MIT创新教授和顾问们的最新的疫情业务创新方法研究，分析了过去一年中对新冠疫情危机的不同的企业的创新响应，以一个全新的创新策略框架，可以指导企业高管如何发现组织内的创新能力，并确定如何更好地为疫后长期成功投入资源。
疫情改变的业务创新
虽然新冠病毒在疫情爆发2年多后继续对全球经济造成毁灭性的破坏，但它也继续迫使不同行业进行非凡的创新。公司在危机期间找到了营销、服务和运营以及办公协作的新方式。但在动荡时期进行的机会主义式变革，是否会在疫情过去后为系统性增长创造机会？
几年后，时尚品牌不太可能继续制作保护性口罩，或者理发师会在户外理发。然而，我们中的许多人可能仍然习惯于远程工作，或者选择通过远程医疗预约看医生，而不是在繁忙的通勤和面对面的就诊中浪费宝贵的个人时间。
乍一看，企业为应对新冠病毒所做的调整似乎只不过是对前所未有的情况的完全反应。然而，创新一直是冒险进入未知的不确定过程，最近的研究可以指导企业更好地了解过去一年的变化如何帮助他们比以往更强大地摆脱疫情。这种理解的首要关键是认识到有两种截然不同的创新类型；第二个关键是理解每种创新都需要不同的解决问题技能才能成功克服挑战并寻求增长机会。
旧金山大学创新研究员Johnathan Cromwell和MIT创新顾问Blade Kotelly通过最新的创新方法研究，分析了过去一年中对新冠疫情危机的广泛组织反应。其结果是一个强大的新策略框架，可以帮助商业领袖发现组织内的新创新能力，并确定如何最好地为长期成功投入资源。
业务创新方法的误解
今天组织中最常见的几种创新方法——设计思维、精益创业和服务设计——仅举几例——都有共同的解决问题方法。首先，您必须确定核心问题或客户需要解决的问题。然后，您可以生成许多不同的方法来解决问题，并与用户进行各种测试，以确定最佳解决方案。这种方法之所以有效，是因为它帮助商业领袖培养探索文化，同时与现有使命和当前目标保持密切一致。
然而，这个过程不一定适用于所有情况。例如，许多企业都在新兴行业运营，如物联网、个人机器人或生物黑客，这些行业的具体客户问题仍然未知。在这些情况下，研究表明，通过在解决方案（如新技术或专利）上锚定，然后寻找问题，而不是试图锚定问题，然后寻找解决方案，从而更成功。使用这个新兴的创新过程允许组织利用现有资源，探索全新的商业机会。众所周知的例子包括3M及其发明的便利贴；戴森，它找到了许多方法将其真空技术重新应用于其他产品类别，如手部卫生、空气净化和护发。
疫后创新的4种新方法
我们开发了一个策略框架来帮助商业领袖进行这种分析。（请参阅下图“疫后企业创新方法选择”。）首先，您可以评估您的组织对疫情的反应是否代表传统创新过程（满足与以前相同的客户需求，但采用修改的方法）还是紧急创新过程（满足疫情中出现的新客户需求）。其次，您可以预测这些变化将持续多久，无论是疫情结束后可能会消失的临时变化，还是将成为您组织未来运营常规部分的持续变化。
这就是疫后业务创新方法——组织可以更好地了解对疫情的反应，并根据看到的客户需求变化以及这些变化预计将持续多久来评估其未来的创新能力。通过确定您的组织在这个框架中的位置，您可以确定如何最好地利用过去一年的经验来设计与未来业务目标一致的新创新战略。
1.适配者。我们矩阵的适配者象限保留给那些在疫前已经生产的产品和服务需求暂时发生变化的企业。这包括餐厅创建户外餐饮和消费品公司Reckitt Benckiser等场景，该公司加大来消毒剂喷雾的生产力度，以满足全球疫情需求。在这个象限中，成功的公司已经学会了以更少的资源提供相同的产品或服务。
例如，一家总部在波士顿的广受好评的面包店集团的面粉有九个工厂供应，但当其餐厅在新冠病毒限制下经历了步行交通变化时，他们无法平衡对烘焙食品的需求。作为回应将所有烘焙转移到中央工厂，并将成品分配给每家餐厅，使其能够提高向劳动力少得多的客户提供食物的质量和一致性。因此，面粉学会了如何实时重新配置资源，以满足不断变化的客户需求。尽管这些变化预计将是暂时的，但该组织获得了新的解决问题技能，这些技能可以重新应用于未来的其他挑战。例如，它现在有能力快速应对新的食品趋势，或者它可以在小得多的地方开设新商店，因为没有足够的空间容纳完整的厨房。
2.优化者。成功的优化公司还学会了如何重新配置资源以满足现有客户需求，但由于这种需求将持续，他们必须将重点转移到提高交付这些产品和服务的效率上。以宜家为例，它以前投资于增强现实，以帮助客户选择家具，而无需亲自去宜家商店。在疫情期间，随着人流量有时几乎消失，该公司决定在这项新技术上进行更多投资，并增加了2000多种产品，客户可以在舒适的家中可视化。一旦疫苗分发和法规发生变化，零售店就会更广泛地重新开业，宜家可以通过优化其增强现实应用程序来继续创新，以补充和增强传统的店内体验。
3.领潮者。引领潮流的公司通过开发全新的产品或服务来应对危机，这些产品或服务在大流行后将继续受到高需求。例如，像美国许多医疗保健提供商一样，马萨诸塞州总医院（MGH）开始了一项全新的努力，在疫情期间提供远程医疗预约。医生和护士被要求学习如何使用这项新技术，开发提供护理的新技能，并实施新的常规来满足紧急需求。
展望未来，MGH可以通过继续创新提供这项服务，并努力制定提供虚拟医疗保健的黄金标准，从而在其行业中获得竞争优势。这包括改善用户体验，减少间接费用，并通过为患者安排预约提供更大的灵活性来满足其健康客户。
4.开拓者。在整个疫情期间，我们看到了许多开拓型公司的例子——那些利用现有资源解决他们以前从未解决过的新问题。以创新著称的戴森公司，看到疫情之下，世界需要更多的医疗设备，并认识到它可以生产呼吸机。有趣的是，由于戴森只能使用可用资源工作，它面临着不寻常的限制，迫使该公司开发一种全新的呼吸机设计——这种设计实际上可以以以前设计成本的一小部分来生产。随着新冠病毒成为遥远的记忆，对大量呼吸机的需求将减少，戴森可能会退出该行业。
然而，戴森的员工从这次经历中获得的技能是永恒的，对疫情期间从事紧急创新的其他公司来说，这些技能可以起到指导作用。许多企业遵循类似的流程，例如生产洗手液的酒精酿酒厂、生产口罩的时尚品牌以及制药公司重新使用药物以缓解新冠病毒症状。虽然这些似乎是基于意外情况的机会主义适应，但研究表明，这种类型的创新实际上可以定期系统地用于生产高度创新的产品和服务。
随着开拓者公司展望未来，他们可能想知道如何最好地利用这种创新来实现最佳增长。尽管紧急创新可以提供新的商业机会并产生巨大的长期价值，但它也给组织带来了需要克服的重要挑战。公司通常更适应使用传统的创新流程，这使他们能够以更具战略性的控制和方向来解决已知问题。新冠疫情危机表明，组织和领导人必须更加适应不确定性和模糊性——这是新型企业创新过程的基本部分。
为了成功驾驭这种模糊性，公司必须记住将流程锚定在解决方案的约束上，而不是问题的清晰度上。这可能涉及专注于业务中的一组狭窄资源，询问用户他们的产品如何以新方式有用，并迭代多个开放领域，直到流程快结束时出现明确而具体的问题。
疫情迫使几乎所有行业的公司在某些方面进行创新。在商业史上这个前所未有的时刻，一些人发现了将持续很久的新商业机会，另一些人开发了可以重新应用到解决其他问题的新技能，并发现了他们可能没有预见到的新机会。通过在我们的创新框架内定位他们的组织，公司领导者可以更好地了解他们如何经受住风暴，并利用新发现的创新技能实现长期成功。
原文作者：
Johnathan Cromwell是旧金山大学创业、创新、战略和国际商业系的助理教授。Blade Kotelly是麻省理工学院的创新顾问和高级讲师，也是麻省理工学院专业教育的讲师，教授创新和设计思维课程。
原文参考：
1 thoughts on “创新洞见｜MIT专家建议：下行周期业务创新的4种敏捷方法”
说得好
我很欣赏作者提出的那个创新框架，它在帮助企业领导者了解组织在疫后的创新能力方面非常有用。
这篇文章让我开始思考我们的组织是否能够在未来成功地进行长期创新
我很喜欢那个框架，它很好地概括了不同类型的创新。
创新对于组织的成功至关重要，尤其是在不确定的时期里。
创新是组织成功的关键，这篇文章非常好地说明了如何在疫情中进行有效创新。
这篇文章提醒我们，创新不仅是遇到困难时的应急措施，更是组织长期成功的关键
这篇文章非常及时，给了我们很好的思路去评估我们的组织在疫情中的反应，并制定创新战略
我很欣赏文章中提到的那个框架，它能够帮助企业领导者更好地了解组织在疫情中的反应。
这篇文章很好地提出了对于适应疫情后新的商业环境的挑战，确实需要不同的创新能力来解决。
文章中提到的那些例子非常有启发性，它们让我感到很有信心，我们的组织可以通过创新来克服当前的挑战。
我认为这篇文章对于企业领导者来说非常有帮助，尤其是现在这个时期。