问题定义工具和三种问题定义思维模式

在策划和设计方面——无论是针对一个简洁的新款程序，还是处理类似于气候变化或者大规模移民等的棘手难题——成功的关键就在于我们共同思考、讨论，进行 运营中的问题诊断 ，并找到解决问题的方法。

而这正是拟定问题框架的目的：站在体验者的角度提出问题，使整个团队就该问题共同研究、讨论，并设法解决。提出好问题是成功的起点，是解决好问题的关键。

“记者”和“厨师”

有成千上万的有用信息能用于确定问题。将信息进行归结，有利于我们在拟定问题过程的两个步骤中分别运用不同的思维模式进行思考：

• “记者”型思维：通过询问“何人”、“何事”、“何时”、“何地”和“为何”确定问题所在。使用这种调查方式能够 定义问题 范围和分析问题性质。
• “厨师”思维：利用“原料配方表”（也可说是填词游戏的形式），比如“在遇到（始发情况）时，（用户类型）希望通过（任务），达到（目标），但是发生了（问题），这让他们感到（影响）”，形成问题陈述，向他人说明问题所在。

虽然这两种思维模式和步骤是问题拟定的成功基础，但并不是你照做了，你的问题陈述就一定使人信服。要得出清晰且有说服力的问题陈述，需要经历一个复杂的 运营中的问题诊断 。

我们会因为过分伤脑，而在复杂曲折面前仓促逃跑。然后转头处理那些并不需过多专注、与实际问题无关的事情。但往往经过复杂的思考，才有机会以全新的方式思考、重新拟定问题，从而以截然不同的创新方法来解决问题。

“访客”思维：遗漏的思维模式

（在我看来）以上两种思维间的复杂之处在于，我们需要培养第三种思维——“访客”思维。访客对团队看待问题的习惯性方式并不熟悉，他们拥有“新鲜的视角”，他们会提出一些“傻”问题，比如“如果…会怎样？”这些提问能折射出真正的问题，非常有利于 运营中的问题诊断 。“访客”有自己的思维框架、观点视角，但需要时间和空间展现。

为“访客”思维创造空间

我曾对一些团队进行过拟定（或重新拟定）问题框架的培训，尽管在“记者”和“厨师”思维方面的进展非常顺利，我们的思考仍然受到3个因素的阻碍，以至于无法实现“访者”思维。

• 万恶的“蜥蜴脑”：我们本能地选择跳跃式思考方式，直达结论，企图找到固定的模式，仅凭10%的信息就以为了解100%的问题，等等。丹尼尔·卡内曼（心理学与经济学交叉的行为决策领域研究专家）在他的著作《思考，快与慢》中便说明了“蜥蜴脑”对我们的影响，这对那些古老的食人怪物是好事，但对我们现代人解决复杂问题则是个棘手麻烦。
•  个人臆断：我们看待世界（以及我们认为他人看待世界）的思维模式都是基于有限的信息、故事和传闻。
• 偏见思维：验证性偏见，锚定思想，沉没成本，邓宁-克鲁格效应，巴纳姆效应……人类的偏见无处不在。

哪怕以上的因素都不算最糟糕的，我们与他人沟通问题的方式本身就会排挤“访客”思维。决策过程中借助研究实例、故事报道和引用，或者是定量数据和图表，这本身是明智之举，但我们往往可能被限制在千篇一律的陈词滥调和空泛贫乏的业内行话中，往往延误 定义问题 。

将问题视觉化、语言化，能更好地解决问题

到这里，仅仅意识到我们认知局限，其实并没有多大帮助，只会让我们学聪明一点，但不至于真正启发我们实现创新、重新拟定问题框架。我们必须设计出新的工作方法，学会尽可能直面或避开这些局限。通过将“大脑运动”构造和问题进行视觉化的构建，我们可以减少“蜥蜴脑”的影响，直面个人臆断，避开偏见思维，为“访客”思维创造时间和空间。
换言之，最好的方法便是将问题视觉化，使用视觉或语言的表达（这在整个设计流程中都非常有用）。做到这一点，我们就能真正以全新的方式，以访客的角度看待和思考问题。

问题框架草图—— 可视化问题框架

下面是一个简单的草图例子，可以用以参照。你可以使用问题框架草图（Problem Framing Sketch）这样的视觉化方法，探索、组织和理清某个特定的问题，尤其是那些复杂、模糊或者引起误解的问题。以视觉化方法划定问题范围，能发现新联系和新问题，从而以一种截然不同的方式看待问题。大致就像是这样：

在草图中间是现有的问题陈述，作为出发点（图中以警告信号代替）。警告信号三条边分别代表探索问题的3个方面：

• 5个“谁”（Whos）——观点分析
• 5个“为何”（Whys）——原因分析
• 5个“然后呢”（So whats）——影响分析

此处的“5”为虚词，意在鼓励发散思维，而不是仅仅把目光停留在最先想到的1个“何人”、“为何”和“然后呢”。

如何制作问题框架草图？

可以自己画在纸上，或者写在白板上，与团队一起讨论。如果你发现没办法刚开始就深入展开，那么在这之前你可能需要先以“记者”思维充分考虑“何人”、“何事”、“何时”、“何地”和“为何”。
为了说明整个具体过程，下面展示澳大利亚企业软件公司Atlassian（敏捷开发工具Jira和Confluence的母公司）近期一个项目的问题框架草图作为例子。最开始的问题是，Atlassian的产品很难满足客户的需要：

在变得简约清晰之前，混乱和复杂是问题框架草图制作的必经过程。
如你所见，草图本身只是一个框架，以三角形为中心，根据三个区域的内容分组往上添加便利贴，图案和笔记。
你可以这样开始：在白板上画出一个大三角形作为中心，在其中填写目前正在考虑的问题……问题可能会改变，但你总得有个出发点！

5个“谁”（Whos）

询问自己（如果是团队合作，询问每个成员）：有哪5类人会受到这个问题的影响？如果涉及商业痛点或流程管控议题，你还需要对相关问题进行分类。让团队尽可能多地写出所能想到的类型（每张便利贴上写一种），必要时可以进行分组。如果得出的类型超过5种，则考虑：这些人中哪些与该问题最相关，最受影响？
接下来，对每一类人群，通过描绘同理心地图（Empathy Map）对可能的观点进行拓展。可以使用同理心地图的简单版本，也可以参照Gamestorming网站的示例详尽地描绘。探究每一类客户针对该问题的所思所感，所言所行。

但最好还是，与代表该类型的人们进行直接交流，询问他们对于该问题的观点，整理到同理心地图上去。
为什么要这么做？因为我们需要激发“访客”思维，让每一个人跳出他们原有的思维泡沫，跨出原有的框架，从他人的角度看待问题。

5个“为何”（Whys）

比起简单处理问题的某个表征，解决问题最有效的方法，是从根源上它。“5个‘为何’”活动在设计和产品创新领域非常流行，对于进行原因分析非常有益。
向每个人询问，为什么是这个问题需要我们去考虑，或者是什么造成了这个问题。让他们将回答写在便利贴上，贴到三角形下方的区域。比如问题是“我们没有完成销售15000台智能机器人的季度目标”，询问他们“为什么没能完成？”
可能会有好几种不同的答案，都可以写到便利贴上，然后需要将同类型的答案归类整理。然后针对这些答案，继续问“为什么”。比如，如果有人回答“这款机器人的颜色不符合潮流”，就问“为什么我们没有使用当下流行的颜色”，以此类推。
可以考虑拓展到更广泛的问题领域。用不了多久，你就会发掘出更多更五花八门的原因，指向最初的问题，因而促使你花更多的心思在这个问题上。接下来就跃跃欲试着要去解决这些原因了，但还需要再等等！我们还要先完成剩下的最后一个方面…

5个“然后呢”（So what）

影响分析是很有必要的。在考虑了问题的原因和相关人群的类型之后，第三个要考虑的方面便是“然后呢？”这里的“然后呢”并没有轻蔑调侃的意思，而是“问题出现之后，会发生什么？这个问题对每一类人有什么影响？”得到答案后，继续问“然后呢？”
比如，问题是“我们没有完成销售15000台智能机器人的季度目标”，询问“然后呢？”，得到以下的答案：

• 我们没能完成公司的业务增长年度目标
• 我不能获得销售奖金
• 仓库里会堆积太多智能机器人库存，却又要置入下一个季度的库存

继续问“然后呢？”，得出下面的答案：

• 市场会对公司失去信心，我们的股价会下跌
• 我们家去瑞士度假的计划泡汤了
• 我们可能要把上一季度滞销的库存丢弃销毁

你可以像在前两个方面那样，在白板上将这些内容视觉化地展示出来，包括直接写、贴便签纸或是画上简单的图案。
影响分析有助于观察研究不同类型的人们在这个问题领域中可能产生怎样的联系、应该将问题的哪一部分作为优先考虑，或是优先考虑哪一类人群；也有助于发掘新的潜在问题，（比如上面的例子中如何处理积压的机器人库存，）以此形成一系列的连锁反应。同时，影响分析还可以提供信息，从业务的角度，作为你在向客户或者相关利益者该问题值得投入精力解决（或应该尽快解决）的佐证。

适时后退，观察新联系

到这里，是时候后退一步，认真审视你的团队所构建的整个问题框架。这时候你看的问题“地图”会是你前所未见的景象。借此，你就能以新来访者的角度，以全新的方式看待问题。整个框架看上去一定会很混乱，也会有相对来说较为零散的内容，但是好处是你有可能看到对你来说完全新颖、见解深刻的部分，从而激发你提出一些可能从未考虑过的问题。
在以上的例子中，将智能机器人销售问题中的各个部分视觉化表现出来后，就能显露出其中的潜在问题，比如长期以来销售目标过于乐观，或是生产线无法及时适应快速变化的市场潮流。
有了全新的视角和全新的问题，现在可以切换回“厨师”思维，拟定全方位充分考虑的问题陈述。希望这一次绘制出的问题框架草图能够帮助你的团队集中精力在真正重要的问题上，制定出的问题陈述能够更有说服力，更有远见。

本文为作者新书Presto Sketching的节选翻译
原文链接：https://blog.prototypr.io/the-problem-with-problems-and-a-better-way-to-frame-them-visually-b3bb71f30baf
翻译者：吴晓君