企业创新失败的原因，全在这里了

企业创新就像在雷区里骑自行车，需要充分的计划、技巧和运气。企业创新失败的原因有很多，对于传统大型企业来说，企业创新面临的其实是更深刻的，根深蒂固于企业价值以及工作系统和流程的文化惰性。

在上个世纪，很多大型企业就能可靠地预测未来五年的公司情况。现如今，科学技术改变了21世纪的游戏规则，也模糊了企业的业务格局，企业想要成为明日之星的话就不得不适应科技变化。

想要开展客户采访？

很抱歉，销售部门会拒绝你和客户进行交谈，以防破坏他们之间的关系。

想要进行快速实验？

不好意思，你需要先填写这份长达10页的项目资金申请书。审核通过大概需要评审委员会几周的时间。不过，先告诉我你的投资回报率是多少？

想要实现云端部署？

还是抱歉，出于隐私原因，你必须在内部部署。不然的话，风险、时间和成本都会大大增加。你确定还要继续吗？

上述问题只是常见问题中的九牛一毛。想要体验成功的喜悦，企业流程、系统和价值文化需要与实现企业创新真正所需的行为和现实条件高度匹配，例如速度、创新实验、跨职能团队和与客户之间的联系等等。

听起来工作量很大对吧？任务量的确很大，这也是很多创新项目在还没有开始之前就失败的确切原因，通常表现在下文所述的三个方面。

简单销售

大多数传统企业内部都缺少除了渐进性创新以外的其他创新能力。因此，它们都会向外寻求顾问和帮助，从而获得相关的指导。但更重要的是，他们还可以将责任转交给企业外部的其他机构。

不了解企业真正缺乏什么

令人遗憾的是，绝大多数决定向外购买创新服务的企业高管其实都不知道他们究竟购买了什么。知道从何处开始创新本就是一个很困难的问题，但当管理者从行政管理等事项中调出并冠以有名无实的“创新经理”的头衔时，这一问题就变得更加复杂了。

上述的调任方式还充分说明了企业对创新的重视程度。这并不是在说采购经理或者其他经理无法胜任企业创新的职责。但如果是我在决定创新经理的人选，我一定会将这一职位交给在创新领域有充足经验的人，并期待创新经理可以培养在这方面没有经验却富有兴趣的年轻人。

企业创新是一种无形的商品服务。销售企业创新服务的外部顾问通常会告诉你：“你要知道企业创新是非常困难的，我们没有办法保证其一定成功，但是可以大幅提高其成功的概率。企业创新首先需要你深刻地了解企业的创新目标以及各部门之间不衔接的地方。然后，我们需要解决的就是在部门的间隔之间架起一座座沟通的桥梁，从而营造出一种真正支持创新的企业文化环境。要看到创新的最终结果也许会需要几个月到几年的时间，而且创新的过程也是非常艰苦的，我们会遇到很多强劲的阻力，甚至会树敌无数。除此之外，你也可以选择黑客马拉松（hackathon）。”

杀手锏式的解决方案

很多外部的顾问都称自己的拥有最灵活最有效的解决方案，例如设计思维训练、初创企业孵化和创新实验室等。虽然这些方案都具有潜在的效益，但是真正有意义的创新和价值创造需要的不仅仅是孤立的创新方案，而更需要一种整体全面的、能够覆盖整个企业组织和文化的解决方案。

很多时候，外部顾问这么做的原因是他们在无意识中便受到了自己偏见的影响，认为自己的解决方案可以有效地解决问题。有时也因为他们只想卖出自己的产品从而赚取收入。

利益的冲突

因为外部顾问的主要目的还是为了赚取收入，所以他们的产品通常只是为了用来解决最普遍出现的问题，从而很少提供为企业量身定做的、真正有意义的解决方案。当然了，他们这么做既可以保持较高的利润，又不需要花时间重新设计和制定新的解决方案，所以对于咨询公司来说，这么做是说得通的。但是，客户公司则会因此产出劣质的产品和服务，从而损失利润和企业信誉。

我经常听我们的客户说道“我们之前和X顾问交流过，但是他们并不想为我们公司提供量身定制的解决方案，并且声称他们的方案是唯一且最好的出路”。每当我听到这些绝对化的言辞时，我都会高度警惕，因为我深知每个企业都是不一样的。

同样的解决方案在不同的情况下也许会产生完全相反的效果。如果一个解决方案不考虑企业的组织情况，不考虑其所处的行业情形，或者不将日新月异的现实情况纳入考虑范围的话，那么这个解决方案一定是不成熟的。

难以把握行为倾向

人类的行为源于内心深处渴望支配一切的控制欲，这就是行为经济学家所称的“行为倾向（action bias ）”。举一个经典的例子，在临床试验无法验证治疗有效性的情况下，人们依然会选择接受治疗。

当我们做一些他人期望自己做的事情时，行为倾向就会产生。在工作中，这体现在我们需要让同事或上级看到自己正在忙于某事，而不是坐在办公桌旁碌碌无为。

虽然统计学数据告诉我们，守门员站在原地不动时截击点球的概率更高，但是他们还是会倾向于向左或向右扑球截击。同样的事情也会发生在企业身上，有时候企业其实并不需要创新，但因为管理者为了寻求一时的控制欲，或者说管理者需要满足上级的期望，才做出了企业创新的错误决定。

容易摘取的果实

除了行为倾向之外，伦敦大学学院的一项研究结果还表明，人类倾向于接受难度最低的方案。我们的大脑会产生一种认知偏见，对耗时费力的选择和方案提出“差评”，从而诱使我们接受简单易行的方案。

具有行为倾向是一件好事情，但需要我们良好地把握行为的正确性。

创意不等于创新

在企业创新中，人们通常会认为创意和创新是同一个概念，以至于出现了商业创意这个新行业。好的创意具有解决企业创新问题的潜力，但并不是最关键的条件。

Michael Dell有一句话说得好“创意可以作为商品销售，但是创意的实现是无法通过购买得到的。” Fast Company也回应了这一观点，其说道：“创意和创新是有区别的，创意是创造新事物的过程，是实现创新的先提条件；创新则是创意的实际应用。好的商业创意是创新的开端，但有创意却不实行，便完全失去了创意的价值。”

风险投资者在投资初创企业的时候会遇到无数的商业创意；但是，他们只会了解其中8000家初创企业，与2000家公司见面，最后投资其中的20家企业。无论商业想法有多么的新颖，投资者主要还是会考虑创意的可执行性，时机和运气同样是不可或缺的。这就是75%的初创公司在筹集了数十亿美元资金后却在Series G融资阶段依然失败的原因。

有想法但是没有下一步

很多情况下，当大型公司开展设计思维冲刺时，他们其实并没有明晰的下一步计划，不知道如何将创意转化为有效的商业实验。当企业真的有下一步规划时，通常也都是直接跳向结论，那就是这些想法会产生不必要的资金浪费，并且还无法产出低保真原型。

正确的投资方法应该是用一小部分资金测试50个类型不同的商业创意，如果成功的话，再投入后续资金。但是，很多高级主管通常只会选择两到三个他们认为最合适的员工想法，在不考虑客户需求的情况下，便将时间精力投资到这些想法上。这样的投资方式必然会带来失败，也正是因为这样，商业创新成了企业主管眼中商业失败的代名词。

当创新计划事与愿违

更糟糕的是，如果没有强力的方法来推进创意的实施，那些最具创新思想和能力的人会逐渐丧失他们工作的热情和信心。时间一长，他们甚至会产生跳槽的想法。

未经实施的创意是没有价值的。

如何应对挑战？

所以，在咨询外部顾问时，企业究竟如何才能避免陷入上述陷阱呢？

除了要时刻留心他们口中绝对化的言辞和万能解决方案之外，你可能还应该向其询问以下这些问题：

采取行动前应咨询的一些其他问题：

1. 我们怎么才能知道你销售的产品和服务符合我们的需求？
2. 你用哪些标准来衡量成功？以投入还是成果为基础？
3. 你会根据我们公司的现状制定因地制宜的方法吗？如果是的话，究竟怎么做呢？
4. 你有没有之前的案例或者记录能向我们清楚地展示过往的成果？
5. 你将如何解决我们公司创新道路上潜在的问题？你有这方面的经验吗？
6. 你具有哪些关于企业创新的资历？我们将和贵机构的哪些部门合作？他们的资历又如何？贵公司将如何完成宣讲的内容以及过往的结果又是如何的呢？
7. 你能帮我们将创意变成实践项目吗？如果是的话，会怎么做呢？你之前又有什么类似的经验？
8. 收取的费用是多少，以及是如何定价的？（注意有些公司会将合作伙伴的员工薪水、办公费用、中介费用等转嫁到你的身上）
9. 你做企业创新多长时间了？（注意一些设计思想顾问上周可能才刚刚完成了在线的IDEO课程）
10. 你有哪些合作伙伴？（你可能更想选择与科技公司和学术界等有合作伙伴关系的咨询机构）
11. 你之前和哪些公司一起合作过？（留存率是质量的信号，而不是质量的保证）
12. 贵机构会定期对自身业务开展产品想法和黑客增长的实验吗？

奥卡姆剃刀定律，即如无必要，避繁就简，也许已经赶不上时代的要求。简单的解决方案并不总是最好的，就比如在企业创新方面，复杂全面的思维方式才是最需要的。

在此之外的其他解决方案往往会以失败而告终。

作者：Steve Glaveski

原文来源：three reasons most corporate innovation programs fail