随着我们摆脱疫情，企业创新将成为组织和经济增长的关键驱动力，但创新本身并不容易，在此过程中有许多陷阱需要避免。以下是企业在创新之旅或开启创新旅程时的5个常见错误：
- 直接跳到解决方案
这是企业犯的头号创新错误。太多的企业仍然浪费时间和资源来为不存在的客户需求发明解决方案。创新研究专家罗伯特.库珀发现，创新失败背后的首要因素是“在识别市场真实需求方面缺乏彻底性”，团队经常“做出假设以证明项目合理性”。通过花时间预先识别客户希望看到解决的真正未满足的需求和问题，可以节省创新过程成本更高的建设周期、错误和返工，同时提高创新成功率。 - 有创新实验室就会创想涌现
在过去的五年多里，建设创新实验室一直是许多企业的头等大事。现在问题不在于创新实验室本身。所有团队都需要空间（物理和心理）来创造和创新。有时我们需要通过公告和榜样发出文化变革的信号。问题在于如何利用它们，以及我们的寻求捷径的心态，我们认为建造一个闪亮的创新实验环境将解决不了所有的创新问题。空间只是构建更具创新文化的一个杠杆。真正创新的组织采取生态系统方法，将实验室与其创新战略、流程、团队和运营模式的其他元素联系起来，而不仅作为一个独立的空间来运营：穿着时髦的法兰绒衬衫坐在3D打印垫上，戴着VR护目镜坐在咖啡间喝着玛奇朵。 - 没有授权或负责的内部创新团队
许多企业已经跃迁成立了内部创新团队，作为解决缺乏以客户中心和创新的良药。我所看到的组织出错的地方是，他们雇佣了一支充满激情的团队，却没有给他们真正的职权范围、预算或产品负责权。设计（或创新）是创造新价值，通常以产品、服务或更好的工作方式的形式满足客户或用户的需求。然而，由于几乎没有职权范围，也没有任何类型（当前或未来）投资组合的所有权，这些团队从一开始就会失败。发生的事情要么是，设计师绝望地把头撞在太多的墙上，要么整个团队在缺乏切实成果后立即解散了！设计主导的创新需要嵌入到创新团队中——营销、产品、技术、研发和创新团队。 - 将创新视为机会奇迹
创新往往被视为一种潮流或口号。即“我们需要推进一个创新项目（或者是设计冲刺），以建立我们的创新管道并成为破坏者”。然而，一个独立的想法项目或车间不会扭转局面。这种反复无休，没有持续关注的方法永远不会创造任何长期的可持续创新增长。创新要取得成功，它必须像往常一样成为组织日常结构的一部分。这意味着拥有自己的领导力和榜样，一个与总体业务战略保持一致的具有明确机会和重点领域的创新战略，一个以客户为中心的、实验驱动的流程、结构和团队，并直接进入日常议程上的定期会议和/或评审。 - 在烟囱中创新
没有什么比烟囱思维更能扼杀创新的了。从这里没有发明的氛围，到团队在不同的相互矛盾的KPI上衡量，再到没有认同的工作交接，团队在原始想法和混沌中打转。然而，组织仍在筒仓式运营（并试图创新）。然而最具创新性的组织在真正的跨职能团队中工作，从构想到推出，所有部门都有代表。虽然他们的参与在整个创新过程中都随着他们的技术专长而不同，但这种早期和持续的认同仍在继续承诺和势头。在的同一研究中，罗伯特·库珀博士将在真正的跨职能团队中工作确定为第五大创新成功因素。
创新成功没有捷径，但可以吸取了很多教训。我们认为奏效的是，当团队在鼓舞人心的创新文化中以正确的方式做正确的创新项目时。要构建这样一个环境，需要周到地开发和整合以客户为中心的设计和创新到团队或组织的所有方面。
1. 从使命开始
创新组织需要具有鼓舞人心的目标，将员工和团队团结起来。一个引人入胜且被充分理解的目标对团队的激励远远大于单纯的财务数字。没有人只为数字而创新。一个明确而鼓舞人心的目标给了团队这种动力，并让人们发挥出最佳成绩。
在谷歌，免费食物、免费健身房和干洗服务对其创新文化都非常重要，但它相信谷歌的宗旨真正留住了创新人才——“加入我们组织世界信息的疯狂想法！”
迪士尼乐园是另一个很好的例子，他们的使命是“给家庭带来幸福”，激励和指导创新。创新端到端客户体验的团队甚至为您在迪士尼乐园的下一次骑行或景点排队也变得有趣。
2. 聚焦的创新战略
在创新方面取得成功的组织有一个明确的创新战略，与该组织的总体战略和目标相关联。
创新战略通过规划组织想要创新和增长的明确重点领域（机会领域），为团队的创新努力提供了方向。它还概述了他们寻求的创新雄心——从渐进式、进化到革命性。伟大的组织将建立一种可持续的创新方法，在雄心水平和时间跨领域管理混合创新项目组合。
新西兰航空公司在过去十年的创新战略中，通过专注于赢得登机手续、休息室和机上客户体验，实现其“鼓舞人心的伟大旅程”的目的。由此产生的创新包括获奖安全视频和经济舱Sky Couch，也恰如其分地命名为拥抱舱。空中沙发不仅提高了顾客的满意度，还增加了年轻家庭长途旅行的倾向。
3. 严谨易用的流程/工具
例如，Runwise咨询团队为不同的客户会使用不同的创新方法来匹配不同水平的创新雄心与目标，例如增量创新的5天设计冲刺和革命性创新的12周创新加速器。
4. 可获得的资源和资金
众所周知，Adobe为每个工作人员提供1000美元的资金，并且没有提出任何问题来将他们的创新想法付诸实践。随后的级别可用于开发成功的概念，直到发布。全球消费品巨头联合利华采用阶段门工艺进行创新，即项目在门会议上提出，以获得下一水平的资金。
5. 自组织的创新团队
创新组织设计其结构、工作空间和团队，以实现其目标和创新战略。他们有量身定制的空间和团队，专注于在不同雄心水平上生成新概念，并在开发和商业化这些概念方面也是如此，但始终以协作和跨职能的方式共同努力。这还可以包括与公司以外的组织和初创企业合作。
例如，专业自行车公司与迈凯轮赛车公司合作，在技术、实验室（风洞）和知识产权方面，以解锁其赛车系列的性能、速度和空气动力学收益。
6. 变革型创新领导力
如果你看看世界各地的全球调查，大约78%的高级领导者认为已拥有有效的创造力、实验和创新文化。然而，只有37%的员工同意。我们在组织对创新的就绪程度和高管团队认为组织对创新的就绪程度之间存在巨大的两极分化。创新神秘面纱：高级领导者往往是创新落后的真正罪魁祸首。
创新组织拥有并倡导创新的领导者。他们将每个人团结在一个共同的目标上，为项目和榜样创新行为提供许可、支持和资源，如以客户为中心、创造力、协作以及原型和测试。他们庆祝并分享他们球队艰苦的胜利和令人谦卑的失败。
创新型领导者最重要的品质是什么？本质就是同理心。这是一种随处可见的品质和心态。领导者尽最大努力很好地了解他们的客户，但他们对自己的员工和员工做得不够好。以创新为核心驱动力，理解同理心意味着理解价值观、动力和驱动力，然后利用这些来建立产生创新的文化。
微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）是倡导同理心等创新行为作为创新关键来源的领导者的一个例子：“同理心是创新的源泉，因为创新来自一个人抓住客户未满足、未表达的需求的能力。”
总而言之
我们知道企业需要推动创新，但如何推动创新呢？我们知道如何使用这些工具，但如何使用？从根本上说，这归结为我们如何领导组织，在那里，我们所有员工都愿意帮助我们合作推动创新，并做推动创新所需的事情——这是关于文化，即组织如何日常运作。
创新不是某人能创造东西，而是在组织内做一些非常酷的新东西或所谓的“最终结果”。
建立更具创新性的文化没有捷径，但也有共同的成功因素。要建立创新文化，需要有目的地发展和整合以客户为中心的设计和创新到团队或组织的各个方面。
Jackie Pan
