补货，才能把自己的盘子做大。

为了支撑低价，公司绕开传统的多层经销体系，主要直接向生产商采购。截至2025年末，供应网络覆盖超过2,500家生产商。大规模订单、较快结算和持续合作，让总部能争取到更好的采购条件；品牌方则借着密集门店，触达大量县域和社区消费者。加盟网络越大，一个商品能被分到的门店越多，总部就越有底气去定制规格、包装和口味。

这种收入设计，改善了总部和门店的利益一致性，但不能被浪漫化成“完全一致”。总部确认的，主要是把商品交给加盟商之后的销售收入，加盟商最终赚不赚钱，还取决于商品在消费者端卖得快不快、租金、工资和损耗。总部不能只优化“把货卖给店”，还得靠库存建议、淘汰机制和门店数据，去推动真正的终端动销，否则供应链优势仍可能变成加盟商的库存。

3、把选品做成工程：小步试错、门店试卖，再用数据淘汰

量贩零食店给消费者的第一感受，往往是“东西多”，但更多SKU并不自动带来更好的生意。商品越多，采购、仓储、陈列和临期管理越复杂。鸣鸣很忙要求单店通常提供不少于1,800个SKU；截至2025年9月，总部可供应的库存商品约3,997个。真正重要的不是把所有商品塞进一家店，而是从更大的商品池里，为不同地区和门店配出可调整的组合。

为此，公司把选品拆成初筛、试吃、测试销售、推广和持续淘汰等环节。选品团队每月引入数百个新品，同时清退表现不佳的商品；“全民选品”小程序还收集加盟商、店员和消费者的推荐，再由总部筛选验证。商品不是因为采购负责人个人喜欢就进全国网络，而要先过一遍小范围销售数据。

对生产商的合作，也不只是压价。截至2025年9月，公司可供商品中约34%采用定制口味、包装或规格，约38%是按重量卖的散装商品。小包装能降低单次消费金额，定制规格则减少了和传统渠道的直接比价与渠道冲突；散装称重让消费者自由组合，也增加了逛店挑选的乐趣。这些动作一起服务于一种体验：看起来选择很多，实际单次花钱不多。

更关键的是，商品试错的成本被整个网络重新分摊了。单体零售商引入新品，一旦判断错，只能在一两家店消化库存；平台可以先在部分门店测试，再决定要不要扩大采购。规模因此不只带来更低的进价，也带来更便宜的学习成本。门店数据越及时，淘汰越快，低毛利模式就越不需要靠高加价，去补选品失误。

4、用56个仓库，把补货时间压到24小时以内

直接采购只是低价的一半。如果商品要跨越太长距离、多次中转，仓储和运输成本会重新吃掉采购优势；如果为了不缺货，让每家店都囤一大堆库存，加盟商的资金压力又会上来。鸣鸣很忙因此把“扩店”和“仓网密度”放在同一张地图上考虑。

截至2025年末，公司使用56个仓库，总面积约123.2万平方米，其中23个自营、33个由第三方运营。仓库通常设在服务门店约300公里范围内，目标是订单24小时内送达。自营仓帮总部把标准和核心区域抓在手里，第三方仓则降低进新区域时的固定投入，两者结合，让仓网能随门店密度一步步扩张。

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仓库背后还有供应商管理、仓储管理和运输管理系统。加盟商在零售平台下单后，订单、库存和配送任务被接进同一条链路。系统根据门店销售和库存给出补货建议，加盟商仍有订货决定权，但不必完全靠店长经验去判断每个SKU补多少。

从经营机制看，这套低毛利模型要求门店扩张和仓网覆盖同步推进，而不是把门店平均撒向全国。一个新区域如果只有少数门店，就摊不薄仓库、运输和督导成本，也很难形成稳定采购量；只有当门店在仓库半径内足够密集，配送车辆、仓内作业和区域管理才可能被反复利用。规模不是开店数量本身，而是门店、仓库和订单密度之间的匹配。

5、给加盟商经营权，但把商品、价格和标准收回总部

加盟模式通常被理解成“总部出品牌，加盟商自己经营”。鸣鸣很忙的做法更像一种受控的分工：加盟商负责选址投入、租赁、招聘和日常服务，总部则对商品、建议选址、零售价、陈列、促销和食品安全提统一要求。

签约前，加盟商要完成包含门店实习和线上课程的培训；开业后，总部通过月度会议、考核和巡店持续管理。2025年9月，公司有3,316名门店运营人员，其中784名是督导。督导和运营人员检查卫生、食品安全、货架、价格、服务、灯光和宣传物料等，检查既有现场方式，也有视频和图像识别支持的远程方式。

价格权尤其关键。总部设定零售价格，并通过POS和企业资源计划系统查看销售和执行情况，加盟商不能自己打折。对单店来说，放弃灵活定价，看起来是少了点经营自主性；对全网来说，它避免了同一品牌的门店互相压价，也让总部能把采购成本的变化，更快传到统一货盘上。

数字化在这里不是一套单独拿去卖的软件，而是总部落实经营规则的地基。选址工具评估商圈，供应链系统处理采购，仓储和运输系统完成履约，零售平台给出订货建议，POS回传交易，远程巡检识别门店偏差。每个模块都不神秘，难点在于让上万家不同老板的门店，持续用同一套数据标准。

所以，鸣鸣很忙并没有真“轻”到只负责品牌授权。它把门店资产和基层用工交给加盟商，却在总部配了商品、技术、供应链、运营和质量控制团队。加盟扩张省下的是单店资本，不是系统建设。门店越多，总部越要加重那些能让全网一致运行的能力。

三、结果如何：规模和利润率同步改善，但增长仍主要来自开店

从总部财务结果看，这套系统已经显出规模效应。2025年，公司GMV由555.31亿元增至935.69亿元，收入由393.44亿元增至661.70亿元。年末门店数由14,394家增至21,948家，全年新开7,813家加盟店、关闭265家加盟店。门店扩张是增长的第一动力。

盈利能力也在改善。2025年毛利率由7.6%升至9.8%，商品销售毛利率由7.3%升至9.3%；经调整净利润由9.13亿元增至26.92亿元，经调整净利率约为4.1%。公司把毛利率提升主要归因于经营规模扩大、规模经济和成本控制。这组结果和“网络铺大后，采购与后台能力有机会被更多门店分摊”的机制相符，但公开披露没有拆分新增门店、采购议价和其他成本控制各自的贡献，不能把毛利率改善归到单一因素上。

但这些数字不能直接推导出“每家店都在高速增长”。公司在招股资料中披露，门店平均每日订单量在2024年前九个月为462单，2025年同期为481单，增幅明显小于门店和GMV的增长；公司也明确表示，2025年收入增长主要由门店网络扩张推动。平均订单量不是同店销售指标，还会受新老门店结构影响，但它提醒管理者：这仍是一台高度依赖持续开店的增长机器。

另一个要分清的层次，是总部盈利和加盟商盈利。公开资料披露了公司收入、利润、门店数和订单量，却没有完整披露加盟店的平均投资回收期、租金与人工结构、单店利润分布或同店GMV。截至2025年末，10,327名加盟商经营着21,927家加盟店，多店经营说明一部分加盟商愿意继续投入，但它替代不了完整的单店经济证据。

所以，更准确的结论是：鸣鸣很忙已经证明，总部可以通过加盟网络拿到规模，并在快速扩店阶段改善自身毛利率；它还没有向公众完整证明，不同城市、不同店龄和不同租金条件下的加盟商，都拿到了同样质量的回报。前者是已经发生的经营结果，后者还需要更长周期的数据去验。

四、为什么不能盲目照搬：两万家店不是起点，而是这套低毛利系统的前提

首先，同行最容易复制的是店型和低价，最难复制的是密度。直接向生产商采购需要稳定的大订单，24小时补货需要足够密集的门店，几百人的督导体系也需要区域规模去摊。一个只有几十家分散门店的新品牌，如果照搬低毛利和大货盘，可能先扛下高物流成本和库存风险，却还拿不到同样的采购条件。

其次，这仍是一门利润空间有限的生意。即便2025年毛利率提到9.8%，经调整净利率也只有约4.1%。原料价格、运输费用、促销竞争或食品损耗的小幅变化，都可能明显影响利润。低价策略一旦脱离供应链效率，就会迅速变成价格战。这与许多看似快速扩张却利润微薄的商业模式类似，例如9.9元内卷时代：百胜中国如何像“行军蚁”一样逆势掘金中提到的餐饮业挑战。

再次，加盟让公司扩张得更快，也把执行风险散到大量独立经营者身上。加盟商负责门店的日常人员和服务，总部不可能在每个时刻直接控制现场。食品安全、临期管理、价格执行和服务偏差，会随着网络变大被放大。数字巡检、督导和质量团队可以降低风险，却没法让“99.9%加盟”这个结构性事实消失。

合并与高速增长也增加了判断难度。2024年是两家品牌合并后的第一个完整财年，部分增长来自合并范围和网络整合；2026年公布的3万家是签约门店口径，不能直接和2025年末在营门店数相减，去推算半年的开店量。对这类快速扩张的企业，口径、时间点和门店状态必须先统一，规模故事才有分析价值。

最后，关闭265家加盟店看起来占比不高，但网络仍然年轻，许多新店还没经历完整的租约、竞争和消费周期。判断模式稳不稳健，未来更该关注同店GMV、成熟门店留存、加盟商续约、多店加盟商占比、库存周转和食品安全事件，而不只是总门店数。

五、给管理者的启示：加盟扩张的核心不是放权，而是重新划分经营权

鸣鸣很忙最有价值的启示，不是“找到一个热门品类就去加盟扩张”，而是先判断哪些决策必须由总部统一，哪些工作更适合交给本地经营者。商品池、采购、价格、数据标准、履约和质量控制有全网协同价值，应当集中；租赁、用工、社区关系和现场服务高度依赖本地条件，可以交给加盟商。边界越清楚，加盟越可能变成组织分工，而不是管理失控。

第二个启示是，让总部的收入来源，和它真正创造的价值尽量对上。鸣鸣很忙主要靠商品销售、而不是一次性加盟费赚钱，逼着总部长期建设货盘和供应链。别的加盟企业未必要用同样的收费方式，但都该回答一个问题：总部是在加盟商签约时赚钱，还是只有帮门店持续经营时才赚得到钱？两者会导向完全不同的组织行为。这种收入模式的设计，与2026增长负责人必读：15篇Runwise精华文章，系统拆解营销、PLG与GTM增长中强调的“增长必须与价值创造挂钩”的理念一致。

第三个启示是，扩张顺序应该由网络经济决定，而不是急于铺满地图。低毛利零售需要先做出区域密度，再扩到相邻市场，让仓储、运输、督导和品牌认知被反复用上。如果门店增长没有降低单位采购和履约成本，更多网点就只是更多复杂度。

管理者还要同时看两张经营表：一张是总部的收入、毛利、库存和仓网效率；另一张是加盟商的动销、租金、人工、损耗和投资回报。只看总部，会把向门店出货误当成消费者需求；只看少数明星加盟商，又会盖住整个网络的分布差异。真正可持续的加盟系统，必须让两张表在较长周期里同时成立。

鸣鸣很忙的规模壁垒，也不在“有两万家还是三万家店”这个静态数字上。只有当每一家新店都能让采购更有议价、仓配更高效、选品反馈更快，同时没有让加盟商和食品安全风险失控，规模才会继续换成能力。对任何想用加盟加速增长的企业来说，这才是最难、也最值得复制的部分。