瑞幸咖啡把3万店模型带到美国：低价、数字化与极速展店还能成立吗？

一句话看懂：瑞幸咖啡把中国验证的“数字化零售+高性价比+极速展店”模式带进纽约曼哈顿，但进入美国后，成本结构、法规环境和消费习惯都发生根本变化。低价不再适用，纯App和无现金模式受到本地法规限制，财务造假退市的历史也构成信任成本。美国咖啡市场成熟且竞争集中，瑞幸目前仅开出十余家店，尚处早期试验阶段。这套模型的真正考验在于：哪些能力可以跨市场迁移，哪些经营环节必须重新设计。答案远未揭晓，但它提供了一个观察中国企业跨市场复制能力的现实样本。

当中国验证过的增长模型进入美国，最先需要重算的是什么？

瑞幸咖啡真正做对的一件事，是把咖啡从“空间生意”改造成“数字化零售生意”——用App承接点单和复购，用数据提高选址与营销效率，用供应链规模支持高性价比。在中国这个被星巴克教育了二十多年的市场里，它用几年时间把门店数做到了对手的数倍。

截至2025年末，瑞幸全球门店总数达31,048家，全年净增8,708家，相当于平均每天净开23家，成为国内首个突破3万家门店的咖啡连锁品牌。2025财年总净收入492.88亿元人民币，同比增长43.0%；GAAP口径净利润约36亿元，同比增长21.6%；全年GMV（商品交易总额）566.49亿元。而就在2025年6月，这套在中国被反复验证的“App驱动＋高性价比＋快速展店”模式，第一次进入纽约曼哈顿——一个成本结构、法规环境和消费习惯都与中国明显不同的市场。

对中国企业而言，这篇案例真正值得研究的不是“瑞幸又开了多少店”，而是一个更具体的问题：一套在中国成本结构和消费环境中跑通的商业模式，进入美国以后，原来的关键条件是否仍然成立？瑞幸进军美国仍处于早期，答案远未揭晓；但它已经提供了一个观察中国企业跨市场复制能力的现实样本。

一、它面对的处境：从财务造假退市，到重新寻找海外增长

瑞幸首先要解决的不是增长，而是从财务造假和退市危机中活下来。

2020年1月，做空机构浑水公开一份匿名做空报告，指控瑞幸数据造假。同年4月，瑞幸自曝时任首席运营官刘剑等人财务造假，涉及约22亿元交易额；5月收到纳斯达克退市通知；6月29日正式在纳斯达克停止交易、进入退市程序，股价定格在1.38美元，较17美元的发行价缩水约九成。美国证券交易委员会（SEC）认定，2019年4月至2020年1月，瑞幸通过关联方虚假交易伪造了超过3亿美元销售额，2019年净营收被夸大约21.2亿元。2020年12月，瑞幸同意支付1.8亿美元民事罚款与SEC达成和解，在和解中既未承认也未否认指控；2021年9月，又与美国集体诉讼原告代表签署了约1.875亿美元的和解意向。造假的代价，是管理层大换血、退市、巨额赔付，以及长期存在的信任问题。

如果故事停在这里，瑞幸只是又一个中概股造假样本。真正值得研究的是，它随后完成了债务重组、管理层更换和内控重建，并重新回到增长轨道。钱治亚、刘剑被免职后，郭谨一接任并主导重整。截至2023年6月，瑞幸成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌；此后继续加密门店，门店数远超星巴克中国，后者截至2025年一季度末在华门店约7,700家。退市之后的瑞幸，不只是恢复原有经营，而是重新调整了门店、产品和运营系统。

重整成功之后，新的问题也出现了。当一家公司在本土做到3万家门店、月均交易客户逼近1亿，继续保持高速增长会越来越难，价格竞争也持续影响利润，公司需要寻找新的增长来源。瑞幸的出海节奏相对谨慎：2023年3月以新加坡为首站，2024年底以品牌授权方式进入马来西亚，直到2025年6月才第一次把门店开到亚太以外的美国。美国业务因此不是简单扩张，而是对其中国模式关键条件的一次重新验证。

二、它在中国做对了什么：把咖啡做成可复制的数字化零售

瑞幸在中国跑通的，是从“卖一杯咖啡的空间体验”，转向“用数字化和供应链，把咖啡做成高频、高性价比的零售消费品”。支撑这套模式的是三个相互配合的动作。

用App接管点单、获客与门店运营

传统咖啡店通常重资产、依赖店长经验，也较依赖门店自然客流。瑞幸要在短时间内开出上万家店，就必须降低对个人经验的依赖，让选址、定价、补贴和复购尽量由统一系统管理。

瑞幸从一开始就采用“App线上点单＋门店自提”的快取模式。用户、订单、优惠券和复购数据都沉淀在自有App和会员体系中，门店主要承担制作与取餐，而不是提供长时间停留的社交空间。

所有交易数据进入统一系统后，可用于选址、产品测试、差异化发券和门店单位面积产出管理。优惠券也不只是统一打折，而是根据用户活跃度、竞品门店位置和门店经营情况进行差异化投放，使补贴可以被计算和调整。取消传统收银环节，也减少了部分门店人员需求，使单店结构更轻。

瑞幸还把快速上新做成了相对稳定的经营流程。产品端先小范围测试，再根据销售反馈调整，用数据从大量候选产品中筛选更有潜力的新品，长期保持较高的更新频率。App、社群和会员体系则让公司能够反复触达已有用户，一次9.9元活动或新品推送，就能重新带动部分用户下单。门店因此不再只依赖路过客流，而是可以依靠公司已经积累的用户持续产生订单。这是瑞幸数字化门店与传统咖啡馆的重要差别：前者依赖统一系统管理用户和门店，后者更依赖单一门店的位置、服务和现场体验。

用供应链规模支撑长期低价

低价如果长期依靠补贴，很难持续。要让“便宜”成为稳定能力，就必须降低咖啡豆采购、烘焙和门店运营成本。尤其在与库迪等品牌持续价格竞争时，供应链能力直接决定低价能够维持多久。

瑞幸以“9.9元”为代表的价格吸引用户，同时在后端扩大产地直采和自建烘焙产能，减少中间环节成本。2023年4月，瑞幸宣布将“9.9元”感恩回馈活动常态化，并持续两年；2023年6月开出万店后，又推出“每周9.9元”的常态化优惠。

支撑低价的是供应链投入。瑞幸与巴西签署大额咖啡豆采购协议，并自建多个烘焙基地。继江苏昆山基地投产后，截至2026年一季度，青岛、屏南、昆山与在建的厦门形成四地布局，规划总烘焙产能超过15.5万吨。据券商研究，直接采购熟豆通常比整合生豆采购与烘焙环节多出约20%—30%的溢价；采购规模越大、自建程度越高，成本优势越明显。

这场价格竞争有其特定背景。瑞幸原创始人陆正耀在被公司切割后创办库迪咖啡，两家公司在9.9元价格带上持续竞争。瑞幸能够在低价下维持利润，主要依靠产地直采和自建烘焙形成的成本基础，而不只是补贴。国际咖啡豆价格上涨后，瑞幸也开始调整价格策略：一方面继续用9.9元优惠券维持用户对低价的认知，另一方面提高部分主力现制饮品的实际售价，并从2024年起更重视品质与价格的平衡，通过茅台酱香拿铁、“黑神话·悟空”等联名和持续上新提升产品吸引力。低价负责吸引用户，供应链负责控制成本；低价是入口，但不是全部。

用自营贡献利润，用联营提高展店速度

只靠自营门店，扩张速度和资金投入都会受到限制。瑞幸因此用自营门店覆盖一二线城市并贡献主要利润，同时用联营模式进入更多低线城市。

数字化使门店运营更容易按同一套标准流程复制。联营侧采用“0加盟费＋梯度分成”，降低合作方的初始进入门槛，并把瑞幸与联营商的收益更多地与门店持续经营挂钩，而不是只依靠一次性加盟费。这既加快了低线城市扩张，也在一定程度上减少了只为收取加盟费而盲目开店的动机。

这套模式能够快速复制，仍然依赖统一系统。当选址、供货、定价和营销都进入标准流程后，开一家新店不再主要依赖个别店长的经验。2025全年，自营门店收入362.43亿元，同比增长41.6%，门店层面营业利润率约17.8%，是主要利润来源；联营门店收入115.94亿元，同比增长49.7%，增长速度更快。截至2026年3月31日，瑞幸全球门店总数已达33,596家，其中自营21,807家、联营11,789家。

三个动作共同形成一套经营系统：数据提高选址和营销效率，供应链支持低价，标准化加快开店，更多门店又带来更多用户与经营数据。瑞幸在中国形成的这套能力，是它进入海外市场的基础。

三、结果与转折：中国业务继续增长，美国仍只是早期试验

中国财务表现：2025年收入增长43.0%

2025财年，瑞幸总净收入492.88亿元，同比增长43.0%；GAAP净利润约36亿元，同比增长21.6%；GAAP营业利润50.73亿元，营业利润率10.3%；全年GMV为566.49亿元。进入2026年后，增长仍在继续：2026年一季度总净收入119.95亿元，同比增长35.3%；GAAP营业利润7.16亿元，营业利润率6.0%。

门店与用户：规模继续扩大，同店销售重新增长

2025全年，瑞幸现制饮品销量约41亿杯；截至2025年末，累计交易客户突破4.5亿，2025全年月均交易客户数约9,415万，同比增长31.1%。同店表现需要分阶段看：2024年受快速开店和价格竞争影响，自营同店销售一度转负；随着价格策略调整和新品带动，2025年一季度自营同店销售增长回到8.1%。

到2026年一季度，瑞幸累计交易客户数达4.73亿，月均交易客户数约9,309万，相当于每个月有近一亿人在App和门店系统中下单。庞大而高频的用户基础，既支持复购，也为选址、定价和新品测试提供更多数据。这是数字化门店能够持续积累的经营优势。但这些数据都产生于中国市场；它们究竟代表可带到海外的企业能力，还是依赖中国市场条件形成的结果，仍需要美国业务继续验证。

利润压力：第四季度出现增收不增利

2025年下半年，瑞幸出现“增收不增利”。2025年第四季度总净收入127.77亿元，同比增长32.9%，但GAAP净利润约5.18亿元，同比下降39.1%，季度营业利润率从上年同期的10.5%降至6.4%。主因之一是外卖竞争推高履约成本：2025全年配送费用达68.79亿元，较上年增长约143.8%。管理层也在财报会上表示，2025年大规模补贴形成较高基数，2026年的同店和利润表现“可能存在阶段性波动和挑战”。即使在中国，瑞幸也需要持续平衡规模、价格和利润。

美国试验：门店增至12家，但单店结果尚未披露

2025年6月30日，瑞幸在纽约曼哈顿开出首批两家门店，分别位于百老汇大道755号和第六大道800号，均为快取店，沿用“App点单＋门店自提”，支持Apple Pay、PayPal等本地支付，并采用无收银员自动取餐。根据其美国App公布的菜单，商品价格区间约为3.45—7.95美元，滴萃和美式处于较低价格带，果蔬饮品与部分特调处于较高价格带。整体定价与星巴克在美国大体接近，没有沿用国内9.9元的低价方式；新用户下载App后可享首杯1.99美元优惠。门店数量方面，截至2025年末，瑞幸美国自营门店为9家；截至2026年3月31日，增至12家。

目前，瑞幸美国仍处于早期试验阶段，门店数量在总规模中的占比极小。美国单店的客单价、租金、员工时薪、回本周期和盈亏情况，尚无可靠公开数据，本文不作估算。2025年年中宣布进入美国前后，瑞幸在美国OTC粉单市场（LKNCY）的股价一度创出历史新高，此后又受到外卖竞争和利润波动等因素影响而回落。股价变化不能证明美国业务已经跑通。

四、为什么不能直接复制：成本、法规与消费习惯都发生了变化

瑞幸的中国模式已经证明能够快速扩大规模，但这不意味着它可以原样搬到美国。至少有六个条件需要重新判断。

美国的成本结构不支持照搬9.9元

瑞幸在中国的低价能力，建立在人力、租金和供应链成本结构之上。进入美国后，人力和租金明显高于国内，这也是瑞幸在纽约没有复制9.9元，而是把价格定在与星巴克接近的3—8美元区间的重要背景。

这也不是美国市场的单一现象。瑞幸在新加坡的定价同样接近当地星巴克，在马来西亚则采用品牌授权、由当地上市公司运营。到目前为止，瑞幸在海外市场都没有复制国内的极低价格。这说明，低价虽然是其中国模式中最有辨识度的部分，却也是最依赖本地成本条件的一部分。当人力、租金和供应链成本发生变化，原来的价格策略就必须重新设计。

纯App和无现金模式会遇到本地法规

在中国，取消传统收银、采用App点单和门店自提，能够减少部分人力需求。但在美国，人力成本更高、劳动法规更复杂，数字化能够节省多少成本，需要重新计算。

法规也会直接限制原有模式。自2020年末起，纽约市已禁止商家只接受无现金支付，旧金山和费城等城市也有类似规定。瑞幸在中国形成的“纯App、纯电子支付、无收银员”模式，在这些城市无法原样执行。数字化程度越高，对支付、劳动和消费者保护制度的依赖也越强，因此进入新市场时需要预留更多本地化调整空间。

财务造假退市仍是进入美国的信任成本

瑞幸重回美国市场，仍然带着财务造假和退市的历史记录。这既会影响品牌信任，也意味着它在美国的信息披露和合规运营更容易受到严格审视。

多数中国企业出海没有这项特殊历史，因此不能把瑞幸危机后的复苏路径直接当作通用经验。瑞幸的一部分合规投入和传播压力，是在处理自身历史问题。

低价在美国未必等于高性价比

在中国，低价和高频购买帮助瑞幸形成了较强的性价比认知。但美国咖啡市场成熟、门店密集、消费者选择很多，同样的低价也可能被理解为产品档次较低，而不是高性价比。

瑞幸在美国选择接近星巴克的定价，而不是复制国内低价，至少说明公司没有简单沿用中国市场的价格定位。价格定位一旦与品牌、产品和消费场景不一致，后续获客、复购和门店扩张都会受到影响。

美国市场更成熟，竞争也更集中

据美国全国咖啡协会（NCA）估算，美国成年人年人均咖啡饮用量约729杯，接近人均一天两杯；据《2025中国城市咖啡发展报告》，中国人均年饮用约22.4杯。美国是一个消费习惯已经成熟的市场，依靠“教育用户多喝咖啡”推动增长的空间明显小于中国。

与此同时，星巴克在美国拥有约1.7万家门店和数十年的先发优势，本土还有Peet’s等成熟品牌。瑞幸面对的不是需要从零培育的市场，而是已经形成稳定消费习惯和竞争格局的市场。

目前只有十余家店，结论仍然太早

到目前为止，瑞幸美国只有十余家门店，运营时间不足一年，既不能据此判断它会成功，也不能判断其低价模式一定失败。几家门店的开业热度不足以代表长期经营结果。

真正需要观察的是未来若干个季度的单店收入、成本、复购、开店速度和本地化调整。在公司披露这些数据之前，对美国业务保持阶段性判断更合适。

五、给管理者的启示：先分清可迁移能力与本地条件

先区分企业能力与本地条件

瑞幸的数字化运营和供应链整合，属于可以带到其他市场继续使用的企业能力；9.9元是否能够盈利，则高度依赖当地的人力、租金、供应链和消费习惯。跨市场扩张前，企业需要把过去的成功拆成两部分：哪些来自自身能力，哪些来自本地环境。把本地条件误认为企业能力，是复制失败的常见原因。

换市场后，逐项重做核心假设

商业模式的每个环节都有前提，例如人力成本、租金水平、用户对价格的敏感程度，以及是否允许纯电子支付。进入新市场时，需要逐项确认这些前提是否仍然成立。瑞幸在美国没有沿用国内低价，而是采用接近星巴克的定价，就是对当地成本和竞争环境作出的调整。

把历史记录和合规要求纳入进入策略

瑞幸的退市历史提醒企业，治理与合规不只是后台成本，它们会影响企业能否进入某个市场、以什么方式进入，以及消费者和合作方是否信任企业。面向法规严格的市场时，历史记录、信息披露、支付规则和劳动制度都应在进入前纳入商业设计，而不是等开店后再补救。

给管理者的自检清单：

• 我的核心竞争力中，哪些可以跨市场使用，哪些依赖本地成本与消费环境？
• 如果把商业模式搬到一个成本更高、习惯不同的市场，哪个环节最先失效？
• 我的低价或高性价比，来自稳定的成本优势，还是持续补贴？后者能够维持多久？
• 新市场是仍需培育的市场，还是已有成熟品牌占据主要位置？原来的增长方式是否仍然适用？
• 是否存在历史记录或合规问题，会影响企业进入新市场的资格和方式？

今天就能开始的小行动：拿出公司最成功的一项经营方式，用一页纸把它拆成“企业能力”和“本地条件”两栏。仅完成这次拆分，就能更清楚地判断它能否复制到其他市场。

结尾：真正要验证的，不是瑞幸能否打败星巴克

瑞幸美国业务真正值得观察的，不是短期内能否打败星巴克，而是它在中国形成的数字化运营、供应链和展店能力，能否在成本、法规和消费习惯不同的市场重新成立。

一家企业在本地市场取得成功，通常同时依赖内部能力和外部条件。进入新市场前，必须分清哪些能力可以继续使用，哪些经营环节需要重新设计。对中国企业而言，瑞幸案例提出的真正问题不是“要不要学瑞幸出海”，而是：过去的成功中，哪些属于企业自身能力，哪些只是特定市场条件带来的结果？