创新研究|创新组织应具备的4种关键创新角色

创新角色

每家公司都力求创新,但大多数都忽视了创新的关键要素。 如何确定你的组织需要哪些要素?以及哪些员工风格可以填补创新角色的空白? 本文研究并提炼出四种可以带来成功的关键创新型人才风格,即发现者、定义者、优化者以及实践者,并解释了它们在各个部门的普遍性,除此之外,也概述了一个由四部分组成的框架,以确保你的团队或组织能够拥有这所有四种创新角色。

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我们在对组织创新的研究中,识别和检测了人们在追求创新时的偏好和角色。通过这项研究,组织可以更好地确定哪里需要什么样的人,以及应该与谁一起工作,来产生突破性的想法。

我们最新研究建立在2006年10月至2021年1月期间收集的数据之上,这些数据涵盖了各种组织中尽可能多的人——超过100,000人,准确地说是112,497人,且男女比例几乎相等。我们的受访者来自84个国家,他们在各种公司和行业里工作,包括了微软、安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)、波士顿交响乐团、NASA、哈佛大学以及哈佛商业评论等等。

其中的每个受访者都告诉了我们他们热衷于做什么,以及在解决问题时他们擅长什么,这些答案揭示了他们对四种独特创新风格中其中一种的偏好,每种创新风格都对应于四阶段创新过程的一个阶段即从发现新问题(发现者)开始,到彻底定义问题(定义者),再到评估想法和选择解决方案(优化者),最后到实施解决方案(实践者)

这四种风格都是企业或组织创新所必需的了解你的员工属于哪种风格的人可以使组织更有效地管理他们的创新工作。然而,根据我们的经验,大多数组织都缺乏某些创新风格,尤其是发现者,我们将提供一些具体的做法步骤来帮助组织克服这一缺陷。

一、组织创新亟需四种创新角色

(1)发现者

发现者通常根据自己的直接经验发现新问题和构思想法。对他们来说,与现实世界的接触和参与会提醒他们去注意那些尚待解决的参差和矛盾——这些问题若是解决则很可能转化为机会和可能性。然而,发现者只能在一定高度上发现这些问题,他们不一定倾向于清楚地表达对问题细节的理解,或发现潜在的解决方案。

在所有组织层级中发现者都是很少见的。总体来看,我们的样本中只有17%是发现者,其中19%为执行经理、18%为中层经理、15%是主管,还有16%是非管理者。这意味着除非领导者有意地将发现者纳入团队,否则团队可能根本没有发现者的存在。发现者对于他们周围的世界有着敏锐的洞察力,并能够创造和增加机会,因此,缺乏发现者会使组织更有可能错失有价值的变革机会。鉴于群体认知多样性的重要性,这样的角色缺失可能会损害企业的创新绩效。

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(2)定义者

定义者更喜欢通过抽象分析而不是通过直接经验来理解问题。像发现者一样,他们喜欢构思,但相比之下,他们更喜欢清晰地对问题进行建模,将各个部分、关系和见解整合在一起,将其用作一个或多个解决方案的基础。

定义者是第二稀有的创新风格,仅占样本的 19%。他们在大多数职业层级中分布的比例相对平均,分别有17%、18%和17%是非管理层、主管和中层经理,但更多的高管(25%)属于定义者。这可能反映的是对该角色的特定认知需求:执行经理须从战略上规划更远的目标,而不是执行更多的策略任务。

定义者常见于需重视理解问题和定义问题的工作,例如组织发展 (61%)、战略规划 (57%) 和市场研究 (52%)。相反,在运营 (7%)、技术支持 (11%) 和项目管理 (13%) 方面的岗位中定义者最为罕见。

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(3)优化者

优化者通常是评估想法并提出解决方案的人。他们更喜欢系统地检查所有可能的备选方案,以便在已知选项中实施最佳解决方案。

优化者在较低层次的职业人群中最为常见(27% 的非管理层),并且随着职业层级的提高而减少(23%的主管、22%的中层管理人员和20%的高管)。 由于大多数解决方案都是在较低的层次结构中实施的,因此这些级别的岗位更有可能优化是有道理的。

优化型的人才也最常见于寻求实用、精确和详细的计划、流程和解决方案的岗位中。工程(43%)、制造(38%)和金融(36%)行业中的优化者比例最高,产品开发人员(9%)、学术人员(10%)和学校教师(11%)的比例最低。

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(4)实践者

实践者是将解决方案付诸实施的人。他们喜欢采取行动,在思考之前就会尝试新的解决方案,然后根据这些实验的结果进行调整。

实践者是最常见的创新人才类型,占受访者的41%。其中有36%的实践者是执行经理,非管理层 (41%)、主管 (44%) 和中层经理 (43%)中这一类型的人也十分常见。

在IT运营(64%)、客户关系(51%)和行政(50%)等需要取得短期成果的职位上工作的人更偏向于实践者风格。艺术家(6%)、战略规划者(7%)和设计师 (10%)中的实践者最少。

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二、组织面临创新角色平衡挑战

管理者应该重视以下这两个问题:

  1. 创新风格通常分布不均。如上文所说,在我们的研究中,只有大约17%的人是发现者,而41%属于实践者。
  2. 人们往往会根据自己的创新风格来划分不同的职业角色和管理层级。例如,发现者主要出现在非工业化的职业中,而定义者在战略规划和组织发展部门最为常见。

这两个发现指向了同一个问题:你所处的组织和团队可能缺乏创新风格的平衡,并且认知多样性不够。如果认知差异分布不均(例如,实践者更多而发现者更少),以及如果人们会根据他们的创新风格偏好来选择职业和组织(例如,发现者更有可能成为艺术家和教师,而不是高管和工程师),那么我们预计大多数组织和团队都会缺乏理想的多样化的创新认知。 

三、以SMRT框架打造创新组织

为了更有效地创新,组织需要做两件事:1. 培养更多能够发现问题的发现者;2. 确保掌握所有四种创新风格人才。为此,我们提出了一种创新四步法,即“SMRT”框架:

  1. 结构(Structure):将所有创新风格进行平衡。
  2. 模式(Model):自上而下展示所有创新风格的重要性。
  3. 奖励(Reward):为发现问题创造激励机制,鼓励发现问题。
  4. 培训(Train):创造学习所有创新风格的机会。

虽然在我们的研究中,很少有公司部署了这四种策略中的一种以上,但我们认为这些策略是相辅相成的,并且使用所有这四种策略将能够推动企业的创新进程。

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① 结构(Structure)——采用正确的团队结构

管理者和他们的团队在尝试解决复杂的且定义不明确的问题时,往往会陷入困境,因为潜在的解决方案存在很大差异。如果管理人员能够识别他们面临的是创新过程的哪个确切阶段,那么他们可能就会对需要集结的人才类型有所了解。但很少有能够做到这一点的人,这就意味着管理者首先没有采用能应对这些情况的正确的团队结构。

为了改进创新的过程,管理者首先要问:我们的团队在创新的哪个阶段卡住了?接下来,管理人员需要确定该阶段所缺失的创新风格。例如,在谷歌黑客马拉松的现场实验中,我们发现敏捷实践阻碍了创新,因为它们将团队的注意力集中在实施阶段,而不是创意产生阶段。在这种情况下,组织可以通过识别发现者并扩大他们的贡献而受益。如果团队里没有发现者,组织可以要求其他成员扮演其角色。

即使团队在优化或实践方面遇到困难,也不必阻止你的创新。以美国一家大型健康保险公司的战略开发团队为例,该团队的任务是向高级管理层推荐一项新的公司战略,但无法就最终建议达成一致,并陷入了困境。每次他们有新的建议时,都会有人坚持要修改建议,以使新信息加入其中及策略更全面。当我们分析他们的概况时,我们发现该团队除了一名实践者(行政助理)外,完全由定义者组成。该团队最终没有试图达成完美共识,而是通过招纳实践型人才来使团队成员多样化,来帮助他们达成管理层可接受的战略。

② 模式(Model)——自上而下展示所有创新风格的重要性

我们的研究发现,组织倾向于激励和选择具有某种特定创新风格的人。例如,需要进入市场的组织更偏向雇佣实践者并激励实践行为;需要改进产品的组织偏向于雇佣优化者并激励优化行为,等等。然而,创新过程需要所有四种创新风格,否则组织可能会在一个创新领域取得成功而在另一个创新领域失败。

因此,高级领导者面临着一个挑战(或机会),那就是证明自上而下向组织展示当下急需的创新风格的重要性。这是可能的,因为创新风格只是一种认知的状态,而不是固定的人格特质,是可以通过培训来学习的。事实上,领导者的具体风格不如他们在创新过程中根据需要进行转变的能力重要。

我们可以思考埃隆马斯克和他在SpaceX和Tesla扮演的角色。在SpaceX,埃隆马斯克主要展示的是发现者风格,他以炸毁火箭来了解它们的工作原理而闻名,他甚至将火箭爆炸称为“快速计划外拆解”(RUDs),从而使这种活动正常化。通过对发现者行为的重要性进行建模,他鼓励并允许他的SpaceX团队也这样做。然而,哪种创新风格是关键任务可能会随着时间而改变。在他的另一家公司特斯拉,挑战已经变成了如何在批量生产上进行创新,这种创新需要优化思维,因此,马斯克在特斯拉展示了优化者风格——当Model 3生产严重落后于计划时,马斯克公开表示要睡在工厂车间并直接监督Model 3的生产。

我们样本中的一些领导者展示了在创新过程中进行转变的非凡能力,从而显着提高了组织绩效。例如,在我们研究的一个部门,新任消防队长和他的副手们觉得他们的观点已经过时,缺乏对未来的愿景或战略。作为主要的实践者,该团队正在努力制定新战略,这是一项是属于定义者工作的任务。然而,通过新消防队长的努力,该团队确立了成为精英部门的愿景。具体做法是,新消防队长制定调查问卷分发给部门成员作为事实调查工具(发现者行为),在为期两天的研讨会中,新任消防队长和他的副手们与部门成员一起制定了一个由六个行动(定义者和优化者行为)支持的长期愿景,最后创建了委员会来推动每项行动落地(实践者行为)。

通过这些行为的循环,新消防队长可以有条不紊地与他的员工一起完成整个创新过程,来制定他们都能接受的策略。因此,该部门调整了资金以增加人员配置,并实施了双重岗位制度,来奖励和支持希望专注于核心能力的成员们。这使他们能够掌握比其他部门更高的创新水平,并获得同行的认可。

③奖励(Reward)——创造激励机制,鼓励发现问题

由于员工会因工作出色而获得奖励,因此他们往往会竭尽全力去避免超出其工作职责范围的问题。这也意味着他们会想办法避免发现新的问题,尤其是那些更复杂且需要他们做更多工作的问题,或者需要他们与不同的部门合作的问题。这种行为非常普遍,以至于一些研究人员将这种行为视为“角色外行为”,即一种要求个人超越其工作范围的行为。

我们的研究表明,有一个明确的解决方案可以解决这一局限性:公司应该通过提供奖励来吸引员工发现问题,而不仅仅是为他们提供这样做的自由。 2020 年,《华尔街日报》将3M的15%规则称为“美国企业最被低估的创新战略”,该规则邀请员工将15%的时间用于自己喜欢的项目。此外,3M通过下放责任、鼓励对错误保持相当大的容忍度,并确保每个部门至少30%的收入来自过去四年间推出的产品,从而使积极发现问题成为每位员工日常工作的组成部分。

给予员工这种程度的自由后,3M可以通过多种方式来明确地奖励发现问题的人。他们的晋升系统——“双阶梯系统”,允许员工选择两个平行的阶梯之一来发展他们的职业生涯,这两个阶梯的薪酬和福利相同,两阶梯的一侧是负责推进科学和产品,另一侧则是负责管理人员。这激励了员工将他们的才能发挥到可以做得最好的地方,并避免了聪明的研究人员可能会远离科学的阻碍(以及避免聪明的研究人员变成了糟糕的管理者)。3M久负盛名的“卡尔顿协会”荣誉,通常被称为“3M诺贝尔奖”,也表彰了那些从根本上重塑了行业的人。重要的是,这个奖项的提名来自于同事,而不是像大多数公司一样通常来自于管理层。在我们的研究中,很少有人能够主动发现问题,因此我们建议所有公司都制定激励措施,鼓励员工参与问题的发现。

④ 培训(Train)——提供培训,为员工学习所有创新风格提供机会

大多数商业培训和商学院都会引导未来的企业领导者向优化者和实践者的方向发展,为什么?因为他们倾向于将我们已经解决的问题提出给未来的领导者们。追溯到1973年,管理界的思想领袖亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg) 表明,管理者将大部分时间花在了短期任务上,换句话说,正如我们在研究中发现的那样,大多数管理者都是实践者,但这是可以改变的

例如,有一种培训的方法是让人们处于问题密集的环境中。在一项对日本公司的研究中,我们发现在表现最好的组织中,研发部门聘请的工程师和科学家的职业生涯始于销售,而不是研发部门。当我们问及原因时,他们说:“我们不想让他们认为我们会直接告诉他们需要解决的问题,而是希望他们了解客户的问题。”这些公司还通过培训员工对工作流程和当前工作方式的“不满意”,来开发有效的员工建议系统。他们发现的问题随后被称为“金蛋”——一种创新和改进的机会,以供团队解决,并且企业会定期跟踪和庆祝创新成果。

我们研究中的另一组参与者受益于一种不同寻常的在职培训。一家快餐连锁店的经理团队包括十七名实践者、四名优化者、两名定义者和两名发现者。一旦他们意识到,他们尝试寻找解决方案而忽略了放慢速度来寻找正确问题所在,团队就会改变了工作行为——他们放宽了解决方案的截止日期,并会选择花更多时间来寻找真正问题的定义(定义者和发现者行为)。虽然有多种方法可以将团队思维方式从实践者转变为定义者和发现者,但他们会通过轮班服务客户来达成这一点。在发现并定义了以前未知的问题之后,他们找到了解决方案,实际上最终的实践落地还要比最初的截止日期更短。这说明,团队创造了为客户服务的条件,使他们能够像发现者和有洞察力的定义者们一样思考。

四、组织创新思维转变尤为关键

许多组织都在寻求创新,但很少有人知道到底如何做。 我们提出了一个领导者可以遵循和参照的蓝图,可以通过平衡创新风格(结构)、展示所有创新风格重要性(模式)、创造激励机制(奖励)和学习创新风格(培训)这些对于过程的把控来实现创新。

虽然每种创新风格都至关重要,但领导者必须要认可、保护、鼓励和奖励作为发现者的员工。 寻找创新最重要的因素是思维方式的改变, 领导者可以帮助员工将发现的问题视为创新的机会,而不是将问题视为障碍,这样才能够帮助推动创新、走向成功。

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