如何增加创新收益：Intuit精益创业实践

公司要想不断成长，就必须改变它的产品创新模式。Intuit精益创业实践通过快速实验方法开展一个新计划，在过去的半年中展开了1300多次实验，成功从一家新创公司发展为一家价值数十亿美元的大企业。为了让我更好理解这种快速迭代的实验模式，Intuit创始人为我介绍了印度的一个案例。

自1983年创建以来，Intuit公司一直致力于为个人和小企业设计会计和财务工具或直接将会计和财务工具销售给他们。由于一系列的创新成果，这家公司从一家新创公司发展为一家价值数十亿美元的大企业。然而经过24年的发展，创始人斯科特·库克意识到，公司要想不断成长，就必须改变它的产品创新模式。他和卡伦·汉森尝试通过快速实验方法开展一个新计划。当我在2013年见到卡伦·汉森的时候，他已经是首席创新官了，而且Intuit公司在过去的半年中展开了1300多次实验，为了让我理解新的创新模型是如何运作的，他讲述了印度的一个项目。

迪帕·巴楚是Intuit公司新兴市场小组的领导者，这个小组的一个任务是为印度的农民开发一款新产品，农民是印度经济的重要部分。这个小组在花时间和农民交流之后发现了他们的痛点和需求，那些销售易腐烂产品（如农产品）的人都有一个亟待解决的问题：当这些农民销售农作物时，为了找到粮食的购买者，他们仅能够承担去一个市场的费用，因此这些农民和市场代理商就价格进行谈判时，缺乏透明度。

当市场代理商向一些农民介绍价格的时候，他们实际上通过采用一些手段使其他农民无法知悉价格。在没有冷藏设施的情况下，农民们需要在有限的时间内卖掉农产品，他们无法在当地供需基础上找到最好的买家。在很多情况下，农民们被迫以一个很低的价格出售货物，只为了带点收入回家。巴楚的团队制定了一个目标：开发一个产品帮助农民的农作物销售收入提高10%。然后他们开始想办法。

巴楚团队的第一个解决方案是创建一个像易贝那样的电子商务平台，农民可以在这个电子商务平台上找到粮食的购买方式并就价格进行协商，谈好之后，他们再装载粮食，送往买主那里。但当巴楚团队将这个产品的原型展示给农作物市场代理商看时，他们发现代理商在没有当面验货的情况下不愿意出价。

巴楚团队的第二个解决方案是开发一种服务，使农民可以互相交流他们各自都种了什么农作物，这样农民就可以更好地预测哪种农作物需求量更大。但是，当Intuit公司测试这个想法的时候，他们发现农民们不知道该怎样根据这些信息做出决策。

巴楚团队的第三个解决方案是在农民销售产品之前，通过短信提醒的方式，为他们提供各市场农作物的价格。巴楚意识到这个产品背后存在几个假设：农民能否读懂短信？市场代理商是否愿意把价格告诉Intuit公司以实现共享？当农民将农作物带到市场之后代理商是否还会承认当时的市场价格？

巴楚的团队决定做一个实验，于是他们雇用了愿意尝试这项服务的50位农民和5个市场代理商。在六周时间里，两位Intuit公司的团队成员到市场上去收集价格信息，与此同时，第三位团队成员在办公室向每位农民发送有关不同地区农产品价格的短信。这个方法无法规模化操作，但是它让团队了解了这个终端移动技术解决方案的前提是否成立。在这场测试的最后，他们发现农民和市场代理商都已经接受了这项服务，而且农民的收入提高了20%，是他们最初目标的两倍。这个实验造就了最终产品（现在叫作Fasal）的成功，该产品完善后推向市场并持续改进，它作为一项自动化服务，为顾客提供定制短信内容，吸引了超过100万名农民参与其中。

实验驱动型的创新方式并不是新兴市场所独有的，而是Intuit公司对创新方式进行重新思考的标志。“我们已经从一个有着8000名员工的公司发展为有8000名创新者的公司。”汉森告诉我在过去的五年里，这家公司利用试验创新方法使它的创新收益从20%增加到29%，价值增加了18亿美元。为了创建快速实验文化，Intuit公司做了一个大胆的尝试——将整个公司当作持续学习的实验室来运营，这样的尝试收获颇丰。

试验就是不断学习

实验就是不断学习

试验可以被定义为一个发现“什么有用、什么无用”的迭代学习过程。企业做实验的目标其实并不是得到一个产品或解决方案，而是学习——学习有关顾客、市场和引导企业找到正确的解决方案的可行选项。

当通过实验进行创新时，不必努力地去规避错误的想法，你的目标是尽可能多地快速且低成本地检测出哪些想法可行。这与传统的创新过程是非常不同的：分析市场、产生创意、内部讨论、选择一个解决方案、在投放市场之前通过多阶段的质量检测来完善它、从实际用户那里得到反馈。在为印度市场开发Fasal的时候，Intuit公司并没有开会讨论三个解决方案哪个才是最好的。为了测试他们的假设，公司将其创意以一种粗略的形式放在真正需要使用最终产品的农民和代理商面前。这种方式需要将思路从基于分析和专家意见的创新转变为基于构思过程和实验的持续学习的创新。

这种面向更多迭代、以学习为基础的创新模式的转变已经在很多领域发展了很多年，它是史蒂夫·布兰克的顾客验证模型和埃里克·莱斯的精益创业模型的核心，它是IDEO和青蛙设计公司等产品开发型企业一直用于其客户（如苹果、迪士尼、英特尔、SAP等）的设计思维模型不可分割的一部分。随着数字化测试的发展，持续实验方法已经成为越来越多产品、服务、传播渠道的常态性方法。硅谷新创公司的立场和主张，它们认为从来没有真正的最终产品，每次创新都只是测试版，后续是还要不断演变升级，这成为越来越流行的观点。

但是，公司的创新（投资一项新业务、发布一款新产品、现有产品的升级）和三人合伙开的小公司（一个APP可能就是整个组织的全部业务）的创新是完全不同的。另外，不是每种产品都可以将测试版（如汽车）完全投放到市场上。因此应该根据具体公司的背景来对试验创新方法的原则进行调整。事实上，实验和试验也是不一样的。不同类型的商业实验可以有不同的设计方法、不同的操作方法，可以用来解决不同种类的问题，但是所有的试验都有一个共同点：它通过测试新想法、发现哪些有用和哪些无用，来进来持续学习。

原文来源：摘自《智慧转型》

作者：大卫·罗杰斯（David L.Rogers）著