实战方法｜如何评估企业创新力？1000个案例研究总结的成果

编者按：在更新创新战略时，首先要对您的组织进行创新审核。以下是我们如何衡量您的企业创新是否成功。 

“我们目前的创新能力如何?” 

我们经常从世界各地的高管和创新经理那里听到这个问题。他们想通过将自己的组织和其他领先公司相比，来帮助自己找到提高创新水平的方法。

这个问题可能至关重要，但这样的解决框架不一定有用。企业在考虑如何使其更新的创新战略更符合不断变化的商业环境时，应从内部开始着手，而不是看外界其他公司在做什么。

你会得到以下关键问题的答案：

• 什么是创新审核?
• 为什么要进行创新审核?
• 创新审核如何运作?
• 案例研究和后续步骤

什么是创新审核?

创新审核是一种了解您的组织如何管理创新，并认识到漏斗的哪些部分在工作，以及哪些地方需要更多的努力的方法。

创新审核对于组织来说是至关重要的一步。它可以以第三方的角度，在执行升级创新能力的计划之前，对可能与实际情况并不相符的能力进行客观的反思和分析。

创新审核流程

为什么要进行创新审核?

创新审核的目的是了解创新过程的现状，同时避免启动和执行昂贵并且可能没有帮助的创新战略和项目。

从内部了解您的组织在创新方面的运作方式，这是避免浪费金钱（和时间）或挫败公司员工的最好方法之一。没有人想要进行其他目标模糊不清、不能真正实现所设定目标的变革管理潮流。
 

向内看有两个关键的优势：

1. 始于数据

从组织内部收集见解而不是对事情如何进展发表意见，可以为基于证据的决策奠定基础。收集数据还有助于设计适合组织需要的计划。每家公司都有一套独特的能力、流程、惯例、知识、遗产和对创新意义以及实现方式的理解。

2. 避免自上而下的信息不流通

为了制定有效的创新流程，必须从多个角度考虑员工的心声，将其视为应用于您的组织的设计思维。
 

创新审核如何运作？

首先，我们要扩大范围

研究设计过程是针对每个特定的公司所处环境量身定制的，但通常我们会先编制一份定量调查发放给全公司的各部门和业务单元，特别关注创新能力要素。这里的目标是了解当前如何在公司内部配置和运行创新，以便稍后将其与高层管理人员的半结构化定性访谈结果进行比较，这些人对项目生命周期中的创新过程具有广泛见解。
 
在此阶段，我们的目标是找出高管人员描述的战略创新意图与日常的业务工作之间是否存在差距。
受访者被要求说出他们在多大程度上同意或不同意某项特定的陈述，涉及的维度有：环境、治理、人员、领导力和创新成果资源。

然后，我们深入研究

我们组织对公司及其各部门的高管和高级管理层进行面试。如上所述，我们的目标是深入挖掘高层对公司创新能力、创新过程和创新成果的认知。
 
在最近一个案例中，我们基于四个常见主题，对每个参与者进行了时长仅30分钟的采访：

1. 当前创新能力
2. 创新项目之旅
3. 后创新项目之旅
4. 创新文化维度

 
这些领域涵盖了支持创新过程的一系列组织活动，并允许我们通过开放式问题获得深层理解来揭示关键见解（单击此处查看一些面试问题示例）。

这反过来有助于我们深入研究，并发现难以捉摸的造成创新的潜在障碍的原因。

在面试过程中，我们会用便利贴和笔做笔记，得到清晰简洁的答案。规则是：每个便利贴只记录一个想法或概念。这样，我们就可以在事后综合分析数据时理解它们。

客户案例学习

聚类

在我们最近进行的一次创新审核中，我们分析并聚类了从一对一访谈中收集的数据和见解。掌握便利贴上的所有信息有助于快速开始模式识别和聚类，如果访谈是记录在纸上或电子表格上的话，那将会困难得多。
 
然后，我们宣读见解，同时在大白板上组织它们，看有哪些主题和聚类结果。
这个过程助我们确定了基础主题。然后我们挖掘潜在的因果关系，它们解释了贯穿创新过程的见解之间的关系，我们可以很快发现发生的问题及其原因。
 

此过程基于特定的研究设计方法和范例。我们将研究方法建立在特定的本体论和认识论之上，以帮助回答所研究的问题、宗旨和目标。在本研究中，我们采用了主观>解释>归纳法>访谈研究范式的混合方法进行了大量的研究。

分类

一旦集群出现，我们就综合成关键主题。在最近的一次审核中，出现了9个类别

1. 创新战略：管理层和员工对创新的共同定义，以及它与公司目标的关系
2. 创新现状：当前如何处理创新过程和漏斗
3. 文化与项目：文化和个性如何推动创新决策
4. 创新类型：根据组织当前的配置方式，可以采取何种类型的创新
5. 资源分配：管理者和团队如何决定为创新项目分配人员、时间和资源
6. 业务建模：业务建模逻辑如何影响当前的创新成果
7. 优势：目前在创新执行方面运作良好的方面
8. KPI：用于所有类型创新(可持续创新H1、颠覆性创新H2、变革型创新H3)的度量指标，以及它如何使更激进的项目难以推进，甚至难以获得初步批准
9. 决策：约束（或有限理性管理者*）如何影响哪些项目或想法被扼杀或被批准

 
* 有限理性是赫伯特·西蒙提出的一个概念，它挑战了经济人概念所隐含的人类理性。理性受到约束，因为我们的思维能力、可用信息和时间都是有限的（Simon,1991）。简单地说，有限理性是指我们做出的决策是理性的，但要在我们当时所能获得的信息和心智能力范围内。

下一步是什么？

发现劣势 

客户在创新过程中遇到的挑战包括：

• 创新战略：管理层和员工之间缺乏对创新的共同的理解
• 业务建模：传统商业模式的逻辑应用于创新项目，其现有的快速成效、低风险成果可以自动消除任何潜在风险或创新的想法
• KPI：同样的指标被使用在所有类型的创新（H1, H2, H3）中，使得更激进的概念要取得实质性的进展，即使可能也是非常困难的
• 资源分配：H1项目和精益优化的关注，使得很难为H2和H3项目员工腾出超过18个月的时间。

下一步是组织创新战略冲刺，并定义一个简单的创新任务图，该图完全与业务目标一致。这最终将使一个平衡的创新项目组合(从增量到激进)成为可能，而不会扼杀风险更高、潜在回报更高的成果。
 

在创新上遇到麻烦？你不是孤军奋战

 
每个公司都有其独特的文化现状和典型的创新障碍（或缺乏创新）。
如果你是一名高管或创新经理，这是任何关于提升你的创新水平的对话的开端，以使你的公司回到正确的轨道上，同时避免潜在的破坏性失误。
 

从小事做起

我们的创新审核会持续一天。观察内部，更好、更客观地了解贵公司目前是如何支持和驱动的。然后，您就可以自信地判断创新过程中最需要处理的部分，以及哪些特定的创新计划格式是有意义的。
 

原文作者：Mike Pinder
原文链接：boardofinnovation.com/blog/how-to-assess-your-companys-level-of-innovation

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