任何一位具有丰富经验的医生都遇到过“奇迹痊愈”的病例。身患绝症的病人突然之间康复了。这种现象有时是自发的，有时是求助于信仰，或者通过荒谬的饮食疗法，或者通过黑白颠倒的作息方式。只有偏执的人才会质疑这种痊愈的发生，并批判它是不科学的。这些现象确实存在。但是，没有医生会将这种奇迹痊愈的案例收录在书本里，或在课堂中给医学生讲授。这些案例无法重现，无法传授或学习，这种现象也极为罕见。毕竟，绝大多数绝症患者最终死去。
同样地，一些创新也不是按照有组织、有目的、有系统的方式发展的。带来这些创新的创新者得到了“缪斯之吻”，他们的创新是灵光乍现的结果，而非来源于有组织、有目的的辛苦工作。这类创新无法重现，不能传授和学习。目前还没有教人成为天才的方法。很多人认为发明和创新是传奇，其实不然，灵光乍现的机会很难出现。更糟糕的是，据我所知目前还没有一个“灵光乍现”转变为创新，它们一直都只是聪明创意而已。
有史以来，最伟大的发明天才当数莱奥纳多·达·芬奇。他笔记本的每一页都有一个惊人的想法，包括潜水艇、直升机、自动锻造机。受1500年时的技术水平和材料的限制，这些想法没有一个转化为创新。事实上，在当时的社会经济发展水平下，这些想法也不会被人们接受。
每个学生都知道蒸汽机的发明者是詹姆斯·瓦特。事实并非如此。科技史学家都知道1712年托马斯·纽科门(Thomas Newcomen)建造了第一台蒸汽机。这台蒸汽机能够做很多有用的工作，如英国一个煤矿用它来抽水。
瓦特和纽科门都是有组织、有系统、有目的的创新者。瓦特的蒸汽机将如何镗制平滑的汽缸这一最新知识同冷凝器这一“缺失环节”的设计相结合，发展成为一种基于流程需求的创新，更加符合创新的模式。当时已经有几千台纽科门蒸汽机投入使用，这为瓦特蒸汽机的接受度奠定了基础。
但是，燃烧发动机以及随之诞生的现代技术的真正“发明者”既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家罗伯特·玻意耳(RobertBoyle)。玻意耳的发明纯粹是“灵光乍现”，但他的发明无法运行，也不可能运行。因为玻意耳通过火力爆破来推动活塞，这会弄脏汽缸。每个冲程之后，都要将汽缸取下来进行清洗。玻意耳的创意起初启发了帮他制造火力引擎的助手丹尼斯·帕潘，随后是纽科门和瓦特，使他们研发出可以运行的燃烧发动机。玻意耳这个天才仅仅拥有一个聪明创意。它属于创意史，而非科技史或创新史。
来源于分析、系统和勤奋工作的、有目的的创新，是所有可以讨论和阐述的创新实践。但这种创新也是所有需要阐述的创新，因为它至少包含90%的有效创新。与其他领域一样，创新中的卓越表现者必须学习并掌握创新这一学科。
那么，代表创新学科核心的创新原则是什么?有一些必须做的事情，也有一些不能做的事情，另外就是一些条件。
一、必须做的事情
第一，有目的、有系统的创新起始于对机会的分析。
它以对创新机会源的全面思考为起点。不同领域中，不同创新机会源在不同时间的重要性不同。例如，对于基础工业工艺中的创新者，对于在经济明显存在不协调情况的流程中(例如在造纸流程中)寻找“缺失环节”的那些人，人口统计特征变化的意义极小。同样地，创新者在通过创造新的社会工具来满足人口统计特征变化引起的需求时，与新知识的关系也不大。但是，对所有创新机会源都应该系统地加以分析和研究。仅仅注意到这些机会源是远远不够的，必须系统地、有规律地来组织研究。
第二，创新同时是概念性和感知性的。
创新的第二件必须做的事情是走出去察看、询问、倾听。这种做法无论怎么强调也不为过。成功的创新者同时使用左脑和右脑。他们同时观察数字和人。他们分析把握某个机会所需要的创新。随后，他们走出去观察客户并了解客户的期望、价值观和需求。
这样创新者可以感知创新的接受度和价值，也可以感知这个或那个方案是否符合客户的期望或习惯，然后思考：“这项创新需要展现出什么，才能使那些不得不使用它的人们会想要用它，并从中看到他们自己的机会?”否则，正确的创新可能会以错误的形式展现。一家为美国学校提供计算机程序的领先企业就遇到过这种情况。对计算机心生恐惧的教师认为计算机毫无用途，甚至是一种威胁，也就不使用这些优秀高效的程序了。
第三，创新必须简单聚焦，才能行之有效。
创新应该专注于一件事情，否则容易引起混乱。如果它不够简单，则将很难运作。任何新生事物都会遇到麻烦，如果创新过于复杂，则难以解决。有效的创新全都极其简单。实际上，人们对创新的最高评价是：“这太明显了，为什么我就没想到呢?”即便是创造新用途和新市场的创新，也要有一个具体、清晰、有所设计的应用。它应该专注于所能满足的一个具体需求和所能产生的一个具体的最终结果。
第四，有效的创新从小处开始。
它们只是尝试去做一件并非宏大的具体事情。它可能是让车辆在轨道上行驶时取电，这创造了有轨电车。它也可能是在火柴盒里放置同样数目的火柴(比如过去是50根)，这催生了全自动火柴生产设备，其瑞典发明者几乎长达半个世纪垄断了世界火柴市场。那些旨在使产业发生革命性变化的创意或计划，往往最后遭遇失败。
创新最好能从小处开始，只需将少量人员和资金投入一个小而有限的市场。否则，创新者很难有足够的时间来进行调整和改变，而这是成功创新的必要条件。早期的创新很少是完全正确的。只有当规模较小、对人员和资金的需求不高时，才能做出必要的改变。
第五，成功的创新旨在获得领导地位——这是最后一桩“要做的事情”。
这并非指最终要成为一家大型企业。没人能够预言一项特定的创新最终是成就一家大企业还是只不过表现平平。但如果一项创新在初始阶段就不曾想过获得领导地位，它很难有足够的创新性，也很难有所成就。要想成为领导者，可以采取大相径庭的战略，既可以是瞄准行业或市场的支配性地位，也可以是在某个流程或市场发现并占据一个小小的“生态利基”。但是所有创业战略(即旨在利用创新的战略)，必须在给定的情境中取得领导地位。否则，就只是为竞争者创造机会罢了。
二、不能做的事情
首先，不要过于聪明。
创新必须能由普通人来运作。如果创新想要具有一定规模和重要作用，就需要让笨人也能够操作。毕竟，只有能力一般的人才是充足的、永远能找得到的。而过于聪明的创新，无论是设计上还是执行上的创新，都几乎注定要失败。
其次，不要多元化，不要分化，不要试图一次做很多事情。
这是“必须做的事情”的必然要求：保持专注。偏离核心的创新容易变得松散，它们只会停留在创意阶段而不能转化为创新。这个核心并不一定是技术或知识。不论在商业机构还是公共服务机构中，相比于知识和技术，市场知识实际上是企业更好的核心。创新努力必须有一个核心，否则将会四处分散。一项创新需要将各方努力汇聚起来，还需要参与人员互相理解，这些都要求有统一的核心。多元化和分化将会破坏这种统一的核心。
最后，不要尝试为未来创新。要为当下创新!
一项创新可能会有深远的影响。它可能需要20年才能完全成熟。正如我们所见，计算机的工作模型面世之后，过了25年，也就是到20世纪70年代初，计算机才对企业的运作模式产生重大的影响。但计算机在出现之际就有了一些现在的具体应用，如科学计算、薪酬支付管理和模拟训练飞行员等。如果要针对老年人开展创新，只讲“25年后会有很多年纪很大的人，他们需要这个”是不够的。创新者必须能这样讲：“现在就有足够多的老年人，这个可以改变他们的生活。当然，时间也站在我们这一边——25年后，老年人会更多。”除非能够即时应用，否则创新就仅仅是莱奥纳多·达·芬奇的笔记本中的“聪明创意”而已。现实中很少有人能像达·芬奇那样天赋异禀，仅仅凭借笔记本是很难像他那样万古流芳的。
爱迪生可能是第一个充分理解第三条忠告的创新者。1860年或1865年左右，同时代的其他电气发明家都在为电灯泡而努力。但直到十年后各项知识具备之时，爱迪生才着手研制电灯泡。在知识欠缺之时，研制电灯泡是“为未来创新”。在知识具备之后，电灯泡成为“当下”的需求。爱迪生集聚巨大的力量，组织卓越的人才，几年内都全神贯注于这一机会。
创新机会有时会有很长的提前期。在药学研究中，10年的研发工作往往是常态，算不上漫长。没有一家制药公司会去研究不能满足现有医疗需求并可立即得到应用的药物。
三、三个条件
最后，还有三个条件。这三个条件明显可见，但往往被忽视。
第一，创新是工作。
创新需要知识，也需要巨大的创造力。显而易见，有些创新者比普通人更有才智。创新者很少会在两个或两个以上领域中工作。尽管爱迪生具有卓越的创新能力，他也只专注于电气领域。金融领域的创新者，如纽约花旗银行，在零售业和医疗保健领域也许就难以创新。正如其他工作，创新也需要才干、独创性和资质。这些条件都具备之后，创新就成了艰苦、专注和有目的的工作，需要极其勤奋、有毅力和全心投入。如果缺乏这些，才干、独创性和知识将变得毫无效用。
第二，要想成功，创新者必须立足于自身优势。
成功的创新者会多方寻求机会，然后自问：“哪一个是适合我的，适合我们公司的，可以发挥我们(或我)的长处，而且有绩效证明我们(或我)是有能力做好的?”在这方面，创新与其他工作毫无差异。考虑到创新的固有风险以及知识和工作能力的特有优势，基于自身优势的创新就显得尤为重要了。
与其他有风险的活动一样，创新也需要“性情相投”。企业若不是真正尊重自己所做的事，是不可能做好的。例如，制药公司必须由有科学思维、自认为“严肃”的人经营，它们没有哪一家会在口红或香水之类的“轻浮”行业有所成就。同样地，创新者与创新机会也要契合。对创新者而言，这个创新机会必须是重要的、有意义的。否则，他们很难持续投入到成功创新所必需的艰苦且困难重重的工作中去。
第三，创新是对经济与社会发挥作用，是对客户、教师、农场主、眼科医生等各类对象的改变，或者是对流程的改变，也就是对人们的工作和生产方式的改变。因此，创新应该紧密结合市场并专注于市场，事实上创新是市场驱动的。
四、保守的创新者
一两年前，我参加了一所大学主办的创业研讨会。许多心理学家在会上做了报告。虽然观点各不相同，但他们都谈到“企业家特质”，认为它是“具有冒险精神”。
随后，一位著名的成功创新者和企业家受邀进行评论。他用了25年时间把一项基于流程的创新发展成为一家颇具影响力的全球性企业。他说：“你们的报告令我困惑。我觉得自己认识的创新者和创业者，包括我自己在内，跟其他任何人认识的一样多。在这些人身上，我从未发现过企业家特质。但是，我所知道的成功者都有且只有一个共同点，那就是他们都不是冒险家。他们都尽力界定自己所能承受的最大风险，并尽可能降低风险。否则，他们都不会获得成功。至于我自己，如果我曾想成为冒险家，我会进入房地产或商品贸易业，或者按照母亲的意愿成为一名职业画家。”
这番话和我的体验完全一致。我也认识很多成功的创新创业者，他们之中没有一个人喜欢冒险。
创新者的普遍形象是人们以流行心理学和好莱坞模式为基础勾勒出来的。这使得创新者好似超人和圆桌骑士的化身。在真实生活中，大多数创新者并非浪漫人物，他们会花费更多时间预测现金流而不是去寻找冒险机会。当然，创新本身充满风险。开车去超市买面包，同样有风险。按照定义，所有经济活动都是高风险的。其实“捍卫昨天”(也就是不创新)，比“创造明天”更有风险。
我所知道的创新者都能成功地界定风险并加以控制。他们成功地对创新机会源进行系统分析，随后找到机会并加以利用，无论是风险较小且能清晰界定的机会(如利用意外事件或流程需求)，还是风险较大但能清晰界定的机会(如基于知识的创新)。
成功的创新者是保守的，他们不得不如此。他们并非“风险导向型”的，而是“机会导向型”的。
